绩效考核系数设定方法有哪些

1、绩效考核系数设定方法有哪些绩效考核系数设定方法有哪些1、纵向考核系数设定局部负责人 A 对部门的绩效、全员的绩效负责，他的岗位工资发 放 系数很明显， A 岗位工资发放系数二部门考核系数一般而言，部 门考 核系数就是负责人的考核系数， 当然也有负责人还承当一些个 人指标比 如员工流失率、任职资格达标率等，那就变为 A 岗位工 资二负责人绩 效工资基数 * 部门考核系数 * 个人考核系数。如果该部门有分组、组下边有班，是否还会是相乘的关系，就需 要 另行考虑，B员工的绩效工资发放系数二 B个人考核系数X班考核 系数 X 组考核系数 X 部门考核系数，我认为是不可取的，因为 B 员 工的绩效 发挥

2、可能和班、组、部门的绩效水平相关性依次降低，员 工做的再好可 能因为某些员工做的不好而导致班考核、 组考核变差 , 从而 B 员工岗位工 资发放系数会很低，对员工的士气是一种打击， 建议考核系数采用分权 重相加，再乘以员工指标业绩，或直接依据 员工的绩效程度挂到班一级 上即可。2、横向考核系数设定Cl、C2、C3三项工作的完成大多数都是由员工单独负责的，所以,只要员工方法得当，积极努力，是可以跳起来吃到葡萄的，前 提是绩效 目标设置合理。其实累乘法和分权重相加法都是一种管控 手段和方式， 旨在催促员工不要荒废任何一项工作 ; 而分权重相加通 过权重的设计其 实传达了公司对某些业务的重视程度是不

3、同的，理 论上员工会优先完成 权重高的业务绩效目标。我认为考核员工的各个指标相关性较强的情况下，工资发放系数 可 以采用累乘法，因为各项工作会在员工的努力下得到相应的反映 , 只要按 要求努力工作就会有成果 ; 而如果各项工作相关性不高，应该 采取分权重 相加的方法，因为各项工作相关性差，影响因素不一样 , 如果累乘会因某 一项工作结果的不理想造成整体绩效更差，但是不 一定是员工个人的问 题。所以，员工各项工作考核指标相关性强，说明影响因素类似，只 要 员工努力就会有所表现，如果单项工作绩效差，只会是员工的问 题，可 以采取累乘法 ; 但是如果员工各项工作考核指标相关性差，那么 说明各项工 作

4、的影响因素不同、多样，员工努力也许还不一定保证 每一项工作都很 好的完成，所以应该采用分权重相加方法，即在肯 定员工努力的情况下 适宜的判定绩效。3、部门团队系数挂钩的方式2 与其他部门业绩挂钩。这种方式考虑了以上问题，即员工工资 二 绩效工资基数 *个人考核系数 * 部门考核分数 / 所有部门考核平均 分， 这种方式会使部门间形成竞争，能够激活一潭死水。当然这里 而会存在 一个问题，就是业务部门往往会大开大合，考核系数有时候会 1.4,有时候会 0. 8,; 而职能部门会比拟稳当，往往在 1.0 上下 徘徊。这时，在应用 的时候可以加一个领导调节系数，即员工工资二 绩效工资基数 * 个人考核

5、 系数* 部门考核分数 / 所有部门考核平均 分*领导调节系数。领导调节 系数是需要领导对各部门的实际工作 情况，还有市场情况、竞争对手以 及行业开展状况等综合评估后补 调的一个系数，系数范围一般为 0. 8-1. 2 ,这时考虑的就是大环境 , 不是说我好就行了，而是大家都好，我是不 是最好。比方 2021 年房 地产业开展很快，本公司的开展是不是能够到达 平均开展速度以上 就需要慎重考虑一下。3 总额控制法。这时公司是基于对业绩奖金总额控制的一种策略 , 即对人力本钱控制到位。比方一个企业的后厨部，个人业绩考核不 是太 好量化或评定，所以企业会对部门进行考核，奖金直接需要部 门进行二 次分

6、配，公司人力资源部不太会干预。这时，根本上分配 模式是，员工 绩效工资二部门绩效工资总额 *该岗位工资 *个人绩效 考核系数 / 所有人 岗位工资乘各自绩效考核系数之和。但是由于百分制考核很可能出现两种情况，让考核系数无法确定 , 一 种情况是分值过于集中，分布不可能那么“规矩，没有方法按 照分数 线划定，可以采取排队法划定，比方郭院长的卫生院有 17 人, 按照不超 过 15%优秀，最多可以设 3 名优秀，那就排名前三。如果 单位被考核为 0.1,那至少设 1名 0.1,也只有排名倒数第一的直接 定为 0. 1。另一种情况是，某些同志出比拟严重的过失，对单位造成很不好 的 社会影响，但考核分

7、值却不在 80 分或 60 分以下，那就得根据经 常遇到 的情况设定，出现哪几种情况直接定为 0.1 或-0.1,甚至附 带更为严厉的处 罚。1 处理好稳定与开展的关系开展是硬道理，稳定是硬任务。实施绩效管理目的是为了把事情 做 得更好，不是要把人心搞乱，因此一定要把握好改革、开展、稳 定的关 系，把改革的力度、开展的速度和群众可承受的程度结合起 来。比方， 绩效系数确实定，如果大家感觉级次拉得太开，冲淡了 考核系数，也可 以压缩，将四级 12档改为四级 8 档。如果考核己经 比拟成熟过硬，大家 很信服效果很好，也可以将考核系数加大，一 切都可以根据具体情况确 定。但鼓励先进、鞭策后进、防止平

8、均主 义这个思路不能变。确保鼓励 的有效性不能变。2掌握好关键节点与平常的关系一些基层医院，实施绩效考核后因为控制力差，一开始即出现大 部 分员工工资下降收入减少的情况，极易引起公愤，因此，作为管 理者， 尤其是院长一定要给员工一个头彩，让大家一开始不要对考 核体系产生 反感，而要产生好感。遇到年节，也要特别注意。怎么 办，唯一的方法 就是增加可分配绩效工资总量。3利用好绩效工资与其他补助的关系绩效管理只是一种管理方法，不可能一管就有用，也不可能一考 就 0K 。因此在发放绩效工资时还要讲技巧。时常我们见到一些乡镇卫生院总是把半年的绩效工资搁在一起发，有的甚至做在一张表上 发，将本来 的差距“放大，引起工资少的职工很不爽。还有一些 卫生院把绩效工 资与其他如卫生津贴、加班值班费等分开发放，也 容易给职工产生不阅 感。为了确保鼓励有效，院长还可以在绩效考核发放绩效工资之外， 对某 些重点工作给予一定补充鼓励措施，用以完善绩效管理体系。 如“病历 质量考核奖励方法，对甲级病历实施一定额度奖励，对 丙级病历严厉 处分。另外，一项新制度要实施顺利，还要注意大局部员工的所思所想 , 把 准员工的脉搏，注意与大家沟通，