[企业管理]项目管理培训

1、pagehd consultinghd consulting (china) ltd.1项项 目目 管管 理理 尚雪峰尚雪峰pagehd consultinghd consulting (china) ltd.2 项目管理中常遇到的问题项目管理中常遇到的问题 项目中重点抓什么？项目中重点抓什么？ 项目中管事人太多，不知谁说了算？项目中管事人太多，不知谁说了算？ 为什么变化比计划快？为什么变化比计划快？ 我们与合作方为什么总是搞不好？我们与合作方为什么总是搞不好？ 项目的成功与否如何评判？项目的成功与否如何评判？ 付款为什么就这么难？付款为什么就这么难？pagehd consultinghd c

2、onsulting (china) ltd.31. 引言；引言；2. 2. 基本概念与策略；基本概念与策略；3. 3. 项目管理内容与方法；项目管理内容与方法；3.1 3.1 项目管理内容；项目管理内容；3.2 3.2 项目准备与组织；项目准备与组织；3.3 3.3 项目计划与进度管理；项目计划与进度管理；3.4 3.4 项目变更管理；项目变更管理；目目 录录pagehd consultinghd consulting (china) ltd.43.5 3.5 项目财务管理；项目财务管理；3.6 3.6 项目合作方管理；项目合作方管理；3.7 3.7 项目资源管理；项目资源管理；3.8 3.8

3、 项目风险管理；项目风险管理；3.9 3.9 项目质量管理；项目质量管理；3.10 3.10 项目客户关系管理；项目客户关系管理；目目 录录pagehd consultinghd consulting (china) ltd.55. 5. 题外语题外语项目成功的因素；项目成功的因素；项目失败的因素；项目失败的因素；4. 4. 关于项目经理关于项目经理目目 录录pagehd consultinghd consulting (china) ltd.6n目标：目标： 理解项目管理的基本概念和策略；理解项目管理的基本概念和策略； 理解项目管理所涉及的各项内容；理解项目管理所涉及的各项内容； 了解并掌握

4、基本的项目管理方法；了解并掌握基本的项目管理方法； 理解项目管理活动中的重要角色、作用和应具备的素质。理解项目管理活动中的重要角色、作用和应具备的素质。1. 1. 引言引言pagehd consultinghd consulting (china) ltd.7 项目：项目： 在固定的预算和时间内，由临时组织的一组人员和所需资源在固定的预算和时间内，由临时组织的一组人员和所需资源为实现一个或若干个明确的目标的过程称为项目。为实现一个或若干个明确的目标的过程称为项目。 要素：要素： 给定的预算；给定的预算； 给定的时间；给定的时间； 有限的人员；有限的人员； 有限的资源；有限的资源； 明确的目标；

5、明确的目标； 一个过程。一个过程。2.2.项目管理的基本概念和策略项目管理的基本概念和策略pagehd consultinghd consulting (china) ltd.8 项目方案建议书（项目方案建议书（proposalproposal）：）：在项目实施前，对于达成项目目标有关的系统业务需求、系统在项目实施前，对于达成项目目标有关的系统业务需求、系统设计方案及其可行性论证、系统结构、项目实施范围、项目实设计方案及其可行性论证、系统结构、项目实施范围、项目实施方案、项目实施的总体计划、项目组织等方面的一个基本的施方案、项目实施的总体计划、项目组织等方面的一个基本的草案说明称为方案建议书。

6、方案建议书是一个项目的方案建议草案说明称为方案建议书。方案建议书是一个项目的方案建议阶段的基本文本。阶段的基本文本。 要素：要素： 业务需求；业务需求； 系统设计方案与可行性论证；系统设计方案与可行性论证； 系统结构说明；系统结构说明； 项目实施范围、实施方案与总体计划；项目实施范围、实施方案与总体计划； 项目组织；项目组织； 项目费用预算。项目费用预算。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.9 项目工作说明书（项目工作说明书（sow) sow) ： 项目实施目标、实施前提、项目实施工作范围、项目合作各方项目实施目标、实施前提、项目实施工作范围、

7、项目合作各方的责任、任务及其交付件、项目完成的验收条件与标准、项目的责任、任务及其交付件、项目完成的验收条件与标准、项目预估计划和里程碑等说明和定义称为项目工作说明书。它应是预估计划和里程碑等说明和定义称为项目工作说明书。它应是项目实施的基准和依据，并且也是项目方案建议阶段的最终成项目实施的基准和依据，并且也是项目方案建议阶段的最终成果。果。 要素：要素： 项目目标与前提、项目范围；项目目标与前提、项目范围； 合作各方的责任、任务及其交付件；合作各方的责任、任务及其交付件； 项目完成的验收条件与标准；项目完成的验收条件与标准； 项目预估计划、里程碑；项目预估计划、里程碑； 项目费用预算； pa

8、gehd consultinghd consulting (china) ltd.10 项目范围项目范围：对整个项目的所有实施工作内容的完整、一致、明确和清晰的对整个项目的所有实施工作内容的完整、一致、明确和清晰的定义与说明。在项目工作说明书中定义与说明。在项目工作说明书中必须必须包含项目范围的定义。包含项目范围的定义。它是项目实施的基准（它是项目实施的基准（baselinebaseline）之一。项目范围的产生源于项）之一。项目范围的产生源于项目方案建议书。但它应有更为明确、清晰和严谨的描述。目方案建议书。但它应有更为明确、清晰和严谨的描述。 项目实施前提项目实施前提：对整个项目实施所要求的

9、一些必要的前提条件的定义与说明。对整个项目实施所要求的一些必要的前提条件的定义与说明。在项目工作说明书中在项目工作说明书中必须必须包含明确的项目实施前提的定义。包含明确的项目实施前提的定义。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.11 项目管理计划书项目管理计划书：对于项目管理的所有管理内容、计划和策略的说明，它应覆盖对于项目管理的所有管理内容、计划和策略的说明，它应覆盖一切项目管理的各个方面。一个项目的项目管理计划书在项目一切项目管理的各个方面。一个项目的项目管理计划书在项目进行的过程中必须做阶段性的更新、补充和修订，以便适应项进行的过程中必须做

10、阶段性的更新、补充和修订，以便适应项目的管理对项目所进行的有关调整。含以下基本要素：目的管理对项目所进行的有关调整。含以下基本要素： 项目目标、项目范围、项目实施前提；项目目标、项目范围、项目实施前提； 系统设计方案与结构；系统设计方案与结构； 项目基准、目标系统的性能要求；项目基准、目标系统的性能要求； 合作方合同与承诺；合作方合同与承诺； 项目主要任务与交付件、详细的项目工作计划（项目主要任务与交付件、详细的项目工作计划（wbswbs）；）； 各项管理策略说明；其它相关内容等。各项管理策略说明；其它相关内容等。pagehd consultinghd consulting (china) l

11、td.12 交付件交付件： 交付件是预先定义的一个任务执行结束时产生的结果。通常情交付件是预先定义的一个任务执行结束时产生的结果。通常情况下，在项目进行过程中的各种任务的完成都会产生相应的结果。况下，在项目进行过程中的各种任务的完成都会产生相应的结果。交付件可以是任务执行所产生的文档、程序、系统等。交付件可以是任务执行所产生的文档、程序、系统等。 检查点与检查清单检查点与检查清单： 为了获得、度量、分析项目进行过程中各种运作状况，以便发为了获得、度量、分析项目进行过程中各种运作状况，以便发现问题作出相应的调整，所以在项目或任务的执行过程中设置一现问题作出相应的调整，所以在项目或任务的执行过程中

12、设置一些时间点来检查、度量项目或任务的执行状况和问题。这样的时些时间点来检查、度量项目或任务的执行状况和问题。这样的时间点就称为检查点，要检查的问题或内容清单就称为检查清单。间点就称为检查点，要检查的问题或内容清单就称为检查清单。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.13 项目里程碑项目里程碑： 为了明确标识项目工作计划中的阶段性工作的完成，或某些关为了明确标识项目工作计划中的阶段性工作的完成，或某些关键任务的完成，在项目工作计划中而建立的一种标志称为里程碑。键任务的完成，在项目工作计划中而建立的一种标志称为里程碑。里程碑与检查点不同，里程碑是一

13、种标志，标明某个或某些重要里程碑与检查点不同，里程碑是一种标志，标明某个或某些重要任务的完成，或者标明项目的某个阶段的工作的完成。任务的完成，或者标明项目的某个阶段的工作的完成。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.14n 项目管理的特点：项目管理的特点： 管理不断变化的因素及过程；管理不断变化的因素及过程； 重复如下过程：重复如下过程： 拟订计划、执行计划、评估计划的执行状况、分析并调整新的计划。拟订计划、执行计划、评估计划的执行状况、分析并调整新的计划。 管理对象和内容的多样化；变更、计划与进度、人员、财务等；管理对象和内容的多样化；变更、计

14、划与进度、人员、财务等； 不同管理的比较：不同管理的比较：建筑管理项目管理流程管理产品管理未知工作流程已知工作流程新产品高风险低风险老产品pagehd consultinghd consulting (china) ltd.15n 项目管理的基本策略：项目管理的基本策略： 建立相对稳定的项目组织，明确组织与角色的责任；建立相对稳定的项目组织，明确组织与角色的责任； 建立良好的、各个组织层面的交流渠道，确保项目组的沟建立良好的、各个组织层面的交流渠道，确保项目组的沟 通与理解；包括：建立有效的项目工作会议和项目检查会通与理解；包括：建立有效的项目工作会议和项目检查会 议制度，加强协调，取得领导的

15、支持。议制度，加强协调，取得领导的支持。 建立项目的工作基准；建立项目的工作基准； 制定客观、可行、制定客观、可行、留有余地留有余地的项目工作计划；的项目工作计划； 检查、跟踪、度量、反馈、分析并调整项目工作计划；检查、跟踪、度量、反馈、分析并调整项目工作计划； 控制并尽量地减少各种变更。控制并尽量地减少各种变更。 建立完整的项目管理文档和有效的文档签署制度。建立完整的项目管理文档和有效的文档签署制度。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.163. 3. 项目管理内容与方法项目管理内容与方法3.1 3.1 项目管理的内容项目管理的内容 项目计划与

16、进度管理；项目计划与进度管理； 项目变更管理；项目变更管理； 项目预算与财务管理；项目预算与财务管理； 项目合作方管理；项目合作方管理； 项目资源管理；项目资源管理； 项目风险管理；项目风险管理； 项目质量管理；项目质量管理； 项目用户关系管理；项目用户关系管理；pagehd consultinghd consulting (china) ltd.173.2 3.2 项目准备与组织项目准备与组织n 项目的阶段划分：项目的阶段划分： 项目的方案建议阶段（项目的方案建议阶段（prososalprososal phase phase） 项目的实施阶段（项目的实施阶段（perform phaseper

17、form phase）pagehd consultinghd consulting (china) ltd.18 项目实施准备：项目实施准备： 检查项目方案建议阶段的各种文档；检查项目方案建议阶段的各种文档； 用户访谈明确、沟通、理解项目目标、范围、实施方案；用户访谈明确、沟通、理解项目目标、范围、实施方案； 合作方访谈明确、沟通、理解合作各方责任、任务和交付合作方访谈明确、沟通、理解合作各方责任、任务和交付 件；件； 项目开工准备会议：项目开工准备会议： 明确项目目标、范围、合作各方责任、任务和交付件；明确项目目标、范围、合作各方责任、任务和交付件； 协商、建立项目组织；协商、建立项目组织；

18、 明确基本的项目管理制度；明确基本的项目管理制度； 审查、沟通、理解项目方案建议阶段的各种文档；审查、沟通、理解项目方案建议阶段的各种文档； 项目开工会议准备，包括：地点、时间、出席人员、议题及项目开工会议准备，包括：地点、时间、出席人员、议题及 文档文档pagehd consultinghd consulting (china) ltd.19 项目组织项目组织 重要性：重要性： 项目管理的关键所在，项目成功的基本保障之一；项目管理的关键所在，项目成功的基本保障之一； 建立有效、有序的项目工作方式的基础；建立有效、有序的项目工作方式的基础； 建立有效、有序的项目沟通渠道的基础；建立有效、有序的

19、项目沟通渠道的基础； 是项目管理协调与决策的前提。是项目管理协调与决策的前提。 构成：构成： 项目、重大问题的决策机构项目（执行）委员会。项目、重大问题的决策机构项目（执行）委员会。 由项目合作各方的高级主管组成；由项目合作各方的高级主管组成； 项目实施机构核心项目组；项目实施机构核心项目组； 由项目合作各方的开发管理人员、技术人员、业务人员和顾由项目合作各方的开发管理人员、技术人员、业务人员和顾 问组成；问组成； 项目保障机构项目保障组；项目保障机构项目保障组； 由项目合作各方的行政、后勤等人员组成。由项目合作各方的行政、后勤等人员组成。pagehd consultinghd consult

20、ing (china) ltd.20 项目组织结构（示意）：项目组织结构（示意）： 项目组织的职责与角色及其责任：项目组织的职责与角色及其责任： 必须明确项目各组织的职责；必须明确项目各组织的职责； 必须明确项目组织内的各种角色和责任；必须明确项目组织内的各种角色和责任； 必须明确每个小组的负责人与责任；必须明确每个小组的负责人与责任；项目协调委员会项目实施组xx组xx组项目保障组xx组专家顾问组核心项目组（虚线部分）pagehd consultinghd consulting (china) ltd.21 项目开工会议项目开工会议 出席人员：出席人员： 项目合作各方高级主管，所有项目协调委员

21、会委员；项目合作各方高级主管，所有项目协调委员会委员； 项目合作各方所有核心项目组成员；项目合作各方所有核心项目组成员； 项目保障组负责人；项目保障组负责人； 项目合作各方其它人员；项目合作各方其它人员； 会议主持：项目经理会议主持：项目经理 会议议题：会议议题： 项目合作各方高级主管的项目开工祝词及对项目支持的承诺；项目合作各方高级主管的项目开工祝词及对项目支持的承诺； 阐述项目目标、范围、项目合作各方责任；阐述项目目标、范围、项目合作各方责任； 宣布项目组织，阐述其职责、人员角色与责任；宣布项目组织，阐述其职责、人员角色与责任； 公布项目总体实施计划；公布项目总体实施计划； 公布基本的项目

22、管理制度和交流渠道。公布基本的项目管理制度和交流渠道。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.223. 3. 3. 3. 项目计划与进度管理项目计划与进度管理n 项目计划与进度管理的目的（按时完成）项目计划与进度管理的目的（按时完成） 降低项目风险；降低项目风险； 便于项目工作的分工与协调；便于项目工作的分工与协调； 有利于项目组织之间的交流与理解；有利于项目组织之间的交流与理解； 使每个项目组员了解自己的工作；使每个项目组员了解自己的工作； 为项目进度的跟踪与检查提供基准；为项目进度的跟踪与检查提供基准； 为了有效地管理变更；为了有效地管理变更；

23、 为了准确地达成项目任务、阶段性工作的完成条件；为了准确地达成项目任务、阶段性工作的完成条件； 为了准确地标识所有项目实施相关的各项任务；为了准确地标识所有项目实施相关的各项任务； 便于节省项目时间、成本、及其它资源的需求便于节省项目时间、成本、及其它资源的需求。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.23n项目计划与进度管理的内容与方法项目计划与进度管理的内容与方法 开发编制项目各种计划：开发编制项目各种计划： 项目工作计划；项目工作计划； 项目人员计划；项目人员计划； 项目资源计划；项目资源计划； 项目设施计划；项目设施计划； 项目变更管理计划

24、；项目变更管理计划； 项目状况报告计划；项目状况报告计划； 项目财务计划；项目财务计划； 项目文档管理计划；项目文档管理计划； 项目应急计划；项目应急计划； 项目支持计划。项目支持计划。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.24 跟踪、检查项目各项计划的执行状况：跟踪、检查项目各项计划的执行状况： 沟通、交流沟通、交流 每周的项目工作会议；每周的项目工作会议； 项目问题报告；项目问题报告； 项目状况报告；项目状况报告； 项目组员交流；项目组员交流； 项目检查工作会议（项目检查工作会议（review meetingreview meeting）；）

25、； 项目协调委员会会议。项目协调委员会会议。 根据计划执行状况对项目计划作出适当的调整：根据计划执行状况对项目计划作出适当的调整： 分析项目状况和问题，评估对项目计划的影响；分析项目状况和问题，评估对项目计划的影响； 在不影响项目目标、项目范围的前提下，完成对项目计划的调整；在不影响项目目标、项目范围的前提下，完成对项目计划的调整； 在影响项目目标、项目范围时，可标识为项目变更，按变更管理在影响项目目标、项目范围时，可标识为项目变更，按变更管理的方法处理；的方法处理；pagehd consultinghd consulting (china) ltd.25 预测、发现并解决项目进度问题：预测、

26、发现并解决项目进度问题： 问题：问题： 未标识的任务；未标识的任务； 项目变更；项目变更； 任务工作量估算不足；任务工作量估算不足； 项目协调不利；项目协调不利； 项目组内交流与支持问题；项目组内交流与支持问题； 其它问题（项目设施、项目开发环境、项目外部环其它问题（项目设施、项目开发环境、项目外部环 境等变化）境等变化） 解决方法；解决方法； 集思广议提供解决方案，集思广议提供解决方案，及时及时解决；解决； 防患于未然防患于未然； 项目报告，获得支持与决策。项目报告，获得支持与决策。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.26 注意事项注意事项：

27、 在制定计划时，要求实事求是，切实可行；在制定计划时，要求实事求是，切实可行； 在安排任务的人员时必须考虑：在安排任务的人员时必须考虑：周末、节假日；周末、节假日；非生产性时间开销（如培训、日常性管理工作、出差旅行等）；非生产性时间开销（如培训、日常性管理工作、出差旅行等）；个人休假（休假、病假等）；个人休假（休假、病假等）； 在正常情况下，不要考虑加班；在正常情况下，不要考虑加班； 要留有余地，保留一些机动时间，不要安排的非常饱满、严丝合缝；要留有余地，保留一些机动时间，不要安排的非常饱满、严丝合缝； 要考虑备用应急计划。要考虑备用应急计划。pagehd consultinghd consu

28、lting (china) ltd.27n 项目计划与进度管理工具简介项目计划与进度管理工具简介microsoft projectmicrosoft project。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.28现实的进度表现实的进度表 胜过长篇大论胜过长篇大论样样 例例pagehd consultinghd consulting (china) ltd.293. 4. 3. 4. 项目变更管理项目变更管理n 变更对项目的影响变更对项目的影响 提高项目风险；提高项目风险； 不利于项目目标的达成；不利于项目目标的达成； 增加工作负荷；增加工作负荷； 增

29、加项目成本；增加项目成本； 极端情况下，使得项目无法结束，或不得不中止项目；极端情况下，使得项目无法结束，或不得不中止项目； 影响项目合作方关系；影响项目合作方关系； 影响项目合作方关系；影响项目合作方关系； 给用户造成严重的损失。给用户造成严重的损失。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.30n 项目变更管理的目的项目变更管理的目的 降低由于变更对项目带来的风险；降低由于变更对项目带来的风险； 严格控制变更；严格控制变更； 谨慎的处理变更；谨慎的处理变更； 把变更纳入科学管理的轨道；把变更纳入科学管理的轨道； 标识合理变更，使合理变更得到理解和

30、执行；标识合理变更，使合理变更得到理解和执行； 标识不合理变更，使不合理变更也得到理解并取消。标识不合理变更，使不合理变更也得到理解并取消。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.31n 项目变更管理的种类项目变更管理的种类 项目目标、项目范围变更；项目目标、项目范围变更； 业务需求变更；业务需求变更； 项目合作方合同变更；项目合作方合同变更； 项目计划的重大变更；项目计划的重大变更； 项目预算变更；项目预算变更； 其它变更。其它变更。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.32n 项目变更管理的方法项

31、目变更管理的方法 标识并提出变更请求；标识并提出变更请求； 填写项目变更申请表（填写项目变更申请表（rcf/request change formrcf/request change form）；）； 对变更理由进行评估对变更理由进行评估： 是否确定必要；是否确定必要； 是否可以转换；是否可以转换； 如果不予变更会对项目带来何种影响；如果不予变更会对项目带来何种影响； 必要时可以请专家、顾问给予评估；必要时可以请专家、顾问给予评估； 此变更对项目的影响的评估：此变更对项目的影响的评估： 对项目目标的影响；对项目目标的影响； 对项目成本的影响，用数据表示；对项目成本的影响，用数据表示； 对项目进

32、度的影响，数据表示；对项目进度的影响，数据表示； 对项目工作量、工作复杂程度的影响，数据表示；对项目工作量、工作复杂程度的影响，数据表示；pagehd consultinghd consulting (china) ltd.33 提出对此项变更的评估报告和处理建议；提出对此项变更的评估报告和处理建议； 向项目协调委员会提交项目变更评估报告和处理建议；向项目协调委员会提交项目变更评估报告和处理建议； 由项目协调委员会对此项变更作出最后的决定，并以书面形式由项目协调委员会对此项变更作出最后的决定，并以书面形式 备案；备案； 如果决定执行变更，还需要对有关计划作出调整并报批：如果决定执行变更，还需要

33、对有关计划作出调整并报批： 项目工作计划；项目工作计划； 项目人员计划；项目人员计划； 项目财务计划等项目财务计划等 如果所执行的变更涉及合作方合同，还需完成合同变更。如果所执行的变更涉及合作方合同，还需完成合同变更。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.343.5. 3.5. 项目财务管理项目财务管理n 项目财务管理目的项目财务管理目的 核算项目成本；核算项目成本； 评估项目成本评估项目成本/ /效益；效益； 控制项目成本；控制项目成本； 减少项目投资的盲目性；减少项目投资的盲目性； 使用户满意。使用户满意。pagehd consultingh

34、d consulting (china) ltd.35n 项目财务管理内容项目财务管理内容 项目成本预算；项目成本预算； 项目财务计划；项目财务计划； 项目人工成本；项目人工成本； 项目管理成本；项目管理成本； 项目杂项成本；项目杂项成本； 项目财务报告。项目财务报告。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.36n 项目财务管理方法项目财务管理方法 根据项目计划，作出项目成本总预算：根据项目计划，作出项目成本总预算： 人工成本管理成本设施成本杂项成本风险应急基金人工成本管理成本设施成本杂项成本风险应急基金 根据项目计划，开发项目财务计划，建立项目财

35、务审批制度；根据项目计划，开发项目财务计划，建立项目财务审批制度； 根据项目状况，及时调整人员，控制项目人工成本；根据项目状况，及时调整人员，控制项目人工成本； 根据项目状况，及时调整资源，控制项目设施及其它成本；根据项目状况，及时调整资源，控制项目设施及其它成本； 按周统计各项成本；按周统计各项成本； 编制财务报告。编制财务报告。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.37n 项目财务管理工具项目财务管理工具microsoft project microsoft project （核算、预算项目人工及资源成（核算、预算项目人工及资源成本）；本）；

36、其它工具（其它工具（microsoft excelmicrosoft excel、lutoslutos 1-2-3 1-2-3等）。等）。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.383.6. 3.6. 项目合作方管理项目合作方管理n 项目合作方管理目的项目合作方管理目的 更好地履行各方的责任；更好地履行各方的责任； 利于项目组的合作（利于项目组的合作（teamworkteamwork）；）； 维护良好的合作方关系；维护良好的合作方关系； 保障项目的成功；保障项目的成功； 使用户满意；使用户满意； 提供再次合作的基础。提供再次合作的基础。pagehd

37、 consultinghd consulting (china) ltd.39n项目合作方管理方法项目合作方管理方法 明确合作方在项目组的负责人；明确合作方在项目组的负责人； 项目开始时，双方共同检查签署的合同，对各方的责任、工作项目开始时，双方共同检查签署的合同，对各方的责任、工作内容、工作范围、任务和交付件取得一致的理解；内容、工作范围、任务和交付件取得一致的理解； 双方定期检查合同的执行状况；双方定期检查合同的执行状况； 建立良好的沟通渠道（项目工作会议、项目协调委员会、项目建立良好的沟通渠道（项目工作会议、项目协调委员会、项目报告）；报告）； 在发生问题或分歧时，尽量通过交流、协调解决

38、；在不能解决在发生问题或分歧时，尽量通过交流、协调解决；在不能解决的情况下，可以报告或召开项目协调委员会加以解决并备案；的情况下，可以报告或召开项目协调委员会加以解决并备案； 必要时，在双方充分理解的基础上，可以考虑合同的变更；必要时，在双方充分理解的基础上，可以考虑合同的变更； 定期的完成项目合作方的评估，作好书面的评估报告并备案；定期的完成项目合作方的评估，作好书面的评估报告并备案； 项目结束时，完成项目合作方满意调查，并提交给合作方。项目结束时，完成项目合作方满意调查，并提交给合作方。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.403.7 3.7

39、 项目资源管理项目资源管理n 项目资源管理目的项目资源管理目的 为了有效的使用项目资源；为了有效的使用项目资源； 为了节约项目成本；为了节约项目成本； 为了项目提供资源保障。为了项目提供资源保障。n 项目资源管理内容项目资源管理内容 项目非人力资源的计划与调整；项目非人力资源的计划与调整； 项目人力资源的能力开发与需求；项目人力资源的能力开发与需求； 项目各种资源的协调等。项目各种资源的协调等。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.41n项目资源管理方法项目资源管理方法 根据项目计划，标出所有项目（人力和非人力）资源的需求：根据项目计划，标出所有

40、项目（人力和非人力）资源的需求： 对于项目人力资源的需求列出完整、详细的人力使用计划，包括：对于项目人力资源的需求列出完整、详细的人力使用计划，包括： 使用日期，时程；使用日期，时程； 需要的能力；需要的能力； 被选择的人的姓名及其能力、经验的评估；被选择的人的姓名及其能力、经验的评估； 单位成本等；单位成本等； 如果存在人员经验或能力不足时，应考虑适当的调整，或补充培如果存在人员经验或能力不足时，应考虑适当的调整，或补充培 训计划（要把它放到项目计划中）；训计划（要把它放到项目计划中）； 对于非人力资源的需求列出完整、详细的使用计划，一般包括：对于非人力资源的需求列出完整、详细的使用计划，一

41、般包括： 开发、办公场地、办公与通讯设施；开发、办公场地、办公与通讯设施； 开发设计工具（软、硬件）；开发设计工具（软、硬件）； 其它资源（如交通工具、施工工具、住房等）；其它资源（如交通工具、施工工具、住房等）；pagehd consultinghd consulting (china) ltd.42 根据项目执行状况，检查资源使用情况：根据项目执行状况，检查资源使用情况： 分析是否需要调整、平衡资源的使用；分析是否需要调整、平衡资源的使用； 完成资源调整，修正资源使用计划。完成资源调整，修正资源使用计划。 注意事项注意事项：资源计划和使用应留有适当的余地；资源计划和使用应留有适当的余地；在

42、作资源计划时，应考虑应急备份。在作资源计划时，应考虑应急备份。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.433.8. 项目风险管理项目风险管理n 项目风险管理目的项目风险管理目的 为了降低项目风险；为了降低项目风险； 为了保障项目的成功；为了保障项目的成功； 为了使用户满意。为了使用户满意。n 项目风险管理内容项目风险管理内容 项目风险评估；项目风险评估； 降低项目风险计划；降低项目风险计划； 检查、跟踪降低项目风险计划的执行；检查、跟踪降低项目风险计划的执行； 项目风险评估报告。项目风险评估报告。pagehd consultinghd consul

43、ting (china) ltd.44n 项目风险管理方法项目风险管理方法 列出所有可能对项目带来风险的问题，通常包括：列出所有可能对项目带来风险的问题，通常包括： 目标系统需求；目标系统需求； 目标系统性能要求；目标系统性能要求； 项目各项计划与管理；项目各项计划与管理； 用户对项目工作参与程度、用户期望；用户对项目工作参与程度、用户期望； 应用与数据复杂度；应用与数据复杂度； 项目变更与管理；项目变更与管理； 目标系统设计与参考案例，及应用经验；目标系统设计与参考案例，及应用经验； 项目质量与管理；项目质量与管理； 目标系统设计与参考案例，及应用经验；目标系统设计与参考案例，及应用经验；

44、项目质量与管理；项目质量与管理； 项目成本与管理；项目成本与管理； 与其它外部系统的接口数量与复杂度；与其它外部系统的接口数量与复杂度； 软、硬件产品的经验、参考案例与可靠性；软、硬件产品的经验、参考案例与可靠性； 外部依赖性、项目验收计划与标准外部依赖性、项目验收计划与标准。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.45 对列出的风险问题定义评估标准，并按高、中、低对每个风险对列出的风险问题定义评估标准，并按高、中、低对每个风险 问题给出评估结果；问题给出评估结果； 汇集所有的评估结果，按风险高、中、低的数量和重要程度（汇集所有的评估结果，按风险高

45、、中、低的数量和重要程度（ 加权）给出项目综合的风险评估报告；加权）给出项目综合的风险评估报告； 根据风险评估报告，按风险问题的轻重缓急制定降低风险的计根据风险评估报告，按风险问题的轻重缓急制定降低风险的计 划，作到何人、何时、做什么（划，作到何人、何时、做什么（who, when, what to dowho, when, what to do）；）； 定期重复上述过程定期重复上述过程。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.463.9. 3.9. 项目质量管理项目质量管理n 项目质量管理目的项目质量管理目的 为了降低项目风险；为了降低项目风险；

46、 为了保障项目的成功；为了保障项目的成功； 为了使用户满意。为了使用户满意。n 项目质量管理内容项目质量管理内容 项目质量标准；项目质量标准； 项目质量流程；项目质量流程； 任务交付件；任务交付件； 项目质量检查报告项目质量检查报告。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.47n 项目质量管理方法项目质量管理方法 制定项目质量标准，包括：制定项目质量标准，包括： 项目文档标准；项目文档标准； 项目报告标准；项目报告标准； 项目的任务交付件标准；项目的任务交付件标准； 项目阶段结束条件与标准；项目阶段结束条件与标准； 系统测试标准；系统测试标准； 项

47、目验收标准等。项目验收标准等。 建立质量管理程序，包括；建立质量管理程序，包括； 质量管理计划；质量管理计划； 任务交付验收办法；任务交付验收办法； 项目阶段结束考核办法（确认结束条件和标准）；项目阶段结束考核办法（确认结束条件和标准）； 质量管理计划的检查、跟踪与调整。质量管理计划的检查、跟踪与调整。 检查质量管理程序的执行状况，并督促执行；检查质量管理程序的执行状况，并督促执行；pagehd consultinghd consulting (china) ltd.48 定期（按月）完成项目质量检查报告；定期（按月）完成项目质量检查报告； 注意事项：注意事项： 项目质量管理是有前提要求的，它

48、需要很多的时间和费用；项目质量管理是有前提要求的，它需要很多的时间和费用； 应注意平衡并处理好项目进度、项目成本、项目质量之间的应注意平衡并处理好项目进度、项目成本、项目质量之间的关系；关系； 根据用户要求与期望和项目预算与进度，在充分交流和理解根据用户要求与期望和项目预算与进度，在充分交流和理解的基础上制定客观、切实可行的项目质量标准和质量管理计的基础上制定客观、切实可行的项目质量标准和质量管理计划与程序。划与程序。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.493.10. 3.10. 项目用户关系管理项目用户关系管理n 项目用户关系管理目的项目用户

49、关系管理目的 为了利于系统移交；为了利于系统移交； 为了利于用户对项目的参与；为了利于用户对项目的参与； 为了降低项目风险；为了降低项目风险； 为了使用户满意。为了使用户满意。n 项目用户关系管理内容项目用户关系管理内容 用户交流；用户交流； 用户培训计划；用户培训计划； 用户协调等。用户协调等。pagehd consultinghd consulting (china) ltd.50n 项目用户关系管理方法项目用户关系管理方法 建立良好的用户交流渠道，包括：建立良好的用户交流渠道，包括： 用户访谈；用户访谈； 项目工作会议；项目工作会议； 项目协调委员会；项目协调委员会； 非正式的用户满意调

50、查；非正式的用户满意调查； 正式的用户满意调查。正式的用户满意调查。 鼓励并积极争取用户对项目工作的意见和建议；鼓励并积极争取用户对项目工作的意见和建议； 分析、解决用户提出的项目问题；分析、解决用户提出的项目问题； 当发生分歧问题时，尽量通过交流、协商的方式解决；当发生分歧问题时，尽量通过交流、协商的方式解决； 必要时可以报告项目协调委员会，由项目协调委员会决定问题的必要时可以报告项目协调委员会，由项目协调委员会决定问题的 解决方案。解决方案。 为用户提供充分的系统学习和培训的计划与机会。为用户提供充分的系统学习和培训的计划与机会。pagehd consultinghd consulting

51、 (china) ltd.514 4、关于项目经理、关于项目经理项目经理是项目小组的灵魂，是决定项目项目经理是项目小组的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物。成功与否的关键人物。项目经理的地位项目经理的地位pagehd consultinghd consulting (china) ltd.524 4、关于项目经理、关于项目经理客户利益客户利益项目开展项目开展项项目目经经理理公司公司利益利益pagehd consultinghd consulting (china) ltd.534 4、关于项目经理、关于项目经理项目经理的责任项目经理的责任保证项目的目标与保证项目的目标与企业的目标一致。企业的目标一致。适当管理企业分配适当管理企业分配的资源，保证在资的资源，保证在