《新晋管理人员管理技能训练》 课程信息

1、：课程信息： 课程名称： 新晋管理人员管理技能训练 讲师： 王明基 课程时间： 2008-11-21 课程提纲 第一讲：角色定位：决定人生成败的第一要务 一、 角色定位是管理的第一要务 （一）准确定位角色决定人生成败 1案例分析： 2角色定位 3角色定位的原则 （二）正确的管理角色定位 1管理者是承上启下的纽带 2管理者是企业成败的关键 3成功管理者的角色感 二、 成功干系人理论研讨 （一）对角色规范本质的认识 1市场经济是利益相关人联系在一起的经济 2市场经济是满足利益相关人需求的经济 3在市场经济中人们通过帮助他人获得收入 4任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己 5市场经济通过利他获得自己

2、利益的最大化 （二）项目干系人理论 1项目干系人 2主要项目干系人 3项目干系人示图 （三）战略干系人理论 1战略干系人 2确认解战略干系人 3战略干系人需求分析图标 （四）成功干系人类论 1成功干系人 2确认成功干系人 3成功干系人需求分析工具介绍 第二讲：职业精神：成功者的第一素质 一、 走向成功的职业精神 （一）责任胜于能力 1人是为自己工作的 2要为自己负责 3今天的行为决定明天的命运 （二）控制自己 1案例分析之一：“努力工作的结果” 2案例分析之二：“勤奋工作，南辕北辙” 3改变不理世界请改变自己 4盘点自己的收获 5案例分析：“母亲的启示” （三）你想从工作中得到什么 1得到物质

3、报酬 2得到劳动认可 3工作是带薪的培训 4案例分析：“以地主的责任感作长工” （四）敬业 1案例分析：“料理大师” 2案例分析：“17束塑料花” 3案例分析：“60万公里无大修” 2管理者可以免去你的职务，管理者不可能剥夺你的能力。 3成功者自主自己的命运 （五）目光远大 1法乎其上，得乎其中；法乎其中，得乎其下；法乎其上下，则殆矣。 2生命在于聚焦 3案例分析：“在自己手中” 二、 成就企业成就自己 1企业五大追求对人才成功的启发 2企业四大发展阶段对人才成功的启发 3案例分析：“与阿拉伯良种马赛跑” 三、 新晋升人员如何“博弈” 1围棋博弈与成功 2桥牌博弈与成功 3麻将博弈与人生失败

4、第三讲：目标管理：管理者的首要技能 一、 管理的最基本问题 （一）如何认定“目标” 1战略目标实施结点图 2结点图分析 3目标管理是新晋升管理人员最基本的工具 （二）基础管理模块分析 1认识管理的正确原则 2管理模块分析 3了解目标管理踏上管理的第一级台阶 二、 目标管理体系建设 （一）目标管理体系建设思路 1有目标管理,才有员工自我控制 2并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每一个人的工作。 3企业的使命和任务，必须转化为目标。 4如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，因此管理者应该通过目标对下级进行管理。 5高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成为

5、各个部门以及个人的分目标，管理者依据分目标对下级进行考核和奖惩。 （二）目标管理体系建设原则 1每一项工作必须为达到总目标而展开。 2衡量每一个员工是否称职，要看他对总目标贡献如何。 3称职的员工明确的知道他需要达到的目标是什么，否则就会指错方向，浪费资源，使组织遭受损失。 4绩效目标的设定始于组织最高层他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体各个员工。 5个人绩效目标完成，标志有助于组织战略实现的绩效已经产出。 6个人目标由员工与上级主管协商制定，包含绩效标准及如何测量。 （三）部门目标确定的方法 1借助经验确定管理目标的方法 2分解确定管理目标的方法 3按照运作流程确

6、定管理目标的方法 （四）员工管理目标确定的方法：工作产出法（国际最新方法） 1工作产出示图内涵 2案例分析之一：“销售秘书工作产出示图” 3案例分析之二：“礼品部工作产出示图” 4工作产出示图的两大内容 5工作产出示图制作的方法 6工作产出示图在管理中的应用 （五）沉淀管理经验，传承管理经验的方法 1学会管理流程图描述方法 2学会制定员工岗位规范方法 三、用绩效管理拉动管理目标完成 （一）绩效考核与绩效管理 1绩效考核 2绩效管理 （二）绩效管理实施技巧 1计划绩效 2监控绩效 3评价绩效 4反馈绩效 第四讲：解决问题的能力：纵横职场的葵花宝典 一、引言：何为解决问题的能力 （一）管理面临的问

7、题 1来自实践的数据：对1500名管理者调查的统计结果 2管理者的两大管理范围 3做好工作的两大技能（执行、解决问题） （二）解决问题的能力 1何为解决问题的能力 2有几种解决问题的能力 3新晋升人员的能力重点 （三）经验主义解决问题的模式（ 1什么是经验主义解决问题的模式 2学习别人的经验是走向成功的第一步 3解决问题时经常使用的几个工具 二、处理突发事件的工具 （一）案例分享：“在幼儿园里” 1案例介绍 2思考的角度 （二）案例分析 1何为“突发事件” 2解决问题的步骤 3问题的关键环节在那里 （三）总结规律 1如何培养解决突发事件的正确思路 2解决突发事件的程序 3解决突发事件的规律 三

8、、解决产品出现问题时使用的工具 （一）案例分享： 1案例分享；“欧洲用户的手机出问题了” 2要思考的几个问题 （二）案例分析 1寻找问题的焦点结症 2解决问题的步骤 （三）可以借鉴的规律 1探索解决产品出现问题时解决问题的思路 2解决产品出现问题的程序 3解决产品出现问题的规律 四、解决工作人员犯错误时使用的工具 （一）案例分享 1案例分享“为什么做错事” 2案例提出的问题 （二）案例分析 1问题出在哪里？ 2如何解决 3是就事论是还是寻根溯源 （三）总结规律 1事情是做成的还是想成的 2解决问题的先后顺序 3解决问题的科学模式 五、现场改善时应用的工具 （一）案例分享 1“环境为什么脏乱差”

9、 2案例的启发 （二）案例分析 1问题在哪里？ 2从哪里下手解决问题 3表形背后的规律 （三）总结经验 1理清思路 2解决问题的模式 3经验性的工具 六、优化现场管理管理的工具（发达国家成熟工具借鉴） （一）案例分享 1案例分享之一“比五星级宾馆还干净的铸造厂” 2案例分享之二“花园工厂” 3挖掘案例背后的东西 （二）案例分析 1找出问题 2寻求问题的结症 3从根源下手解决问题 （三）好工具出效率出成果 1从那里开始 2解决问题的模式 3“5S”一把锋利的宝剑 七、总结经验时应用的工具 （一）案例分享： 1案例分享：“经验是干出来的还是总计划醋来的” 2思考案例的几个角度 （二）案例分析 1如

10、何通过工作获得经验 2问题的结症在哪里？ （三）规律的探讨 1思路决定出路 2思考的程序 3总结经验的规律 第五讲：沟通：迈向用人带团队的第一步 一、接受任务中的沟通问题 （一）把握命令的三大要素 1命令的三要素 2命令中的关键环节 3命令中的逻辑关系 （二）给新晋升的管理者的几点建议 1不接受一个模糊的命令，任何一个模糊的命令都不会有一个好的结果 2要了解领导关心什么？ 3要知道命令中对于你来讲的难点是什么？ 二、没有完成任务时的沟通技巧 （一）科学的角色定位 1科学的角色定位 2你知道领导要什么吗？ 3不是按照你的想法去思维，而是按照领导的要求去工作 （二）分析问题的思路 1问题的焦点在哪

11、里？ 2解决问题的前后顺序（思路） 3把握问题的要点，弄清问题之间的逻辑关系 （三）解决问题的方法 1沟通的技巧 2如何寻求领导的支持 3学会使用“杜拉拉”工作的原则 三、与领导沟通中常见到的问题如何解决 （一）汇报工作说什么？ 1新晋升的管理者常见的错误做法 2你知道领导要什么吗？ 3你应该这样汇报！ （二）请示工作说什么？ 1请示工作的几种情况 2认清上级对下级的心理期待 3请示工作的最佳策略 （三）布置工作说什么？ 1认识布置工作的重要性 2如何布置工作 四、如何发布命令 （一）发布命令之前应该思考的问题 1谁能执行这个任务 2如何将指令传递给他 （二）发布命令时正确的做法 1强调命令的

12、重要性 2发布一个清晰简洁的命令 3询问对方是否领会了命令的实质 4就执行的问题倾听下级的想法建议 （三）命令之后的督导 1检查的重点 2督导的原则与方法 五、部门沟通机制的建立 （一）部门沟通机制建立的方法 1部门沟通机制机制 2部门沟通机制的几种形式 （二）沟通机制运行的技巧 1晨会沟通机制运行技巧 2例会沟通机制运行技巧 3解决问题会议运行技巧 六、跨部门之间沟通协调的方法与艺术 （一）跨部门之间沟通的原则 1战略与组织目标第一的处事逻辑 2双赢的解决问题的办事原则 3合作项目的运作原则 （二）跨部门之间沟通的方法与技巧 1盘点自己的资源与需求 2了解对方的需求与资源 3己所不欲勿施于人

13、，己欲之而立人的同理心原则 （三）协调中常见的问题与解决方法 1协调中出现问题时解决问题的方法 2其他部门员工在协助本部门工作时我们的为人处世技巧 3建立合作关系的途径 第六讲：激励：领导力的精髓 一、什么是领导什么是领导力 （一）领导 1领导的几层含义 2新晋升的管理者应该如何认识领导 （二）领导力 1领导力 2领导力的本质 3提升领导力的方法与技巧 二、了解你领导的员工，你就成功了一半 （一）案例分享 1案例分享之一：“一石二鸟” 2案例分享之二：“修身、齐家、治国、平天下。” 3案例分享之三：“为什么三个答案？” （二）案例分析 1案例背后的东西是什么 2案例的启发 （三）激励 1什么是

14、激励 2人的积极性是怎么调动起来的 3员工在工作中追求什么？ （一）激励机制建设 三、如何调动员工的积极性 （一）如何调动新员工的积极性 1认识新员工 2调动新员工积极性的方法 3新员工管理的三不要 （二）如何调动老员工的积极性 1理解老员工 2调动老员工积极性的方法 3老员工管理的禁区 （三）如何调动骨干员工的积极性 1你知道骨干员工要什么吗？ 2调动老员工积极性的方法 3骨干员工管理的艺术 四、激励机制分析 （一）激励机制 1激励机制 2探讨激励规律 （二）激励机制 1激励机制一：报酬激励 2激励机制二：成就激励 3激励机制三：志趣激励 五、领导中国人的艺术 （一）诸葛亮的七观 1诸葛亮七

15、观的内容 2如何运用前人成功的经验 （二）中国式管理的五性 1感应性管理 2合理性管理 3互为性管理 4自主性管理 5范例行管理 （三）用人的“三道” 1安人之道 2育人之道 3用人之道 为什么学习本课程 组织的扩张需要补充新晋升管理人员；人才流动或退休会造成管理人员短缺。培训新晋升的管理人员，提高新晋升的管理人员的管理能力是任何一个企业的战略举措之一。 新晋升的管理人员管理能力的提升，在很大程度上是一个经验积累的过程。但是经验积累过程太漫长，难以满足企业生存发展的要求。大多数新晋升的管理人员没有“管理学专业”的学历背景，有管理学专业背景的新晋升的管理人员，他们仅仅具备管理方面的知识，而欠缺管理经验管理能力，学习本课程会使新晋管理人员尽快进入管理角色承担起管