【方案】现代企业规范化管理整体解决方案[001]（精华版）

1、精品word学习资料可编辑现代企业规化治理整体解决方案名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑第一部分概述第一讲 中外企业对比分析1. 中外企业的规模和效益差距2. 中外企业的治理差距其次讲 相同的嬉戏规章不同的实力竞争1. 入世对中国企业的影响2. 中外企业实力悬殊之因3. 治理水平高的将是赢家第三讲 目前困惑我国企业的问题1. 我国民营企业进展历史和趋势2. 我国国企改革的进程分析3. 我国企业目前急于解决的问题第四讲 巨变环境下企业家的摸索1. 巨变环境下企业家要摸索的问题2. 企业应对巨变环境的主要策略第五讲 企业规化治理体系介绍1. 规化治理体系的核心2. 规化治理体系的由来3

2、. 规化治理体系的特点其次部分企业进展战略第六讲 高瞻远瞩谋划企业战略1. 企业进展战略的概念2. 战略治理的特点第七讲 挑战将来企业需要战略1. 战略治理体系2. 战略制定3. 战略实施4. 战略评判第八讲 战略治理的分析方法1. pest 分析2. 竞争因素分析 3.bcg矩阵和价值链分析4.swot分析第九讲 制定战略中要留意的问题1. 如何分析战略问题2. 第一要确定企业使命3. 正确懂得战略4. 制定战略时要树立的观念5. 战略治理要面对的现实问题第三部分组织结构设计第十讲 造就一个有竞争力的企业组织1. 组织结构设计的原就2. 组织结构的主要职能和帮助职能3. 组织结构中的集权与分

3、权第十一讲 动态的组织变革使企业保持活力1. 组织变革的目标与核心2. 服务于企业流程的组织变革3. 组织结构图和组织手册第十二讲 关于法人治理结构1. 法人治理结构的概念2. 法人治理结构的层次3. 法人治理结构的作用4. 法人治理结构的组成，议事规章及权限划分第十三讲 公司的部治理1. 公司部治理的重要性2. 公司的部监督治理模式3. 企业的部掌握制度和财务掌握制度第四部分 职能分解第十四讲 组织结构的职能分解1. 职能分解概述2. 职能分解的基本要求3. 确定部门职能时应遵循的原就4. 如何划分企业各个业务部门的职能5. 如何划分公司和下属单位的职能6. 如何划分集团公司和下属子公司的职

4、能第十五讲 怎样编制职能分解表1. 职能分解表三级职能的划分2. 职能分解表的编制3. 编制职能分解表时要留意的问题第五部分 岗位设置第十六讲 岗位设置1. 岗位的分类与设置的基本原就2. 企业的定员定编3. 如何编制企业的岗位设置表第六部分 岗位描述第十七讲工作分析与岗位争论1. 工作分析与岗位争论的概念2. 工作分析与岗位争论的作用3. 工作分析与岗位争论的方法第十八讲 工作岗位调查1. 工作岗位调查概述名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑2. 调查表的设计与填写3. 岗位调查的方法第十九讲企业岗位分析1. 岗位分析的容与程序2. 岗位涵分析3. 员工素养要求分析其次十讲岗位说明

5、书的编制1. 岗位说明书的定义与要求2. 岗位任职条件与沟通关系的确定3. 岗位职责的确定其次十一讲 岗位说明书的应用1. 岗位说明书的作用2. 岗位说明书的应用（案例） 第七部分岗位评估其次十二讲 岗位评估概述1. 岗位评估的概念2. 岗位评估的特点3. 岗位评估的功能和作用4. 岗位评估的程序5. 岗位评估的要求其次十三讲 岗位评估的指标和标准1. 岗位评估的指标2. 因素点值权数的设计其次十四讲 岗位评估的操作方法1. 岗位评估的应用示例2. 岗位评估工作心得体会3. 岗位评估和薪酬体系设计之间的关系第八部分企业薪酬体系设计其次十五讲 薪酬设计的基本原理薪酬的构成及其定义酬劳理论的概要薪

6、酬治理的目的和基本原就其次十六讲 薪酬体系设计的预备工作1. 现有薪酬体系的诊断2. 薪酬的市场调查和分析其次十七讲 薪酬体系设计方法1. 三态工资的基本概念2. 薪酬额度与级差的确定3. 三态工资的确定其次十八讲 薪酬体系设计案例1. 薪酬体系构成的确定方法2. 薪酬额度和级差的详细操作3. 三态工资的确定方法4. 特殊任职条件的处理其次十九讲 企业长期鼓励机制的设计1. 企业长期鼓励机制的原理2. 股份期权制的概念3. 期权的授予合同4. 行权的业绩考核和方法第三十讲 企业承担才能的测算1. 人工成本的构成2. 人工成本的掌握方法3. 工资及其增长率的调整方法第九部分 治理流程设计第三十一

7、讲 流程再造 -治理的第三次革命1. 流程再造的概念2. 流程再造的意义3. 流程再造的背景4. 流程再造的原就第三十二讲 流程再造的前提和条件1. 流程再造的组织条件2. 治理团队的建设3. 员工鼓励机制的重建4. 营造良好的环境条件第三十三讲 流程图的绘制方法1. 初步确定流程2. 界定流程围和参与部门3. 绘制流程图第三十四讲 现有流程的诊断1. 流程试行2. 流程改进3. 最终确定流程第三十五讲 流程的再造与推动1. 流程的再设计2. 流程再造的推动3. 如何防止失误第三十六讲 流程再造与治理信息化1. 流程再造与治理信息化的关系2. 治理信息化系统的运用第十部分 目标治理第三十七讲

8、目标治理的作用1. 目标治理的概念2. 目标治理的原就3. 目标治理的特点4. 目标治理的意义5. 目标治理的组织工作名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑第三十八讲 目标体系的设定1. 企业目标体系的层次2. 设定目标的步骤3. 目标的构成指标体系第三十九讲 目标的分解1. 目标分解程序2. 目标分解方法3. 目标责任书4. 工作方案第四十讲目标治理过程掌握与考核1. 目标执行情形考察2. 困难的处理3. 目标的考核第十一部分 绩效考核第四十一讲 绩效考核概述1. 绩效考核的现状2. 绩效考核的概念及意义3. 绩效考核的目的和作用4. 绩效考核的流程第四十二讲 如何建立绩效考核指标体

9、系1. 考核指标体系的构成2. 绩效考核3. 工作态度和工作才能考核第四十三讲 绩效考核的操作1. 考核目标的确定2. 绩效考核的实施步骤第四十四讲 平稳测分法1. 平稳测分法的概述2. 平稳测分法的四个角度3. 如何构建考核关键指标4. 平稳测分法的综合案例第十二部分 人力资源开发第四十五讲 企业员工培训1. 员工培训概述2. 员工培训体系的建立第四十六讲 人力资源开发方法1. 员工提案的操作方法2. 员工自我申告的操作方法3. 员工职业生涯设计和晋升路径设计第十三部分 企业如何推动规化治理第四十七讲 奖惩兑现1. 奖惩方法的制定与执行2. 现代企业规化治理整体解决方案总结第四十八讲 规化治

10、理的推动与实施1. 提高企业领导熟识，强化治理规体系2. 加强企业员工培训，调整团队步调一样3. 克服旧的治理习惯，打破原有固定意识4. 治理规奖惩分明，企业文化氛围良好名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑第一部分概论第 1 讲中国企业与外国企业的对比分析【本讲重点】中国企业与外国企业的差距【名言】治理就像洗澡你第一洗洁净自己，然后进行摸索但是现在治理者面临的问题就是大多数人都在洗澡；安托万·里布，法国公司首脑画面 1：中国的企业下午一点钟，总经理仍没有吃午饭；他正在接今日的第36 个；一位营销员在请示他，某款的机降价一百块钱可不行以卖？老板作了答复；有一个在公司工作了两年

11、的员工要求辞职，缘由是他对企业给他的薪酬不中意；老总和他谈完话，开头考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”突然想起，今日晚上约请一个政府官员吃饭，仍没有定地方；名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑按铃请秘书进来，去支配今晚吃饭的地方；财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应当怎么应对？营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单；有几个营销员要出差，请老板签字；财务总监进来；由于公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办；老板始终忙到晚上12 点，才拖着疲乏的身子回到家里，家人已入梦乡；画面 2：外国公司：首席执行官正在前往新加坡的专机上；正在看通过网络传来的

12、本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录；财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120 亿美元的贷款协议；企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的方案； cto技术总监跟市场总监争论三天前已经研制的一个新产品的样机；公司的治理学院有一批30 多人的学员正在学习“高级治理培训课程”；公司 11 位董事正在听取一个闻名询问公司为他们制定进入中国的投资战略报告；【自检】你对上面两种情形有什么感想？“第三次创业”开头加入意味着中国企业和世界的企业站在同一起跑线上，遵循同样的嬉戏规章；2001年我国取得很多成果，其中一项就是中国加入了世贸组织；中国入世成功，宣告中国企业

13、参与国际分工的“第三次创业”开头；民营企业开头建立叫做“第一次创业”；企业进展到肯定程度后，进一步扩大和进展，进入多元化进展“其次次创业”；在国际市场上竞争开头“第三次创业”；国营企业也是这样： ）国营企业开头建立我们叫做“第一次创业”；）在市场经济改革浪潮中，企业本身的治理变革叫做“其次次创业”；）现在是参与国际分工的“第三次创业”；我国企业和世界企业的比较规模方面与外国大的跨国公司相比，我们的企业特别弱小： 1998 年世界“五百强”的前两强，最大的企业年营业额在1600 亿 1800 亿美元左右， 1998 年我国的 520 家国家重点企业，它的销售收入之和是3115 亿美元，相当于世界

14、“五百强”第一名和其次名之和的98%；依据 1998 年的资料，我国的520 家重点企业或者叫做我国的“五百强”，它的总资产和销售收入的平均值，与世界五百强的平均值相比，相差多少？我们的总资产大致相当于世界“五百强”总资产平均值的0 88%，销售收入的平均值只相当于世界“五百强”平均值的 1 74%；经济效益方面名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑 1998 年进入世界500 强的“”（第17 位）年营业额为340 亿美元，它的利润只有1. 94 亿美元，营业额和利润相比我们叫做营业利润率，它的营业利润率实际上不足1%，这个效益相比是特别低的；排在世界石化行业第一位的是“埃克森石油”

15、，营业利润率6%；与营业利润率最高的“石油公司”（16%）相比，相差就更远了；中外企业的治理差距【自检 1】你认为我国企业跟外国企业在企业治理方面有哪些差距？【自检 2】在你认为正确的说法后面划“” 中国企业的治理水平，基础治理水平是特别低的； 中国企业的战略治理和决策治理过程跟外国企业相比较差，主要依据领导的主观意志，缺乏科学化程序；中国企业用网络，电脑解决实际问题（如：销售，财务，公司治理等）的效率很低；中国企业的员工不如外国企业员工素养高；1. 企业规化治理水平较低定义企业规化治理体系就是依据市场经济的企业运行规律和现代企业制度建立的一套严谨的，科学的系统治理模式和治理规章特殊强调要依据

16、市场经济的企业运行规律；（ 1）企业的规化治理体系定义（ 2）我们的企业距离这个目标差距很大我们企业的领导人都特别忙，为什么？主要是没有企业运行规章，很多事情都要老板一个人来决策；比如：有一个民营企业老板在吃饭一个半小时左右的时间里，大致接了30 多次手机几乎就吃不成饭！有一个国营企业，每星期一是生产调度会，星期二领导班子碰头会，星期三营销策略争论会总之，一周五每天天有会；为什么这么多的会呢？由于没有一个规定的治理规章，很多事情要大家争论后才打算；企业没有规化治理体系，很多事情就没有肯定的规章；忙造成乱，乱造成经济效益低下；所以，在规化治理的水平上，我们和外国企业相差很大；2. 企业的战略治理

17、与决策治理的水平比较低（ 1）不懂得战略我们的很多企业领导人不懂得什么叫做战略，更不懂如何进行战略治理，决策治理；他们的很多决策都是盲目的，也就是：“决策拍脑袋，办事拍胸脯，失败拍屁股”“三拍”领导人；（ 2）盲目决策名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑争论很多民营企业的历史特殊是失败的历史，会看到都是由于战略上的失败，或者是决策上的失败，由于决策的不精确造成投资的失误；这种例子特别多，比如：“巨人集团”巨人大厦大事；原来大厦设计是24 层，经过别人的劝告和企业老板的想法，加到七十几层；最终由于资金问题，大厦没有盖成造成“巨人集团”破产；所以，企业的战略治理和决策治理水平低是我们企业

18、跟外国企业的其次大差距；3. 企业的基础治理水平较低第三个差距是企业的基础治理水平低，手段落后，制度不健全，报上来的数字不精确等等；（ 1）原始记录，报表等不精确比如企业的原始记录，报表，统计，试验，检测等；这些最基础性的工作水平很低，很粗糙，不细致，甚至是不精确，不真实；（ 2）尚未树立“绿色信息”的概念意识有一个新概念，叫“绿色信息”；为什么叫“绿色信息”？就是由于它是“纯洁的”，没受过任何污染的；现在我们企业的信息，一些报表，财务，生产的数字，很多都是不真实，不精确甚至是编造的；这种信息我们叫做“受污染的信息”不是真实的信息；4. 企业的员工素养较低第四个差距是企业员工的基本素养比较差，

19、赶不上那些大型的跨国公司或者外国的一些企业；表现在如下几个方面：（ 1）文化素养我们国家企业员工的文化素养参差不齐；现代企业分两大类：一类叫做高新技术企业，而另一类叫传统产业；高新技术企业的员工素养相对来说比较高，大本以上学历，硕士很多，甚至仍有很多博士；像制造业，建筑业，纺织业等，这些劳动密集型产业的企业员工的整体文化素养都比较低，大专以上的只占15% 20%，中专，高中的占50% 60%，中学以下的可能仍占 10%或者 15%，由于员工的文化素养比较低，所以难于接受一些先进治理的理念和先进的手段；（ 2）运算机水平运算机已经成为现代企业必备的一种经营治理工具，但是现在我们的企业仍有很多人不

20、会操作运算机；有的虽然是高级工程师或者是教授，但因年龄比较大，把握不了先进的东西，也不会操作运算机；（ 3）对世贸规章不太熟识在市场经济大潮中必需要熟识和懂得国际竞争的一些规章；参与世贸组织以后，对一些常用的法律，法规，准就仍很生疏，很不熟识；这点我们与外国企业的员工比较，素养相对差一些；（ 4）职业道德素养企业员工的道德素养也是很重要的问题；道德素养不高，就简洁发生问题；如：携款潜逃，贪污，不请示领导自行打算，不管企业有什么规定，规章，想怎么做就怎么做等，这些方面我们员工素养相对来说很低；5. 企业治理信息化处于刚刚起步的阶段仍有一个很大的差距是：我们企业的信息化治理仍处在刚刚起步的阶段；比

21、如虽然在大城市或者在一些高新技术企业，企业有自己的，能够通过电子进行联系；但是一些遥远的山区，小城市，或者传统产业行业，相对来说仍很差，甚至仍不懂得什么叫做电子；随着时代的进 步，信息化的速度进展很快，不跟上这种脚步企业就落后了；【总结】中国企业和外国企业不论是规模方面仍是经济效益方面都存在很大差距，治理方面的差距名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑更大；主要是企业的规化治理水平比较低，战略治理和决策治理比较差，企业的基础治理水平比较低，员工的素养相对也比较低以及企业的信息化治理仍处于起步阶段；【心得体会】第 2 讲 相同的嬉戏规章不同的竞争实力【本讲重点】入世对中国的影响中国企业领

22、导人的差距与不足治理水平高的将是赢家【名言】只有当存在追逐的目标时，马才会跑得更快；奥维德（公元前43公元 17 年），罗马诗人加入给中国企业带来的主要影响入世对中国企业的主要影响1. 的原就中国加入以后，意味着中国企业进入了国际市场竞争，在国际市场竞争中应当遵守所规定的嬉戏规章，这个嬉戏规章包括很多；比如：2. 入世对中国企业带来的主要影响（ 1）市场国际化原先我们的企业除了一部分进出口企业参与国际市场竞争以外，大部分企业应当说属于国企业在国市场中竞争；也就是说，大企业也好，小企业也好，是在国这一个大锅里边吃饭；这时候有可能某个企业舀得多一点，某个企业舀得略微少一点；最重要的是有“一只手”

23、政府，政府用权益来干预；比如：某某企业你不要舀得太多，给其他的小兄弟留点饭；或者某某企业你抓紧舀，多舀点饭；国际市场是大家都在抢饭，每人都拿着一个锅，拿着一个勺，就看谁的实力强，谁能抢得过谁；过去我们叫“独享分食”，这种时代过去了；比如，过去我们国家的金融，汽车，通信等几个重要行业是政府垄断，也就是说只有政府答应的一些大型国有企业才能够经营，外国企业，民营企业不让经营；依据的规章，我们国家逐步要开放这些领域，假如外商进入这些领域，就可以跟你公平竞争；（ 2）竞争猛烈化由于大量外资企业进来，大家一起在“抢饭”，谁能抢到手谁就是成功者；竞争的猛烈化将是空前的；最近国家已经批准了外国企业可以进入保险

24、业，金融业也答应有些外资银行经营人民币业务，猛烈竞争的序幕已经拉开；（ 3）竞争规章的变化也就是说大家都去“抢饭”，但是“抢饭”的法规变了；不是盲目去抢，而是要遵守肯定名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑的规章，这些规章就是的准就；竞争规章的变化对我们的企业带来很大影响；我们企业的领导人都要仔细学习世贸组织的这些准就和规章，才能适应这种变化；入世给中国企业带来很大威逼原有的市场爱护优势立刻丢失；原先属于中国企业专营的一些领域的市场爱护优势会逐步丢失；比如，过去保险业在政府掌握之下，只能答应我们国家的一些保险公司经营；开放以 后，这种爱护没有了，外资的保险公司会去争取客户，去争夺你的保

25、险市场份额；市场”嬉戏规章”趋向透亮，大大减弱企业的”本地化”经营优势，降低外资企业非经营风险；过去我们的一些企业受政府爱护，受地方政府“地方爱护主义”爱护；比如啤酒行业，几乎每一个省，每一个市甚至每一个县都有啤酒厂；有的啤酒厂生产的啤酒在本地区围销售，假如外地啤酒进来，政府部门就要干预；中心电视台焦点访谈反映过，外地运啤酒的车经过必需收费不是收啤酒的费，是收汽车的费；这样做，就加大了外地啤酒的成本，外地的啤酒就会很贵，那么它的销售优势就没有了，这些地方爱护目前在我们国家很多地方都存在；入世以后，嬉戏规章特别透亮，大家都要遵守，在统一的嬉戏规章之下，本地化的所谓的经营优势就没有了，外资企业这种

26、风险也就减小了；第三个威逼是外资企业进入中国以后，将大量地吸取本地员工进入外资企业；外资企业员工待遇较高，福利比较优厚，办公环境优越，人力资源市场上极具竞争力；很多人会挑选外 企，现有的人才也可能大批流失；前一时期报纸和媒体上曾经报道，我们国家外经贸部的一个参与过谈判的处长被外资企业用年薪一百万挖走；随着外资企业的进来，我们企业的一些优秀的人才，比如网络方面的人才，财务方面的人才，优秀会计师，优秀工程师都会被外资企业挖走，这是一个很大的威逼；国外公司多是资本密集型和技术密集型的，运作效率高，产品的市场竞争力优势明显；比如外资企业进入中国以后，它可以连续三年或者五年赔钱，而对中国这个市场进行调查

27、争论， 然后使他的企业怎么来适应这个市场；由于他赔得起，他有很雄厚的资本实力；中国企业就不行了，赔不了三年这个企业就垮了，最终被赶出这个市场；仍有一些企业有很高的技术，比如现在的手机大部分是“摩托罗拉”，“诺基亚”，“爱立信”这三大家，瓜分了中国手机市场；中国国产手机已经出来了，像“科健”等，但是它的技术优势仍旧很弱，市场的份额仍旧特别少；不熟识世贸规章和国际市场运作，会付出肯定的代价；外国企业在长期的国际市场竞争中，很熟识世贸组织的规章和国际市场的运作法就；而我们的企业就不熟识，往往会显现失误，这样就要付出很大的代价；外国企业在这方面就有得天独厚的优势；【自检】表 21威逼领域测试加入世贸对

28、企业带来的威逼威逼程度对应措施入世是否给你的企业带来威逼？将如何应对？原先属于中国企业自大较一小没有营的一些领域的市场大般爱护优势会逐步丢失市场“嬉戏规章”趋向 透 明 ， 削 弱 企 业的”本地化”经营优势外资企业进入中国，大量吸取我国的员工进入外资企业；世贸规章和国际市名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑场运作熟识程度方面机会与威逼并存中国加入世贸组织以后，带来了很多机遇，机遇和威逼是并存的； 的很多优惠条件不会自动生效，自动来找你，而是要求你去竞争，从竞争中去争取；中外企业实力悬殊之因中国企业领导人的差距与不足中国企业领导人在竞争中是“业余选手”我们国家绝大多数企业领导人或者叫

29、做经营者，企业家，很多是从“行政长官”转化来的；仍有一些民营企业的领导人，是从做小生意开头的；创业的时候这个企业的规模很小，是小作坊式的，可能是三四个人或者是几个伴侣；开头做的是小本生意，逐步进展成一个有规模的企业；我们的企业领导人是这样两部分人组成的：一部分人可能是从政府部门的官员或者“行政长官”转化过来的；仍有一些民营企业的领导人可能是从小生意做起的；当然也不排除有一部分现在社会上被称为“海归派”，是在外国企业担任过重要职务，或者在外国留学，很熟识国际市场经营的规章，但这只是小部分；缺乏专业学问和治理培训 “业余选手”缺乏专业的治理学问和治理技能；职业经理的职业就是当经理，无论在公司仍是在

30、公司，都可以当经理，都可以把这个企业搞好；他有可能不懂某个行业的技术，但是懂公司治理；缺乏国际市场竞争学问和体会入世以后我们面临的这些外国企业领导人他们特别熟识国际市场竞争的这些规章，具有特别丰富的国际商战学问和体会；我们的企业经理或者企业经营层的领导人在这方面就特别缺乏；治理水平高的将是赢家我们现在有一种提法，就是中国加入以后，将使中国的企业“重新洗牌”；什么叫做“重新洗牌”？就是原先企业排队是某某公司是老大，某某公司是老二，老三形成既定的局面，包括市场份额的瓜分，企业在技术上的优势，企业的营销才能等等；入世以 后，我们的企业进入国际市场竞争，外国公司也进来了；这时候市场就进入了一个重新再洗

31、牌的过程；在这种洗牌的过程中，哪个企业的治理水平高，哪个企业便会成为竞争中的赢家；【总结】我们国家的企业与国际上的大的跨国公司相比，实力相差很悬殊；除了在治理规化方面的差距以外，企业的领导人对国际市场竞争的规章不熟识以及没有经过磨炼是很重要的缘由；治理的主要工作就是企业各项资源的配置，配置得好治理就好，配置不好治理就纷乱；要搭建一个治理平台，使企业能够在更大的平台上唱出更好的戏；【心得体会】名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑第 3 讲 中国企业目前感到困惑的问题【本讲重点】民营企业进展的“四个阶级” 入世后民营经济的“三大挑战” “国企”的庞大压力我国企业目前急于解决的问题民营企业

32、的进展历史和进展趋势民营企业的进展阶段1. 创业阶段自 20 世纪 80 岁月以来，随着我国经济体制的转轨和社会结构的转型，在传统体制的缝隙中，孕育萌生了一种有别于公有制经济的新的经济形式，即“民营经济”或者叫做非工业经济；这个阶段企业刚刚起家，企业老板可能集合了几个伴侣融了一些资，或者请自己家族的人一起参与组织一个企业，参与市场竞争；2. 进展阶段企业不断进展，从小做大；可能开头时年销售额只有几十万，经过进展可能达到了几百万，甚至于上千万；3. 成熟阶段经过市场竞争的优胜劣汰，有些企业可能由于规模小或者治理不善等缘由被剔除；有一些企业就得到长足进展，成为具有肯定规模的企业；这时候我们认为这个

33、企业进入了成熟期，或者叫做成熟阶段；现在国比较出名的一些大型民营企业或者民营企业集团，应当说都已经渡过了成熟阶段；4. 创新与多元化阶段通过进一步进展，可能有的企业进展得很好，除了自己的主业以外，又进入新的领域；或者在治理上，技术上或在市场营销上不断创新，这种企业就进入第四阶段创新与多元化阶段；一些民营企业能够在市场上站住脚，有肯定的市场份额，享有肯定的声望，他们大部分都已经经受了成熟阶段，或者到了创新与多元化阶段；民营企业的困境民营经济经过了多年高速增长和进展壮大后，我们却发觉，某些民营企业陷入了困境；一些国名噪一时的私营企业如“爱多”，“三株”，“飞龙”等，纷纷从高峰跌入低谷，一蹶不振；一

34、些企业在进展过程中销声匿迹了，被无形的市场竞争剔除；【案例】过去的“巨人集团”，的“爱多”，仍有“三株口服液”，“飞龙”等，后来无声无息了；由于他们在治理上跟不上形势的进展，跟不上自己规模的膨胀，就经不起这种浪潮的冲名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑击；比如说“爱多”，他的总裁胡志标原来是一个爱好无线电的青年，几个人组织一个企业，大致四年左右的时间，就成为全国这个行业中的第一位，其次位；但也就经过了短短一年的时间，这个企业就垮台了；这些企业都是由于自身没有很好适应市场的要求，比如进展膨胀过速，资金周转不足，治理上水平低，发生了一些基层人员携款逃跑等大事；或者部股东不合，造成企业萎靡

35、不振，以至于垮台；市场经济的浪潮无情地剔除了他们；入世后民营经济面临的挑战1. 治理理念的挑战（ 1）对治理理念的挑战第一就是对决策的挑战，决策的随便性给企业带来很大的危害比如“巨人集团”，原来是争论，销售软件，业绩很好，后来又扩到销售养分品，最终涉及房地产业；“巨人大厦”原来设计是24 层，后有人肯定要搞成的“第一大厦”，认为对企业有好处，将来名气大；这样就从24 层加到70 层；把全部资金全用来建设大厦，但仍旧不足，最终造成资金匮乏，这个企业就消逝了；（ 2）民营企业家需要特殊克服极端心态和投机心理有一些民营企业家，特殊一些年轻人，他们总抱有一种思想，妄图一下子赚几百万或者立刻成为富翁；做

36、企业第一要调整自身的心态；随着中国入世，随着国家市场经济体制逐步完善，像过去在80 岁月或者 90 岁月初期倒一“批文”就可以赚两百万，或者倒一笔钢材就赚五百万，这种机会应当说是没有了；市场的嬉戏规章越来越健全，竞争对手，客户越来越精明，谁都不会轻易地上当；企业家只有踏踏实实做，通过治理的提升，把企业搞好，才能有更大的经济效益；而不能有任何的投机心态，这一点特别重要；2. 治理体制的挑战民营企业在成长过程中，开头可能是“家族式”；虽然“家族式”治理不肯定就是坏事情，但是“家族式”治理必需遵照现在企业制度来运作；过去公司没有什么董事会，像老板太太管财务，老板小姨子管营销这样的公司很多很多；随着企

37、业逐步进展，就应当建立一种规化的治理结构和公司的治理模式；假如部治理不好，治理结构不健全，没有合适的治理模式，那么这个公司在越来越猛烈的市场竞争中，或者在竞争规模越来越大的情形下，就简洁产生失误甚至垮台；规化的治理结构主要是指企业的法人治理结构；公司要有健全的股东大会，董事会，监视会，公司的总裁或者副总裁，总监等以及任命，选举，监督和约束等，都应当有一套机制；这套机制就叫做规化的公司治理结构；公司部的治理也要有一种规化的模式，比如什么事情需要请示，打什么报告，干部权限，什么时候应当签字，什么时候能够领款等等，要有一整套完整的治理模式；也是这门课程的主题建立一个规化治理体系；3. 治理人才的挑战

38、企业没有优秀的人才就没有竞争力，人才战略是企业进展战略最重要的组成部分；比如怎么样来选拔人才？人才如何可以得到充分利用？高级治理人员的股份期权制或者员工持股制度等等；企业要建立一整套对人才选拔，培育和鼓励机制的治理机制，“家族式”的治理要逐步从企业中退出；即使是“家族式”治理，也要遵照现代化的治理模式；比如说只有某某人是董事，他才具有董事的资格，他才能够在董事会发言，提出他的建议和看法；某某人即使是经理的太太，如你不是董事，就不能参与决策；【案例】一些欧美的公司或者港澳台的公司，也有很多是家族企业；父亲是董事长，儿子是总经理，但是他们完全依据现代企业制度运作；一位老板讲，他拿一笔钱如在50 万

39、以上，必需经过董事会董事会就是他父亲，叔叔，哥哥几个人，要正式争论，而且仍要会议纪要，同意名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑后才能支这笔钱；现代企业必需依据这样一套治理规章，治理模式和规章制度来进行，企业才能规；我国国企改革的进程分析“国企”开头感觉到市场带来的庞大压力1. “国企”的领导人开头感到市场带来的压力虽然“国企”很多已经经过改制，改成“股份”或者“有限责任公司”，但是它的股东或者大股东仍旧是国家；随着市场竞争的进一步猛烈，无论你是做机械制造的仍是做汽车的，或者是做建筑业的，都面临着竞争；【事例】我们的汽车厂大部分是跟外国汽车公司合资的；我们的胶卷业基本上被“柯达”和“富

40、士”所瓜分，仅有一家做胶卷的国企“乐凯”也在谋求和“富士”合资；随着建筑市场的开放，国家的重大基本建设项目都要进行招标；世界银行贷款项目要求中国企业和外国企业一起投标，凡是世界银行成员国的企业都有资格参与投标；2. 入世和全球经济一体化的浪潮为“国企”带来很大影响将来有更多的外国企业进来，他有雄厚的资本实力和技术优势，“国企”不努力提高自己的技术才能，市场营销的才能，治理的才能，势必要失败；3. 以互联网技术为代表的技术进步给“国企”带来很大影响必需在治理信息化上紧跟潮流，接受最新技术；近几年国家产权制度改革初见成效有些“国企”除了国家制度以外，已经引入“员工股”企业员工成为股东；产权制度的改

41、革确定会给企业治理带来影响，由于员工是股东，员工就有权要求你为企业盈利，不能乱花钱，不能任凭请客吃饭这种监督的机制逐步在加强；在市场竞争的压力下，“国企”领导人开头熟识到治理变革的必要性和重要性很多“国企”开头探讨如何改革，如何引进国外先进的治理模式或者治理方法；比如项目治理制，组建事业部等，部治理机制，组织结构改革也在争论；我国企业目前急需解决的几个问题【忠告】全部问题都要通过规化治理来解决！困惑的问题1. 遇到重要问题时如何决策名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑战略决策问题或者决策治理的问题；遇到重要问题时，是开个会争论争论，争论争论？仍是少数听从多数，下级听从上级进行表决？或

42、者是通过一些科学的方法（比如引入一些科学决策的机制，通过资料分析，通过数理统计，最终得出结论）进行决策？这个问题目前企业仍旧感到很困惑；2. 集权好？仍是放权好治理流程问题；假如权益都集中在自己手里的确太累，那么把权益放给别人仍真不放心；3. 老板特殊忙，怎么办组织结构与授权问题；企业老板特殊忙，目前在中国无论是民营企业的老板仍是国营企业的总经理，都特别忙；当然，外国公司的总经理，董事长可以到夏威夷度假或者到美国旅行，我们的总经理为什么这么忙？之所以忙就是企业没有完善的治理规章，没有建立起规化的治理体系；4. 怎样查找和留住优秀的人才人力资源开发问题；怎么样来查找优秀的人才？怎么样才能留住他们

43、？这是一个比较困惑的问题；现在企业员工跳槽率特殊高，特殊是一些年轻人；有一个女孩子说，没有在一个企业工作超过三个月，而且越跳工资越高，越跳经受越多；这是人才市场的一种现象，不是人为就能禁止的；企业在探讨怎样查找，留住人才的手段，这在规化体系里面叫做人力资源开 发；5. 如何给一个合适的薪酬额度薪酬治理问题；怎么样给部下一个合适的薪酬，这也是一个困惑的问题；给多了，觉得吃亏或者影响效益或者心里不平稳；给低了他不干了；6. 如何考核业绩绩效考核问题；仍有一个问题，就是给了你这么多工资，你究竟给做了多少事情，究竟给企业做了什么奉献，就是如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题；【自检】你的企业有这些困

44、惑吗？表 3 1测试企业的困惑问题问题结论现象缘由有无问题 1：决策问题 2：集权仍是放权问题 3：老板特殊忙问题 4：人才问题 5：薪酬额度问题 6：考核业绩老板的问题名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑1. 老板的尴尬【忠告】董事长不要做总经理的事 总经理不要做部门经理的事部门经理不要做员工的事 员工不要做秘书的事秘书不要做董事长的事很多特别忙的老板说，每天只有两件工作：一件是接，一件是签字；老板根本就不知道这个员工究竟上哪儿去出差了？谁派他去的？他做什么？而是看了副总签了我就签，副总看了部门经理签了我就签，实际上真正有权签字的是这个部门的经理；那么，老板签字就失去了意 义；所以

45、现在企业里面：董事长在做总经理的事情；总经理在做部门经理的事情；现在有很多总经理要亲自去谈客户，亲自把握大客户；他不去不行，他不去这个项目定不下来，由于总经理在做部门经理的事情；部门经理在做员工的事情；比方营销部的经理要去定饭，要去定餐，要去机场送客户 员工在做秘书的事情；比如他是人力资源部的薪酬主管，实际上他只做做表，打打格，算算数，很多事情是在做一个秘书的事情；秘书在做总经理或者董事长的事情；2. 老板的心事放权不放权的问题是老板的心事；放权不放心，收权太费心；一放就乱，一抓就死；这是我们中国企业的特点；通过规化治理体系，从流程治理上来解决这个问题；每个人负责什么工作，他多大的权限，不肯定

46、全部的费用都肯定要老板批；比如可以规定，额度在一万以下五千以上可以副总批等；这样可以把职能，权益划分开来；3. 老板的心愿不是放不放的问题，而是怎么放的问题；如何放权又不失控？放权不放权的问题解决了， 仍要解决一个怎么放权又不失控的问题；不能说放给他权了，他就滥用他的权益，或者他就拐骗资金逃跑了；那么怎么来进行掌握？这也是要探讨的大问题；企业的问题目前，我们的很多企业不是整个企业经营得成功，而可能是靠一种机遇，比如靠某一个产品，某一个项目，或者某一个老板特别能干，他几年就把这个企业搞得很大；假如老板一走， 或者老板病故了，这个企业可能立刻就垮掉，这是我们中国企业的问题；我们肯定要做到一个企业的

47、成功，不依靠某个人像外国企业，比如说吴士宏原先在微软中国总公司当总经理，那么现在她不在那儿做了，她到信息集团做总监；并不是她一走，微软中国公司就垮了，微软中国公司照样运作得很好，这些外国企业本身有一套规化治理的东西；治理问题的实质有一个比如，就是我们的治理系统是一个赛车，治理人员是赛车手，车手的技术水平跟车的好坏要同步；比如在高速大路跑，你车技很高，但是假如开的是一辆桑塔纳，那你仍是竞赛不过奥迪或者奔腾；治理的变革就等于换一部车，换一个更现代化的车；规化体系也是这样， 就是要你在规系统上升级换代，就是你原先那种治理模式比较保守，或者家庭式或者是随便性的，落后的，要立足于通过建立规化的治理制度来

48、解决；【总结】名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑在经受了“四个阶段”后，一些企业陷入困境；加入后，在治理理念及体制等方面，对企业提出了新的挑战；目前我国企业面临的诸多问题，要立足于通过建立规化的治理制度来解决；【心得体会】第 4 讲剧变环境下企业家的摸索【本讲重点】剧变环境下企业家的摸索企业应对剧变环境的主要策略【名言】大多数经理陷入麻烦是由于他们遗忘了反复摸索；卡尔·维克，神奇的高校老师剧变环境下企业家的摸索快速反应，以变应变 “快速反应，以变应变”，就是思想必需跟着形势的变化作出快速反应；随着企业的变化，调整企业治理模式，金融方针，金融战略，以变应变；1. 常常明白宏

49、观和微观的市场变化所谓宏观的市场变化主要是指政府的方针政策的变化，国际形势的变化，本行业的国际市场总的变化和进展趋势；日本陆岛建设公司是一个世界性规模的建筑企业，虽然它只是一个企业，但是它的信息中心日语叫做情联播；他对市场的变化，特殊是宏观市场的变化留意不够；2. 要对外部的市场变化情形很快做出反应我们中国的企业反应很迟钝，比如前几年，曾经显现过“可口可乐”的污染大事；“可口可乐”被用户查出里头有污染，其实这是一个很好的市场机遇；现在“可口可乐”在中国的饮料市场是“大哥大”，中国的饮料企业似乎对这种大事无动于衷；实际上这是一个很好的市场机遇，无论“健力宝”也好，“升”也好，都没什么反应；那么“

50、可口可乐”很快会处理自己的危机，转过来仍旧占据很大的市场；3. 要常常留意公司的部信号比如员工最近辞职的很多，那你就要留意是不是给员工的薪酬低，是不是另外一个竞争对手显现了，在不断地挖我的人？对这些，企业领导人都应当特别敏锐，时时刻刻都要考虑公司要进行治理上的变革；随着外界形势的变化，公司的治理有没有需要改进的地方；以长期战略代替短期利润假如年营业额超过五千万元，在国目前状况来说是个大企业，这时候就要把战略提到第一位；大企业肯定要做长线准备，不要做短线准备；所谓长线就是战略性摸索，不要过于追求名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑年度利润，而要追求长期利润；对于战略的重视程度应当提到首

51、位了，把短期经营目标作为行动导向的企业确定是短命的；美国“通用”汽车公司总裁杰克威尔奇用了20 年左右的时间，把公司的总资产从120亿美元提高到 3000 亿美元，将近 30 倍；成功靠的是战略，而不是追求短期效益；杰克威尔奇上任以后，战略思想就是不单单做产品，而要做服务；做产品是做硬件，是很简洁的，有机器就可以做出来；做软件是做服务，做服务最难；跟其他公司相比，硬件不肯定有多大优势，所以杰克威尔奇的一个战略思想就是把“通用”逐步转化到做服务；开头时，大概服务所带来的营业额只有15%左右，经过20 年的战略变革，现在服务营业额已经从过去的15%占到 50%；就是 50%是产品， 50%是服务；

52、成功当然跟杰克威尔奇的治理手段，方法有关系，重要的是他的治理战略；中国的企业家要克服追求短期利益的投机心态和浮躁心理，建立长期的战略思想；追求短期效益这种心理状态叫做浮躁状态，特殊是刚刚起步的民营企业家，或者比较年轻，社会体会不成熟的人很简洁做发财梦；在短期赚几百万，几千万，目前已经没有这种机会了；在市场竞争，规章相当严格的情形下是没有暴利的；只有踏踏实实去做，踏踏实实取得效益，你才能够发财；【自检】下表所列问题你做到了吗？问题现状改进工作名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑快速反应以变应变以长期战略代替短期利润常常明白宏观和微观的市场变化对外部的市场变化情形很快做出反应常常留意公司

53、的部信号战略的重视程度提到了首位有追求短期利益投机心态和浮躁心理名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑永久不忘学习1. 要永久不忘学习和摸索两件事情第一是学习，要不断学习其他企业的先进治理，先进技术，不断得到外界变革的信息，使自己适应这种环境的变化；2. 通过学习跟上行业技术进步的脚步技术上人家已经前进了，你仍守着老东西，甚至仍在刻苦研发；产品别人早就卖了，你仍投入很大精力做研发，没必要；3. 通过学习提高治理整体水平整体水平不是单项，有些企业通过了9000 认证，很自豪；其实通过9000 认证已经不是什么了不得的事情了，现在大部分企业都通过了；要学习新的东西，仍要连续进步；美国学者佛莱特的形势法就学习的同时仍要不断摸索，摸索企业存在哪些问题，如何进行治理变革，如何超过治理对名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑手；企业家要永久不忘学习和摸索，美国有个学者叫佛莱特，他讲行事法就就是摸索几个问题：重新摸索我们属于什么行业？重新摸索我们属于什么行业最有利？重新摸索