能力素质指标体系的建立

1、第二章 能力素质指标体系（模型）的建立第一节能力素质模型概况一、能力素质模型含义模型是所研究的系统、过程、事物或概念的一种表达形式。模型可以是物理实体，也可以是某种图形 或者是一种数学表达式。用这种方法处理可以大大减少实验工作量，还有助于了解过程的实质。概念结构 是对现实世界的一种抽象，是从实际的人、物、事和概念中抽取所关心的共同特性。通过忽略非本质的细 节，把这些特性用各种概念精确地加以描述，这些概念组成了某种模型。模型按人们对事物发展过程的了解程度分类：白箱模型：指那些内部规律比较清楚的模型。如力学、热学、电学以及相关的工程技术问题。灰箱模型：指那些内部规律尚不十分清楚，在建立和改善模型方

2、面都还不同程度地有许多工作要 做的问题。如气象学、生态学、经济学等领域的模型。黑箱模型：指一些其内部规律还很少为人们所知的现象。如生命科学、社会科学等方面的问题。 但由于因素众多、关系复杂，也可简化为灰箱模型来研究。素质模型有什么用？无论是在企业还是在现代公共部门的人力资源管理中，素质模型日益成为整个人 力资源的基础。就是我们在任用人才的时候，我们一定要分析，这个职位需要什么素质，然后我们在选拔 人的时候要考察一下他具备不具备这样的素质。我们选拔人才的时候，怎么考察一个人的素质呢？可以通 过笔试、面试，甚至可以通过心理测试的手段，也可以通过调查研究。可以访问一下和他接触认识的人。 如果选拔一个

3、重要的干部，应该细致一些。国家发改委曾经要一个学生，他是到投资公司工作，这个部门经过几次的选拔，几轮面试。第一轮面试，第 二轮面试，第三次面试是一个无领导讨论，等到小组讨论的时候，每个人都可以发言，这个发言当中看出一个人 的素质。结果这个部门还是不放心， 尽管经过这么几次笔试、 面试，又到我们学校里来调查一下，了解他的导师, 这个学生平时道德如何？学习怎么样？态度怎么样？因为他们要选一个很重要的人，这个岗位比较重要。现在有很多企业选人很随便，不像我刚才说的那个孩子，作公务员去的。选公务员还是比较慎重的。素质模 型目前已经成为人力资源决策的基础，通过建立素质模型明确某一个职位的素质要求。可以为人

4、员选拔，人员测 评，绩效考核，培训与开发提供基础性的平台。能力素质模型（competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技 巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成 特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以 及企业的成功产生关键影响。从企业角度来看，能力素质模型有以下作用：1）是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；2）有利于企业进行 人力资源 盘点,明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；3）建立了一套标杆参照体系，帮助企业

5、更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出 贡献的员工；4）可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；5）便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；6）建立了能力发展阶梯；7）便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。而从员工角度来看，能力素质模型也对员工的工作和发展有良好的作用：1）为员工指明了努力的方向，使员工做事方法与做事内容同样重要；2）鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；3） 了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。正是因为这些优点，能力素质模型方法自上世纪90年代诞生以来，已

6、经成为国外大型企业人力资源管理各项活动的基础，广泛用于企业人员招募、选拔、培训以及绩效考核。ibm对员工领导力的培养就是素质模型应用的一个典型的成功案例：旧m公司1995年开始即在公司内部展开了一次全面的调查研究，确认了11项领导团队应该具备的优秀素质，其中包括必胜的决心、快速执行的能力、持续的动能以及核心特质四个素质族，这些素质成为旧m选拔历任领导人选的有力工具，ibm甚至成立了独立的管理咨询公司推广其领导力培养计划。另外，国内许多知名大型企业如海尔、联想等也已逐渐将素质模型作为人力资源体系建设的基础。虽然素质模型从理论上讲具有跨越行业的通用性，但具体的应用过程却十分个性化，必须与企业在特

7、定阶段的个体特性相契合，同时必须保持与行业特征、文化特征、战略重心等等各个方面的动态一致性。二、素质要素的结构素质结构有心理学分类；二分法：身体素质和心理素质；三分法：生理素质、知识素质和心理素质车 四分法；五分法，以及综合分类法。（一）素质结构心理学分类:认识过程（记忆、思维、想象、语言等）心理现象心理过程;情感过程情绪、情感和情操）意志过程（克服困难、完成任务）（二）二分法素质结构:1个性心理-个性倾向性一需要、动机、兴趣、 理想、信念、价值观个性心理特征一能力、气质和性格身体素质工体质：遗传和后天获得 体力人员素质文化素质l学校，自我学习,社会化|品德素质；政治/思想/道德i心理素质：智

8、能素质：知识，智力/技能/才能l其他智能素质（三）三分法素质结构:人员素质广身体素质 r心理素质知识素质健康：抗疾病能力体格；生理/解剖指标产能力：一般/特殊，创造能力y价值观：动机/态度/洪趣/价值观人格：认知/情感/意志特征社会化知识：直接经验/基础/工具知识工作知识：基础，专业基础，专业知识（四）素质的四构成1 .身体素质：包括体质、体力和精力。2 .思想品德素质：包括思想观念、政治观念、伦理道德水平、以及纪律观念、法制观念等。3 .心理素质：是指人的认识过程、情感过程、意志过程的具体特征以及人的个性心理特征和个性倾向 性的特征。4 .智能素质：包括科学智能素质和社会智能素质。（五）人员

9、素质五构成心理 素质人格气质、需要与动机、兴趣与情感、态度、习惯、意志等它们相互作 用，共同形成 为内在的精神 动力，控制和 调节着人员能 力发挥大小和 方向、发挥程 度和发挥功效观念世界观、人生观、价值观自我意识自信心.自主性、自知度品德 素质政治品质凤想品脑道德品质能力素质智力心理年龄、比例智商、离差智商它们相互作 用，共同形成 外在的物质上 的牵引力，控 制着人员可能 发挥的能力，技能是在生种素质基础上，经过实践锻炼形成的工作能力.才能体质 文素沏识素质沏识量：知识结构的合理性：知识的更新程度经睑素质人的特殊的职业感觉力自学能力掌握学习方法，能独立地提出、分析和解决向注身体 素质体质一部

10、分是先天获得一部分是后于遗传体力精力（六）人员素质综合构成某国有大企业分管煤炭液化的副总经理素质结构模型品行性格业翳管理雷力专门业外知识基母强导胎力有关经济范削政治段经愚响力自我控制奉鹫神竟2叫盍要以计算机应用外语殂纲皆 州营剧 战嗡里雉有关其他专g识h衽项总w-堞宙新哲度双h餐液化其他有关挂规则及外贸法规号利挂等公3'合同法等企甯st现代企业制度俄观解解附事歌沿党的副蜃19充分发挥能力、关于iq （智商）与eq （情商）的讨论据学者对近几年面试评价目标统计分析发现，在65种常用面试的目标中， 共有26个因素出现频率比较高，其中最高的有 7个：语言表达能力； 应变能力； 综合与分析能力

11、； 业务知识与操作技能； 举止； 逻辑思维能力； 知识面。其中能力和知识标准占大部分。这表明，我国目前的评价观和期望标准注重人的能力和知识结构，即过于注重人“iq。” “iq高并不定意味着就是合格的公务员、优秀的领导者、真正的人才。在日常工作和生活中，经常看到这样一个事实： 一个人有很高的智力，但却难以与人合作； 一个人有良好的社会认知能力，但在工作中却缺乏应有的原则性和责任感； 一个人有良好的教育和文化素质，却不安于现状、不求进取，缺乏一种蓬勃向上的精神风貌和顽 强执著的敬业精神； 一个人可能有很强的能力，但是情绪不稳定，同事关系紧张，很难 人才选择不仅要看某个人 能不能干：而且更要（首先和

12、特别）看这个 人 愿不愿意干”和他将怎么干？：即 行为的可能性 降口行为的方向性”的问 题。美国人才学家丹尼尔 戈尔曼博士指出，iq很高的人未必能够成功，反 而iq平均的人却成功，其原因就在于eq的不同。eq, 一般称为社会智商 或心理智商，也叫 情商”，包括： 自制力、忍耐力； 热情、积极性、责任心； 同情心；协调力。丹尼尔认为人的社会成功基础不仅仅在于iq,而更多地取决于eq ;如果一个人eq高，就能够无限地发挥 iq,反之， 重要一书中，戈尔曼使用清新易懂的大众媒体笔调, 和父母们娓娓讲述着小孩和大人如何学习和利用 期以来占据主流地位的人生成功 "唯智商论"。iq的发

13、挥就会受到阻碍。在情商：它为什么比智商更扫学究们堆砌在情商”上吓唬人的阴霾，向大人情商”在学校和社会生活中取得成功。而且，它颠覆了长marketingintelligence戈尔曼把情商实务化工作引向它的主战场-企业组织，帮助企业组织中的个人、团队乃至整个组织改善情商，提高绩效。这正是后两本书的任务。出于同样的让读者容易读懂和运用的目的，戈尔曼利用企业 组织分析的一般框架构筑了情商实务一书，分别揭示了情商在个人、人际和组织三个层面所体现出来 的不同能力，以及怎样培养和利用这些能力实现个人职业和企业组织的目标。由于领导对企业组织成功的 极端重要性，戈尔曼把它从企业组织中单独抽调出来，专门在他和

14、知名的情商专家里查德 博亚特兹斯(richard boyatzis )及安妮 麦 基(annie mckee )合著的新书最根本的领导力：情商的威力 中加以阐释。日本人才学家土屋京子认为，一个人在社会上成功的因素，iq仅占20% , eq要占80%。人的成就欲责任感、敬业精神、合作、 协调能力、价值观、人生观、信念都具有很强的社会性特点，并在 人的社会化过程上形成并稳定下来的，是人才选拔和公务员录用过 程中应该认真研究的课题。日本在公务员选拔首先注重人的品格， 人品，其次是人和知识能力。录用公务员面试的选拔标准是健康、 开朗、积极、协调能力、责任感、创造性、执行能力、国际性、爱 国家、爱乡土。

15、其中情商占了 9项中的5项。认为一个人的敬业精 神、责任心、协调能力是他日后发展的源动力和基础。iq与eq实际是我党历来提倡的德才兼备、又红又专的人才标准。我们在制定人才评价标准中，应该正确处理iq与eq的关系，按着更科学、更合理、更能反映人才发展规律的结构确定人才及公务员选拔目标。应加强理论研究，重点弄清eq概念的范围，eq在人才发展中的作用；要研究 eq的测评技术，如测量技术、 面试中评价技术、 考核中评价技术等； 要研究eq在实践中 应用的比例，各种测评中的地位及划分方法。温家宝 3月 14日电十一届全国人大三次会议会后会见中外记者：社会 公平正义是社会稳定的基础， 一个正确的经济学同高

16、尚的伦 理学是不可分离的。我们的经济工作和社会发展都要更多地 关注穷人，关注弱势群体，因为他们在我们的社会中还占大 多数。 中国的现代化绝不仅仅指经济的发达，它还应该包 括社会的公平、正义和道德的力量。”公平正义比太阳还要有光辉。”因此，除了 iq与eq的关系外，还应考虑 sq(social quality )。四、能力素质模型的应用目前，在企业的一系列人力资源活动中，包括招聘选拔、培训发展、绩效考核、接班人计划等，都需要重新审视或建立各个关键岗位上的能力素质模型（ competence model ） ，因为一个科学、实用、符合企 业经营发展战略需求的能力素质模型是保证以上一切人力资源活动成

17、功、有效的基石。（一）招聘选拔基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。因此，在人员招聘活动中，依据岗位对任职者的素质要求，通过适当的手段，如面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征，科学的进行人员筛选，可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求，从而在工作中实现高绩效。这种基于素质的招聘方法既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确保其有效性。能力素质模型是一种主要用于中高层管理者的招聘选拔评价方法。不是组织所有的岗位都适用能力素质的招聘选拔方法。对于组织基层的岗位，主要

18、看重其知识技能；对于组织中高层的岗位，能力素质比知 识技能更能决定个人的绩效。（二）培训发展在基于能力素质的人力资源管理系统中，员工的培训显得特别重要。因为在这一系统中，员工的工作安排、薪酬和职业发展等都是根据员工所具备的能力素质的水平来确定的。所以，员工自然而然就会主动争取培训机会，以不断提高自身的能力素质。以能力素质为基础的培训发展对培训需求分析和诊断提出了更高的要求：培训需求如何确定？是根据个人的学习偏好还是根据企业的整体发展对人员能力素质的要求？诚然员工重视自身的发展对公司来说是一件好事，公司有必要为员工提供相应的培训机会，创造相应的条件。与此同时，公司也应该采取措施，以保证员工所培训

19、的能力素质是公司业务发展所需要的能力素质，并且一定要创造条件让员工能把在培训中所提高的能力素质能真正应用到工作中。否则极有可能是员工通过培训，在一些公司并不需要的能力素质上有了显著提高，或者员工通过培训所提高的能力素质在员 工的实际工作中派不上用场。（三）绩效管理绩效=结果+过程，即performance=what+how ,引进平衡记分卡和关键业绩指标能清楚地界定绩效 在结果方面的指标，而引进能力素质之后则能非常容易地界定绩效在过程方面的指标，从而极大程度地简化绩效评价过程，并能鼓励员工不断提高自己的能力素质水平。此外，在绩效管理中还能更加轻松地对员工在工作过程中表现出来的能力素质行为进行监

20、控，并根据员工的表现提供及时有效的反馈，以帮助员工提高绩效水平和能力水平。（四）薪酬管理基于能力素质的薪酬管理系统，以素质模型作为科学考评的一部分，以其为模板对组织成员所表现出来的素质进行考评，当一个组织成员的行为表现与素质模型相符时，我们认为该组织成员已经达到相应的素质要求或掌握相关的素质， 并以此为基础， 决定其岗位的晋升、 薪酬调整的幅度或其他激励措施的实施。（但此应用一般企业需慎用，薪酬作为员工工作动力的根本，没有完善、准确的评价势必导致严重后果）（五）人才储备建设将适当的人员在适当的时候配置到适当的岗位上，并随时为提高的职位储备和输送合格的人才，是组织取得成功的必要因素。利用素质模型

21、界定作为合格人才的具体要求，识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面，并为其提供强化和发展的机会，有利于筹建强有力的后备干部队伍，从而科学系统建立人才 梯队。(六)职业发展素质模型能够帮助组织成员进一步明确素质发展目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组织 成员指明发展的道路，从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。众所周知，员工在现 有岗位上的成功并不意味着在另一岗位上也能取得成功和高绩效。基于素质模型要求的信息收集方法，为 组织就如何评价员工的潜力提供了一致的标准和框架。不管在升迁之前还是之后，若根据素质模型的要求 来对员工进行评价，就能够制定正确的发展计划，帮助员工强化

22、优势，并明确发展方向。(七)企业文化企业文化是企业中得到普遍认可，由群体压力推动执行的思维方式和行为规范，分为价值理念和行为 方式两个层面。它代表了企业的价值取向和经营理念，并服务于企业的发展目标。以价值理念宣导为主推 动企业文化建设，在由价值理念向行为转化的过程中，每个人对价值理念的理解决定其具体行为。由于个 人理解的差异性和片面性，容易导致个人行为的发散性，降低企业的凝聚力。以价值理念规范行为的方法操作性差。以价值理念宣导结合行为要求的方法，对价值理念所需要的具 体行为有明确的要求。由于建立了统一的行为标准，使个人行为的发散性降低，从而提高企业的凝聚力。以价值理念宣导结合行为要求的企业文化

23、建设方法的操作性强。准确识别所要求的行为规范，帮助大家认 同行为规范，并形成按行为规范工作的习惯是企业文化建设的关键步骤。能力素质模型确定了企业文化建设中由核心价值和经营理念向行为转化时使用的共同语言和具体行 为标准。明确的行为模式描述和量化的测评结果使推广共同语言和行为标准的努力具有可操作性。跨越表 层的口号和宣导，涉及到影响企业发展的深层次行为，直接与企业的发展战略和商业目标挂钩。第二节 胜任力研究一、如何识别和测评胜任力( competency )“胜任力 ”又称 “能力 ”、 “资质 ” 、 “才干 ”等，能力素质模型是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不

24、同方式表现出来的员工不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的 个人特征。这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫c麦克利兰(david c . mcclelland)的文章测试能力素质而不是测试智商中。早在20 世纪 70 年代初，由哈佛教授麦克里兰 (mcclelland) 博士在美国外事局甄选驻外联络官项目中首次应用。背景：美国外事局甄选驻外联络官 (foreign service informa

25、tion officer ， fsio) ；原因：传统技能知识测验预测性低，不公平；方法：行为事件访谈法 (behavioral event interview ， bei) ；发现： fsio 三种核心的能力素质：跨文化的人际敏感性：即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力；-对他人的积极期望：尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望；快速进入当地政治网络：迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。美国心理学家(american psychologist )上，戴维 麦克利兰(david clarence m

26、cclelland , 1917 1998 )试智商不如测试能力(testing forcompetence rather than intelligence , 1973)开启美国.胜任力(competency) 运动片勺滥觞(horton et al,2002) 同事.波雅提兹(boyatizis 1982)；基本知识(knowledge)、技能(skills)、能 力(ability)及其他特质(others)“ksaos (mirable , 1997);罗茨(losey ,1999)胜任力方程式：胜任力=智力+教育十经历十道德规范 十/-兴趣；boyatzis(1982)spence

27、r & spencer(1993) ; brisson et al.(1998)horton et al.(2000)将能力视为完成工作的要素，是指工作所需，并可藉由适当的训练和发 展而予以 弥补能力差距"(bridging the gap )。非心理学家才能理解的深奥，了解绩效的最好途径是观察杰出者(跟绩效 挂钩)实际上做了什么而取得成功一胜任力(competence) “能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”bei = cit + tat 行为事件访谈法(bevaivoral event interview , bei)首次采用麦克利兰创造了行为事件访谈

28、法(bevaivoral event interview , bei)”是美国政府甄选 驻外联络官(foreign service information officers , fsio )”的项目。1970 年以前，“fsio必过苛刻的 驻外 服务官员测试”：a.智商；b.学历、文凭和成绩；c.一般人文常识与相关的文化背景知识，包括美国历史、 西方文化、英文以及政治、经济等专业知识。然而，经挑选的许多人并不能胜任自己的工作。政府求助于 麦克利兰采用了对比分析的方法来寻找合理和正确的评选标准，具体步骤：先找出表现最为优异的“fiso'和一般称职的人员，分为杰出者与适用者两组，借助行为事

29、件访谈法分别与他们进行特殊沟通，总结出杰 出者和适用者在行为和思维方式上的差异。实践证明，这种方法非常有效。一般而言，杰出者所表现出来 的特质在适用者身上是找不到的，这恰恰是研究小组所需要的称之为可编码”的信息。将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现杰出与平庸之间差异的特质体系。这就是今天的各公司才能模型(competency model )”的雏形：1、跨文化的人际敏感性：即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自 身文化背景可能带来的思维定势的能力。2、对他人的积极期望：尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望。3、快速进入

30、当地政治网络：迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。直至今天，美国政府仍将这三种能力作为选拔“fiso的主要依据。二、胜任力研究过程麦克利兰认为个人在主题统觉测验(thematic apperception test , tat)”上的反应分数可以用来界定个人对成功的希望(need to achieve )”的强度，而个人在考试焦虑问卷(简称 taq)上的得分，可用 来界定个人对失败的恐惧(need to avoid failure )”的强度，两者相结合便可以确定一个人的成就动机(achievement motivation )“水平。主题统觉测验1935年，摩根(c. d. m

31、organ)和亨利默里(h - a- murray主题统觉 测验(thematie apperception test , tat)”测验有30张黑白图评和一张 空白卡片。图片内容多为一个或多个人物处在模糊背景中，但意义隐晦。 施测时根据被试的性别以及是儿童还是成人(以14岁为界)，取统一规定的19张图片和一张空白卡片，每张图片为一题，最正规的测验应分两次进行，因为每一组图片的后10张都比较奇特，容易引起被试的情绪反 应，但是实际施测中也有再从19张图片中选取若干的。被试的作业是看一张图片，然后据以讲个故事，故事的叙述应该包含三个基本维度：（ 1 ）图片上的情境是怎么造成的；（ 2 ）图片中的

32、情境表示在发生什么事件，并描述其中角色的情绪表现；（ 3 ）结果会怎样。被试叙述故事时眼看空白卡片，它起着集中被试的注意和刺激想象的作用。主题统觉测验的事实依据：主题统觉测验所依据的事实是：当一个人解释一个含义模糊的社会情境时，他很容易像他所关注的现象一样暴露出他自己内心状态来。他完全倾心于解释那个客观的现象，变得非常天真，没有意识到他自己，也没有想到别人正在仔细地看他，这样一来，他也就毫无戒备，没有平日那么有警惕性参与者暴露出了自己内心深处的一些愿望而丝毫没有察觉。罗夏测验与主题统觉测验，目的都是为了诱导出被试者的生活经验、情感、个性倾向等心声。麦克利兰使用投影仪给一组被试者呈现图画，让他们

33、根据图画写出故事；有的时候，也使用句子来代替图画。首先通过实验唤起所欲测量的动机，然后在tat 的故事里看实验唤起动机对故事内容的影响。麦克利兰对主题统觉测验的评分也不象莫瑞那样采用一套临床的计分系统，而是采用一种简单化的计分方法，即将故事的特征分成一些类别，看看各个类别的特征在被试的故事中是否出现。这一方法使得计分更为系统化和客观化了，但是却忽略了故事中的一些复杂特征。麦克利兰认为使用主题统觉测验方法和使用问卷方法测量的是两种基本不同的人格特征。问卷方法测量的是被试者的认知而不是自发表现出来的动机。因此他认为主题统觉测验的方法更适合测量内隐的、潜意识中的动机。弗拉纳根（ j c flanag

34、an ）关键事例法（ critical incident technique ， cit ）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：（ 1 ）情境的描述；（ 2 ）有哪些人参与；（ 3 ）实际采取了哪些行为；（ 4 ）个人有何感觉，以及（ 5 ）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各 3 项。访谈约需3 个小时，需收集 3 至 6 个行为事件的完整、详细的信息。因此，访谈者必须经过严格的培训，一般不少于10 个工作日。行

35、为事件面试法中也需要使用技巧，具体来讲，有以下几个方面：1. 从好的事件开始询问： 让应聘人员先非常简单地描叙关键事件的概要， 在应聘人员详细讲完一个工 作事件之前，不要让其转到别的事件上。2. 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告： 一旦发现应聘人员的报告中有跳跃， 就提出问题请其 提供详细的资料。3. 如果应聘人员讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。4. 尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节， 而且要让应聘人员讲当时而非现在的看法或行 为。5. 如果应聘人员在叙述中提及"我们" ，一定要问清楚"我们 "是指谁，追问的最基本技巧。6. 如

36、果应聘人员在面谈中变得很情绪化 眼泪，就要暂时停止发问直到其平静下来为止。7. 如果面试人员不能想到任何具体事件， 你可以通过自己的经历举例， 向其描述一个完整的事件， 或 让其思考和回忆以前的经历。8. 不要过多地重复应聘人员的话， 一来得不到新的信息， 二来很可能被应聘人员理解为一种引导性的 问题。9. 如果应聘人员向你咨询意见，顺势返还。10. 面对众多的应征者而丧失判断力，这种困惑也表现的更加明显，因为博弈程度越来越深。关犍事件访读向性以殳被访 杵日报认知的注藏对人的重 研的福物.就 在靖姓与彩陶偏差*结地通绩效的素廉之常无法第祥盛制建立臬种收所涉及的美犍 事件是为描述 工作在9眼势

37、的.目的是f 斛井僦理疔x 工作的信患基于：作分析的访谈图4-20 he1与传维访谈以及基于工作分析访谶的比较三、胜任力模型胜任力最早是由戴维麦克利兰(david mcclelland )在1973年首次正式提出的。他在美国心理学家杂志上发表了题为测量胜任力而非智力(testing for competency rather than intelligence )的文章。提出用胜任力取代传统智力测量，找出那些造成绩效优秀者和绩效平平者之间差异的最显著特征，这 些特征可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测 量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个

38、体特征。在胜任力的研究中，有两个模型最为有名，分别是冰山模型和洋葱模型：(一)冰山模型美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓 冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的冰山以上部分”和深藏的 冰山以下部分”。其中， 冰山以上部分包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变 和发展。而 冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太 容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。作为冰山水面下的部分， 就是我们通常所指的人的“潜能”，从上到

39、下的深度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度不同。在水下 越深，通常越不容易被挖掘与感知。h为如客户清口冲也扣fl信个性一杷品质刷素欣津系的冰山模型e2-1索友萧山谶母1, 二 i ：白机形象.丽色定位.册办理i凡技璃、1l个人潜质 素质能力模型横切图冰山模型同样是由麦克利兰最先提出的，他把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山。冰山露在水 面以上的部分是技能与知识，属于表面性胜任力，是容易观察到也容易改变的；而深藏于水下的依次是社 会角色、自我形象、特质与动机，是不容易观察到也不容易改变的，它们是个人驱动力的主要部分，也是 人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。(二)洋葱模型洋葱模型是由

40、美国学者r.博亚特兹(richard boyatzis)在对麦克利兰的胜任力理论进行了深入和广泛研究的基础上提出的，他把胜任力比喻成一个洋葱，最表层是知识与技能，是最容易观察和改变的；再里 层是自我概念、社会角色或价值，是不易观察和改变的；最核心的部分是特质与动机，是胜任力中最难以 观察和改变的。该模型如下图所示：1 .素质洋葱模型详解素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等。动机是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力；个性是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性；自我形象是指个体对其自身的看法与评价；社会角色是个体对其所属社

41、会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识；态度是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果；知识是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息；技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。在素质洋葱模型中，知识、技能等外层要素易于培养和评价，而个性和动机等内层要素则难以评价与后天习得。2 .素质洋葱模型与冰山模型冰山模型把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山，知识和技能是在水面以上的部分，是容易改变 的胜任特征；而自我概念、特质和动机部分是属于潜藏于水下的深层部分，是不易改变的胜任特征，它们 是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。洋葱

42、模型的本质内容与冰山模型是一样的，但是此模型对胜任力的表述更突出其层次性。在这个模型 中最表层的是知识和技巧，有表层到里层，越来越深入，最里层、最核心的是动机和特质，是个体最深层 次的胜任特征，最不容易改变和发展。3 .素质洋葱模型的启示上图即为素质的洋葱模型，是研究人力资源的专家画出来的。一个人的个性和动机是他的内核部，就 像一个洋葱似的，这不是一个光靠后天学习而能形成的。可能和他的出生，和他的父母从小对他的教育。 有的人很内向，很可能他一出生，他生活很不幸福。或者他父母离异了，就会造成一个怪癖的个性。有的 个性比较好的，比较随和的。这样的孩子，可能家庭是比较幸福的。这不光光是学习就能形成一

43、个人的内 心和动机。所以，我们从小的教育是很重要的。然后，他外面一层有自我评价、态度和价值观。这也是我 们要从小形成的，也是父母教育的。第三层是技能和知识。技能和知识是比较容易培养的，也是比较容易 于评价的。这是素质的洋葱模型。他就像一个洋葱一样，内核是共性，外面表现出来，看得见的是技能和 知识。冰山模型与洋葱模型都说明了胜任力是由不同部分构成的，是有层次的，有的是与生俱来的，且表面 上观察不到，也难以通过后天学习或培训改变的；有的不是天生的，可以通过各种方式观察到，同时也可 以通过后天不断学习积累形成与改变。（三）任职资格与胜任力任职资格与胜任力不同，它的产生是为了有效地提升企业各类人员的职

44、业化工作水平，通过建立一套 标准或管理体系以推动各类人员的职业能力的提升。企业的任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求。行为能力包括适应战略要求的知识、技能 和经验等；素质要求是指适合从事某一岗位任职要求的人的动机、个性、兴趣与偏好、价值观、人生观等。知法 技能 经历素质与动打个也兴起if- 除漉要求七 晚：胜任拉动机特感自我概歙技知知r特质 自我概念 技能动机通过上述对胜任力与任职资格的描述可以得出二者之间的浅层关系：二者均包括了动机、特质、自我 形象、社会角色、知识、技能等方面内容；同时，任职资格相对胜任力而言还强调了个人经历。不过这并非是胜任力与任职资格间最大的区别，二者之间本质的

45、区别在于：胜任力是区分绩效优秀者与绩效一般者的之间差异的最显著特征，可理解为胜任某岗位或承担某项任 务的最高标准；而任职资格是进入某岗位或承担某项任务的基本要求，可以说是一般标准或最低标准。也 就是说，对于同一个岗位或同一项任务，它的胜任力要求和任职资格要求是存在等级差异的。以一个简单的案例说明：假设，沟通是人力资源经理唯一需具备的能力，在任职资格中对该能力的要求为三级，那么胜任力要求的却可能是四级（四级高于三级） ，即，一个人员如果具备了三级的沟通能力，则他基本可以完成人力 资源经理的工作（一般绩效），但如果他具备的是四级的沟通能力，那就会比一般人力资源经理工作完成 的更好、更出色（优秀绩效

46、）。因此，在这两种工具的实际运用过程中，要充分考虑他们的特点，以期达 到最佳的效果。四、能力素质模型的模型能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。1、全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对 员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；2、职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度 有所不同；3、专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针 对岗位来设定的。目前，能力素质模型有着以下几种供参考的原模：（一）麦克利兰的素质模型美国心理学家麦

47、克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将 21项素质要项划分为 6个具25项具体的素质。6体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为 个素质族及其包含的具体素质如下：管理族，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；自我概念族，包括自信等；影响力族，包括影响力、关系建立等；目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；案居族量就要骑班别优员集技末美市场匏人力野 旗哲理目标与 行前战就导向flg5主动性3422信息覆吊221关注题序2豚响力第响力4ss9关系建立524自我 概念自信1333自控靠力3冕

48、谓槿1正直触等3认知留鲜鼠维342*归纳思鞋2422专攻斯训技腌21管理图队曾作423格养人才32522领导能力2视"与 服务人麻理解方354容广眼将233点址就音率宝且融鼾主朝在烧条皆贴最般财人际硅豺联与向桃界而朝群冲击与勤哨垃尊认如羌原出管姓破培汽电a.存* :震u与加位物力的前团现含作团队掌导声时晴分折飙者除题才专蚱促小儿领湃白宣踊咐t弹桂噫雷帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。麦克利兰”嗔殷任案后重比利刿小处批领邑国津井图（4蹄£甫斯值脸自死冲击与升响卡法唬胃双*康彩小儿例麟小桂蟀但就的笥屿路跳不出屿寻显鲜质网意期的匹恒麻斫表:表3麦克利兰上世纪90年代建的企

49、业通用能力素质模型（二）管理者胜任特征模型胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等；个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等；人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。（三）四种能力论robert hogan 和 rodney b.warrenfeltz 研究指出管理人员的素质可以分为 4 种，分别为：自我管理 能力、人际

50、关系能力、领导能力和商业能力。自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等；人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等；领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等；商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。robert hogan 和 rodney b.warrenfeltz 认为这四个方面包含了管理培训的内容，它们为培训课程的 设计提供了依据。这四种能力是相互关联的，有先后次序的，后续能力的发展是建立在前面能力发展的基 础之上的，它们存在可培训性的等级差异，排在前面的能力比后面的能力难以培训。明确企业发屣战

51、略目标作为样本组。第四节能力素质模型的建立一、构建胜任素质模型的流程素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，其一般建模方案为:1 .明确企业发展战略目标首先分析影响企业战略目标实现的关 键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后 提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而 构建符合企业文化及环境的胜任素质模 型。2 .确定目标岗位首先选择那些对企业战略目标的实现 起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然 后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任 力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素 质模型。3 .界定目标岗位绩优标准通过对目标岗位的各项构成要素进行 全面评估，区分员工在目标岗位绩效优

52、秀、 绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界 定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解 细化到各项具体任务中，从而识别任职者 产生优秀绩效的行为特征。4 .选取样本组根据目标岗位的胜任特征，在从事该 岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（36名）和绩效一般员工（24名）5 .收集、整理数据信息一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料, 并将获得的信息与资料进行整理归类。6 .定义岗位胜任素质对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩 优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键

53、行为及其结果的具 有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。7 .划分胜任素质等级对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型。8 .构建胜任素质模型结合企业发展战略、经营环境及目标岗位的实际情况，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员 工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。、某单位岗位能力素质不同层级的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位胜任力的要求和侧重点不同。经营管理层（高层） 除了要具备应有的知识、技能外，更为重要的还是职业素养的要求，因为职业素养具有强烈的引导和示范 效用，良好的职业素养会形成优秀的企业文化。（一）胜任素

54、质识别胜任力模型详细规定了岗位所需要的知识、技能、职业素养等各项任职资格。知识：是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在 工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；知识层面既包括员工从事 某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识， 也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。技能/能力：是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是岗位胜任力模型里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力 一一技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常

55、看见的高学历、低能力 的现象。技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析 能力等。能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。职业素养：就是态度。有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工职业素养与公司职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的 负面效果。职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。技能/能力如识职业素养（二）岗位胜任素质模型知识公司知限口级公共关系知识门级）行康管理知承门级）人力更源加识门缎）办公自动化知识f2级）技能，能力决策能力仆缄）成变能力c3级）协调能力（3级）沟通能力门第微制能力0级）间期解决能力口线3培算他人能力13级）固定资产管理能力口般）行政事务处理能力（3斯（三）行政总监胜任素质模型职业素养成就欲敬业精神，无任心服务藤识、成本意识（四）制