制订渠道战略方案策划方案

1、制订渠道战略筹划方案对现有渠道进行重新评价始终是每个 IT 厂商必须进行的工作，而且这项工作永远不会轻 松。如果不做重新评价，渠道战略很容易与总体战略失去协调，并错失变化的渠道环境带 来的时机。更糟的是，自由放任的态度等于是邀请竞争对手利用这个时机稳固其地位。要重新评价渠道活动，最大的障碍是现有渠道形式的历史以及传统的思维方式。为 此，我们有必要应用一种从零开始的方法，抛开当前的渠道安排，从市场背后 发现翻开市 场的最优方式。厂商在确定了理想客户群之后，就应该提出如何去接触他们的问题。渠道 战略必须与公司总体战略相一致，同时还要满足必要的效率要求合理的收益率 ，并确保其长期的灵活性。第一步：分

2、析渠道形势这一步骤的核心是比拟本企业与目标竞争对手在货物周转、市场覆盖度和本钱变动趋 势等方面的差异。许多营销经理了解自身渠道中各种联系，他们掌握有关价 格、交付条 款、收益、存货周转等业绩指标的细节。然而他们对竞争对手或价值链中其他阶段的了解 却很零乱，而且往往是想当然的。因此，对于许多 IT 企业来 说，在分析渠道形势时，除 了要搞清楚自身的情况，更重要的是了解到主要竞争对手使用的渠道种类以及每条渠道的 市场份额，并将这些数据与自身的情况比照，以 便通过分析能知道：每条渠道的相对获利 能力、渠道种类的增长速度以及市场覆盖率 占实际效劳的整个市场的比例 。除上述分析之外，营销经理还要密切关注

3、与制订渠道战略相关的一些趋势。最重要的 一些趋势如下：客户购置方式可能的变化。例如，在 PC 机市场的早期阶段，大多数顾客愿意直接向厂 商购置，随着市场的开展以及顾客对 PC 机更深入的了解，越来越多的潜 在客户愿意在零 售店购置。渠道的新进入者。其他行业的企业受到利润时机的吸引，或认为参与这个渠道 具有重要战略意义。这种方式可以提供一种进入市场的新方 法。海尔集团进军信息产业首 先就是从渠道做起的。采用新技术进入市场的方式增加。 Internet 的开展使得网络营销成为 一种越来越重要的分销方式。营销 经理必须跟踪顾客对此类新技术的试用情况以及直接竞 争者做出的重大举措。从渠道中获取利润的压

4、力。这既可能是由于议价力量的增强，也可 能是由于使用渠道的 费用快速增长。上面的趋势都会对目前使用渠道的未来吸引力产生重大影响。预测渠道变化的能力是 康柏公司当年在美国市场上成功的秘诀之一。康柏较早地看到，随着个人电 脑成为办公用 品的一局部，大公司会日益倾向于从零售店购置电脑，而不是直接向制造商购置。然而， 经销商的货架空间总是有限的。因此康柏为经销商设计了一种 独特的方法：不像其他直接 销售的电脑公司，康柏拒绝与自己的经销商竞争，绝不向经销商的客户直接出售产品。经 销商的回报是确保康柏得到所需的货架空间和销 售支持。第二步：从市场背后开始设计渠道第一步工作中包含着一个潜在的危险，即某些经理

5、会过分注重从竞争角度和历史角度 思考渠道问题，而无视最终顾客真正想从渠道效劳中得到什么。因此第二步工作就是要纠 正这种倾向，从顾客的角度思考以下问题：1渠道中提供的效劳工程的价值这要求撇开产品的特点和性能，只考虑顾客最重视的渠道效劳工程。对于一台个人电 脑来说，可能的效劳工程包括：产品演示、保证条款、使用培训、安装和修 理效劳、维修 期间可否使用备机以及技术建议等。思考的关键在于顾客可能要求所有的效劳工程，这就 需要在所有的效劳工程中做出权衡，从而了解提供不同效劳项 目的费用差异。对顾客而 言，可能的权衡包括：批量的大小、购置是否便利、交货的及时性、产品花色品种的丰富 程度、效劳质量、效劳支持

6、程度等。2细分顾客不同顾客对渠道效劳工程的重要性认识不同，这取决于他们的需要和购置行为。如果 不同顾客之间的差异程度很大，那么很难用一条渠道满足所有顾客的要求。此 时可根据不同 顾客群体对特定效劳工程重要程度的认识进行顾客细分，并为每个细分群体确定能为其提 供最优效劳的渠道类型。如果现成的渠道无法满足某一群体的 效劳需要，就应该设计新渠 道。因此， PC 厂商假设能更认真地对待这些问题，就能更有效地利用集中经营某类产品的增 值中间商和零售商。3顾客对各种渠道选择的看法为顾客设计的渠道是否能够满足顾客的需要，我们还是应该询问顾客。在询问顾客过 程中特别要注意的是，顾客对现有渠道在总体上的满足往往

7、会掩盖某些关键效劳工程上的 缺陷。研究顾客不满的目的是得出新的构建渠道的方式，以克服各种问题。总之，在这个顾客是上帝的商业时代，渠道设计的目标是发现顾客想从渠道中获得什 么，并通过改良和创新更好地为顾客效劳。所有的 IT 厂商现在面临的 选择是：仅对现有 渠道做出改良，用全新的或复合的渠道取代它，还是为不同细分市场的需要设计不同的渠 道，从而增加渠道数量。第三步：渠道决策的经济性营销经理在比拟不同渠道选择的获利能力时，必须判断不同组合的收入、本钱和资金 需求情况。一方面，企业可以通过仅使用分销商以削减固定本钱。另一方面，企业可以对 工厂和仓储进行相当大的先期投资，以保持与顾客尽可能直接的联系。

8、比拟渠道选择的一种方式是首先估算转移到一个新渠道逐渐增加的本钱。如果顾客需 要快捷交货，就必须保证当地的库存，增加培训方案，还可能需要建立快速 反响的分销中 心。通过盈亏平衡分析，经理们知道某种特定的分销方式是否值得采用。在确定了某种选 择后，还应详细估算相对收入、本钱以及流动资金和固定资金 需求。1收入比拟两条不同渠道的销售能力，要考虑两种因素。一是覆盖密度，即与市场上的购置 决策者的接触程度。许多渠道留下空白点是由于无视了某些地理区域或不能 到达某类顾 客。二是在接触顾客后销售努力的效果，这取决于销售人员的销售技巧和实际销售行为与 厂商的差异化努力的一致性。从效率的角度考虑，直接渠道可能更

9、有利。公司销售代表仅专注本公司的产品，不会 被其他产品干扰。他们在销售本公司产品方面受到良好培训，有更强烈的进 取心。通过为 顾客提供增值效劳、提供信息、推进销售、解决顾客不满，他们能与重要客户建立紧密联 系。但直接销售的最大问题是：企业能否担负得起覆盖广阔而 多样化市场的销售队伍，如 果不能，管理者就需要做出艰难的选择。2规模经济还是控制直接销售队伍意味着巨大的固定费用，尤其当企业的着眼点放在建立长期的顾客联系 时。如果销售人员是效劳于一个复杂客户的多功能小组的一局部，或他们的 首要责任是服 务已经建立联系的客户，那么将报酬与销售额挂钩那么不太恰当。然而，如果每笔交易的销 售额产生的毛利润缺

10、乏以弥补交易本钱，那么巨大的固定本钱 就会变得不经济。 IBM 采用 直销队伍面向大单位销售大型机是相当合算的，但却不能负担以同样方式销售 PC 机的费 用。不过另一方面，虽然直销队伍占用大量资金，但需要大量费用本身也意味着一种进入 壁垒。对于控制问题，人们反对间接渠道主要是因为无法对中间商实施紧密控制。人们通常 认为分销商注重短期利益，而且以牺牲供给商的利益为代价来侧重维护与顾 客的联系。有 许多例子说明中间商不愿从事为供给商利益的活动，包括填写报告、对新的目标市场上促 销新产品、收集和反响竞争信息、市场信息、从事日常的效劳 和支持活动。因此似乎看上 去直接渠道更有利。但这是以直接渠道的控制

11、优势为前提，而不管直接销售是否能得到最 小化的管理和交易本钱。但越来越多的证据说明 这样做本钱巨大，并主宰了渠道选择。3交易本钱只要中间商之间存在竞争，间接渠道就会显示出本钱优势。当厂商能够在几个竞争的 代理商或分销商之间作出选择时，代理商或分销商几乎无法获取超额利润。 但如果可供选 择的中间商极少，此时应如何做呢？为防止中间商过分利用其垄断地位，企业会承受巨大 的"交易本钱 "，包括制定和执行表达了分销商或代理商意愿 的非常详尽的合约、对合约条 款讨价还价、跟踪实施等等，而且代理商或分销商的不合作行为会进一步增加本钱，比方 对供给商隐瞒信息或有选择地提供信息。此时 对厂商

12、来说，进行垂直的纵向一体化并直接 销售那么是一种较好的选择。4资产特性当厂商需要特殊的或专门的资产以支撑自己的战略时，那么更适合采用直接销售或纵向 一体化的做法。这些资产源于：对分销商特殊的销售和效劳培训、专门化的运输和贮存设 施、顾客的要求或购置决策过程。差异化的产品经常需要独特的能力来销售。尤其当出现以下因素时，几乎可以肯定厂商最好选择直接销售：无力追踪销售过程。当厂商很难确定中间商完成任务的情况时，使用中间商的效果会降 低。我们很难了解分销商是否适当地培训人员、拜访新客户或收集市场信息。 协作销售。 像计算机之类的产品向大客户的协作销售要求许多专业人员以及不同管理层次之间的协 调。此时很

13、难确定代理商或分销商对销售的奉献。滥用职权。当中 间商不能弥补其全部活 动的本钱时，就会出这个问题。名牌产品更容易受到这个问题困扰。因为某个零售商可能 侥幸提供了劣质的售后效劳而获益，但这会损害品牌 的声誉，减少其他零售店的销售。大 量交易。如果平均订货量大，或顾客订购了能同时交付的许多相关产品，那么直接销售是经济的。 当然厂商遇到的大局部 情形并不像上面所说的那么极端，因此多数企业采用的 往往是复合的渠道安排，而接下来的问题就是直接、间接和复合渠道中的哪种最能适应总 体战略的要求。第四步：战略适应性和可行性渠道战略的决策是在一个广泛的背景中作出的，因此理想的渠道还必须在战略责任、 可用资源、

14、渠道战略的历史等限制条件下实施。这一步的目的就是要把先前 的步骤中识别 出的最优渠道暴露在这些现实条件之下。如果确认某项选择适应当前的战略，是可行的， 还必须看它是否适应将来的战略需要，并让竞争对手陷入困 境。如果一种渠道战略很容易 被竞争对手模仿和超越，它就不能提供一种实质性的优势。1战略适应管理者必须确定提出的渠道战略能否支持总体战略推进，进而使企业到达预期的业绩 目标。但很多企业往往无法完满答复这个问题。例如，某家电脑公司认为： 为了满足市场 渗透和市场增长目标，需要采用复合的、竞争的渠道，包括代理商和零售商。但这些间接 渠道提供了劣质效劳，而这与短期利润目标抵触，因为短期利 润建立在较高价格上，而较 高价格那么建立在优质效劳根底上。公司另一个难题是不为众人所知，而且负担不起足够的 广告费来建立消费意识和品牌偏好。此时，该公 司可以从间接渠道中 "抽出 "自己的效劳， 建立直接渠道，以确保获利目标能够实现，进而使市场渗透目标也能实现。建立直接渠道 是在充分认识到目前间接渠道的 进取心缺乏所造成的长期后果情况下做出的，而零售渠道 和间接渠道却是未来市场增长的源泉。当然，也有的时候渠道时机相当诱人，此时产品和效劳的战略应适合渠道战略的要求。2可行性除了战略责任和战