《目标》读后感_读书笔记范文

1、目标读后感_读书笔记范文目标是一本企 业管理小 说，其作者高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合着目 标，大胆地藉着小 说的手法， 说明如何以近乎常 识的逻辑 推演，解 决复杂的管理 问题。今天小 编在这分享目 标读后感给大家， 欢迎大家阅读这本书刚开始我以 为是一本理 论书，因为这本书我是无意中看到借回来的，我当初也 不大清楚我 为 什么要借，后来我想了一下，可能我当初需要寻找我自己的目 标吧，我好像一直都没有固定的一个目 标，我总是随心而欲，每次都是当 发生什 时候才想到做什么，我 甚至不知道我的前路是什么， 谁也没法 给我答案，所以我只能通 过书给 我答案。 但让 我很意外

2、的是， 这本书主要是讲企业管理中的简单而有效的常 识管理，这本书让我爱不释 手，其中一个原因是 这是小说，我比 较喜欢看小说，另外一个原因是，它是 讲管理方面的， 我也不知 为什么，我突然上喜 欢管方面的 书。或 许，这给了我一个启示，往管理方面 走目标这本书用洗练的小说笔法，阐述作者独创的“TOTO(制约法”通过对工厂实施 TOCTOC 之后，从危机四伏，到逐步化 险为夷，进而否极泰来 这一过程引人入胜的叙 述， 带出许多企业管理的基本法 则。 身为物理学家与企 业管理大 师的高德拉特博士， 将物理学法 则及逻辑推理的思 维方法应用于企业管理，独 创出可解决企 业诸多问题的“制 约法” (T

3、heory(Theory OfOf ConstrainConstrain，并以此写下了一系列企管小 说，现已风靡全球。这本书以一家工厂 为背景，以 苏格拉底式的 问题为引线，伴随着 书中的主人公 罗哥这位受过 专业技术及管理训练的厂长，一起经历坠 入困境、从谷底爬起、化解 压力、挑战和推翻被 奉为圭臬却十分有害的管理概念的心路 历程，找出行 动与结果的因果关系，从而 获得一种 适用各种企 业的、明了快捷的、 简单到接近常 识的解决复 杂管理问题的方法。 就是因 为有了一个目 标，才能使 罗哥化险为夷， 让一切都有方向， 虽然危机重重，但他始 终不放 弃， 为了几千名 员工， 为了自己，找出一条

4、新路来 ; ;同时， 罗哥面临着另外一道 难题 ，因为 罗哥的太太受不了 罗哥的不 闻不问离家出走，他需要找回他以往的家 营救工厂， 挽会爱妻，是他的目 标，正是因 为新颖管理的法，挽救了他的事 业; ;他的执着，挽救了他的 家。平 时我们或许没留意 细节，每件事都是从 细节出发，罗哥与儿子玩的火柴游 戏，是与 生产流程相关 ; ;瓶颈问题就是以为发挥作用最大的 问题这些或许很多人都不理解，但只要你有略看一下 这本书，你就会 发现这其中包含的含 义了目标是一本企 业管理小说，其作者高德拉特博士是以色列物理学家及企管 顾问， 他与科克斯合着目 标 ，大胆地藉着小 说的手法， 说明如何以近乎常 识

5、的逻辑推演，解 决复 杂的管理 问题。因为运营管理最典型的代表就是制造 业，因此目 标为读者设置一 个场景，就是一个 频临倒闭的制造业的一个工厂。作 为工厂厂长的主人公 罗哥正在为了工 厂的生存而焦 头烂额。 这个工厂的主要 问题出在生产流程上， 产品经常是没有在 规定的时 间内出厂，而且有些定 单最长的耽误了差不多六个月，工厂的 经营每况愈下，上司 给罗哥三个月的期限如果工厂不 见好转就要关 闭工厂。 罗哥在这种情况下想起了他的大学物理教 授钟纳，于是打 电话向教授请教。在钟纳教师的引导下，罗哥终于抛弃过去单纯把降低成 本作为工厂经营目标的错误观 念，转而把目标转移到盈利上来。之后，在 这一

6、目标的引领 下，罗哥发现了工厂生 产流程中存在的瓶 颈，并且找到了解决瓶 颈的方法。最后， 罗哥挽 救了工厂并 获 得了提拔，并且他原来岌岌可危的家庭生活也 获得了新生。 作为一本小 说，目 标的情 节设 置和人物刻画也是相当完整的，主人公的工作和家庭是推动情节发展的两条 线索，小说里的许多人物我 们也很容易的就能在身 边找到原型，因此 读起来相当 亲切。当然，目 标最突出的 贡献就在于它以浅 显 易懂的方式 讲述了一个管理思想，并 且这一思想不是 简单的灌输给读 者，而是以主人公 罗哥的角度出 发，解决了一个又一个相 关联的问题，使 读者带入其中，与作者互 动，有一种自己解决了 问题的感 觉

7、，自然而然的 接受了作者的思想。 一是要辨别真正的常识是什么。书中钟纳教授将问题层层 分解， 最后我 们发现问题 的答案往往只是我 们所知道的常 识，但是 这些常 识却被其他一些似是而 非的常识所掩盖。很多 时候看问题的角度非常重要，人 们往往从定 势思维去看一个 问题， 习惯于人云亦云，无法看出 问题真正的起因。 书中打破了人 们注重成本和生 产效率的旧 观 念，提倡 应该更关注有效 产出、存货和营运费用。而现在大多数企 业比以前更加关注盈利 能力和 现金流， 证明了这一思想的正确性。 二是要 设定正确的目 标。在书中，钟纳向 罗哥问的第一个 问题就是“工厂的目 标是什麼? ?”在书中，工厂

8、的 员工很辛苦的工作甚至加班， 管理 阶层大量的运用正确的企管知 识在进行管理，注重提高机器运 转率，以大批量生产或 采购原料来降低 单位成本， 节省单位人工成本等等，但是 这 些看似能提高生 产效率的正确 的做法，却 导致了工厂的危机。其原因就在于一开始 设定的目 标是错误的，导致了后面的 工作做得再好也没有用，反而越做越 错。当罗哥在钟纳 的帮助下找到了工厂真正的目 标之 后，才使得工厂的 经营向好的方向 发展。 三是要善于 发现并打破系 统的瓶颈。系统中 的瓶颈决定了系 统的可能产量，因此要提高系 统的产量必须从瓶颈入手。首先，是找出系 统的瓶颈，然后充分利用瓶 颈，由非瓶 颈配合瓶颈，

9、如果在原有的体系里无法 进一步对瓶 颈进行利用时，就要打破瓶 颈，之后再去 寻找下一个瓶 颈，从而 实现持续不断地改善。 书 中举的例子是生 产线 上的有形的瓶 颈，但是其 实瓶颈也可能是无形的，例如原有的管理方 法、制度、流程或政策等，无形的瓶 颈比有形的瓶 颈更难以发现，也更需要我 们发现 。无 论是有形的 还是无形的瓶 颈，都是因 为长期的习惯惰性形成的，使得人 们往往视而不 见， 因此我们必须不断追求 变革创新，努力打破一个个的瓶 颈。 四是要有整体 观念。为了 解决复 杂的问题 ，我们通常 习惯把问题加以分解，把一个完整的流程拆分 为零散的部分， 然后分配人 员各自负责一部分。 这虽

10、然能够使复杂问题 容易处理，但是却使得各部分只关 注自己的任务 ，而不了解 这 一部分工作 对全局的意 义所在，有 时 候局部最 优的决策反而会 影响整体 绩效，导致组织内部的冲突。比如保 险公司过于注重推 销人员对招揽新客户的考 核，导致推销人员不注重维护老客户，造成老客 户大量流失，反而影响了公司的盈利。 五是要建 设优秀的团队。书中的罗哥其实也是幸运的，因 为他手下有一支 优秀的管理 团队， 能帮助他做出正确的决策。起初，工厂的管理 层也是为了赶进度加班加点，焦 头烂额 ，大 部分的会 议都只是 处理 紧 急情况。但是，在 罗哥做出了新的决策之后，管理 团队虽 然有一 些疑 虑，但是并没

11、有 对此进行抵触，而是迅速 进行了改革， 摆脱了这种情况。之后他 们能 够互相启 发，各个部 门的成 员从各自不同的 领域为工厂改革出 谋划策，一旦确定方向，就立即付 诸行动 ，最后，当改革成功之后，他 们又能 够提出各自的 继续 巩固和完善系 统的方 向，并主 动要求承担 责任。所以，人是最宝 贵的资产，一个 热爱自己的组织，热爱自己的 工作的团队是做好工作的基 础。反观许多公司变革失败，其原因就在于 组织内部成 员互相 推诿牵制，争 夺私利，而不是从大局出 发思考问题。 六是要做好沟通。要 进行变革进 必须 得到各个利益群体的支持，所以就必 须进 行有效的沟通。 罗哥为了挽救工厂采取了新

12、的措施，分 别 争取到了工会、管理人 员、上司等的支持，否 则他只凭一己之力是不可能扭 转局面的。另外， 罗哥与妻子茱莉的婚姻危机也是借由沟通而解决的。一开始茱莉抱怨与 丈夫聚少离多，后来因 为 缺少丈夫的关 爱而离家出走，直到最后他 们 加 强 了两个人之 间的 沟通，婚姻才得以 继续。 我们身边的一些公司确 实存在着 书中提出的一些 问题。比如 组织内对员工的考核 过于重视完成工作量，却无法将 员工的工作与 组织的目标统一起来， 员工们工作 负 荷很大，整天忙于完成工作量，即 丧失了工作的激情和 发展的积累，又无法 保证工作的质量和良好的客 户关系。 虽然表面上工作的成果一年比一年大，但是

13、 组织真正 的目标却没有完成 实现，因为组织 的瓶颈不在于具体的工作而在于 组织 的发展思路和政策。 因此组织的决策者 应该应该 从长期发展的角度来制定 组织目标，改变这种追求单一工作量 增长的考核模式，更加注重人的 发展，从而 为组织 的长期发展奠定良好的基 础。 目 标虽然是写 给决策者看的，但是一般 读者看完仍然会有所收 获，因为目标里的思想， 不只是能用于生 产流程， 对平时的工作和生活同 样有着指 导意义。现在大家都忙着工作， 忙着过日子，有 时候往往忘 记了生活真正的目 标是什么。人生目 标和工厂不一 样，不能只 是赚钱，而是要 创造美好的世界，美好的生活。另外，人生中面 临的问题

14、有很多，平均分 配力量去解决是不行的，而是必 须集中力量解决瓶 颈问题 ，如果瓶 颈问题 没有得到解决， 就会影响整个人生 进程。解决好人生瓶 颈，才能顺利的实现创造美好生活 这一人生目 标。 当然，目 标一书也有一些缺点，比如情 节简单、假设前提太多 （主人公是厂 长、产品 不愁销售），为了突出问题而有些脱离 实际，也没有涉及生 产中其他问题（比如创新、人力 资源等），一些思想在 现在看来比 较落后（比如现在企业更加关注的不是 资产负债 表而是利 润和现金流），但是瑕不掩瑜，目 标仍然是一本很 值得一读的好 书。小时候，爬上柜子吃上甜甜的糖果是我 们的目标; ;读书时 ，成绩优异是我们的目标

15、; ;大 学毕业，找到好工作是我 们的目标每个人，每个 阶段都会有不同的目 标。目标是我们的 指南针。对于我们个人，那是我 们丰盛人生中不可或缺的。而 对于企业，目 标更为重要， 企业 目标影响着一切的运作，影响着企 业的生死存亡。而以色列物理学家高德拉特科克斯所 编著的目标一书，用幽默的 语言，平凡的故事， 简单的方法。告 诉我们, 让我们思索什么是目 标，怎样才能达到目 标。不仅仅只是针对企业，而且也 让我们从中对 自己人生的一个深刻体 验。小说主人公 罗哥是一个美国小 镇上的一个快要倒 闭的小厂的厂长， 为了拯救这个自己工作了近 1515 年的工厂，他心酸至极，即使 负载累累，并且只 有

16、三个月的挽救机会，他也不愿意就 这样放弃。在一次偶然的机会遇到大学 时代的物理学 教授鈡纳， 钟纳对其进行了一些建 议。 罗哥的工厂是一个制造型大厂，听了 钟纳的建议后， 罗哥跟他的手下 们思考讨论后，决定先找出制 约该产品的关 键因素，也就是瓶 颈产能，然 后挖尽瓶 颈的产能，如何能使瓶 颈不浪费时间 ，尽可能地一直 进行生产。因为瓶颈的产能决定了整个系 统的 产能，瓶 颈浪费了一个小 时，也就相当于整个系 统 浪 费 了一个小 时。接 着根据瓶 颈来改变其它非瓶 颈资源的作 业方式了，所有的一切都 围绕着瓶颈来展开。当 这 一切完成后，就可以 给瓶颈松绑了。最后， 罗哥的工厂运行一段 时间

17、并取得可 观的成绩。 虽然后来有新的 问题产 生，但是 罗哥与下属 们 的共同合作，共同思索，最后将重重困 难 克 服，转亏为盈，最 终成为自己的 鈡纳。为什么罗哥能够在钟纳的建议下用如此短短的几个月时间内将工厂起死回生？到底是如何做到的？我认为这正是高德拉特 科克斯博士想通 过这个小说告诉我们的一个管理理 论。而这个理论就是约束理论(theory(theory ofof constraintsconstraints ， TOC)TOC)，TOCTOC 是关于企业应作哪些变化以及如何最好地 实现这些变化的理论。具体一些， 约束理论是这样一套管理原 则一 助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并

18、实施必要 的改变来消除 这些障碍。 约束理论认为 ，任何一个 链条的牢固程度取决与它最薄弱的 环节 。 在论及生产制造企 业时， 约束理论认为 企业的目 标就是取得更多的利 润。为实现这 一目 标， 可以有三条途径：增加 产销率，减少 库存，减少运 营费用。而 这一个被誉 为简单 而有效 的常识管理，世界各国数以千 计的先进企业正成功运用 TOCTOC,小至不足五十人的小厂， 大至跨国企 业。 作为一名物理学家， 为何他能 发现 剖析似乎不同 领域的问题，他更多 的从一个科研的角度去写一个 问题是怎么被 层层剥皮， 进而发现解决问题的关键点在什么 地方，TOCTOC 有一套解决方法都是我 们平

19、常所遇到的问题，我们都具有回答 TOCTOC 问题的能 力。TOCTOC 的三大问题和五大核心步骤让许多企业从困难中走出。目标颠覆了传统的生 产管理的指 标：存货， 产出，生 产成本。而是从 创造利润的角度重新提出了不同的定 义方式：有效 产出、存 货、营运费用。从而衡量生 产中的问题 ，从这个角度出 发，尽量减 少存 货，降低 营运费用，增加有效 产出。很多 时候问题是内部是一个 庞杂的系统，有很多 小问题构成，而 这些小问题 之间又互相影响：比如依 赖关系，先后的因果关系等。再有，在 这小说中， 让我印象深刻的是 苏格拉底式的提 问方法：只 问问题 ，不提供答案，要 学生自己思考，摸索，假

20、 设，以行动印证，最后找出答案。每次 罗哥请教钟纳，其 实钟纳 都是一 苏格拉底式的提 问，他们对企业的很多 问题，看法都不同，最后都是 鈡纳向罗哥提 出一个看似 简单单 其实不容易解答的 问题。小说描写罗哥找 寻答案的心路 历程及其中的种 种曲折、 挣扎、实践、求 证等等给我留下深刻的印象。特 别是罗哥在陪儿子大 卫远足时从 贺比中所 发现 工厂生 产问题 。 最后是 罗哥他能 够跟下属 进行良好的沟通，从而挖掘出 下属的潜能，激 发他们的改革 热情， 为厂里做 贡献， 这点也是非常惊人的。小说不仅是在给所有的企业提供解决问题的方法，告 诉我们企业的目标该是什么？如何利用 TOC?TOC?怎

21、 样达到自己的目 标？其实更深一 层，高德拉特博士也在 给我们每个人 传世着我 们人生的目 标，怎 样达到自己的目 标。很多 时候，没有目 标的人生就如一艘没有舵的帆船，人生也会 遇到人生中的瓶 颈，我们之间也存在着依存关系，生活中有很多的 问题 ，我们也该积极地 解决瓶颈，不放弃，勤思考。 发明人生 TOCTOC, 一步一步踏踏 实实地实现自己的目标。目 标是一本企 业管理小 说，其作者高德拉特博士是以色列物理学家及企管 顾 问，他与科克斯合着目 标，大胆地藉着小 说的手法， 说明如何以近乎常 识的逻辑推演， 解决复 杂的管理 问题。今天小 编在这分享目 标读后感给大家， 欢迎大家 阅读这本

22、书刚开始我以 为是一本理 论书，因为这本书我是无意中看到借回来的，我当初也 不大清楚我 为 什么要借，后来我想了一下，可能我当初需要寻找我自己的目 标吧，我好像一直都没有固定的一个目 标，我总是随心而欲，每次都是当 发生什 时候才想到做什么，我 甚至不知道我的前路是什么， 谁也没法 给我答案，所以我只能通 过书给 我答案。 但让 我很意外的是， 这本书主要是讲企业管理中的简单而有效的常 识管理，这本书让我爱不释 手，其中一个原因是 这是小说，我比 较喜欢看小说，另外一个原因是，它是 讲管理方面的， 我也不知 为什么，我突然上喜 欢管方面的 书。或 许，这给了我一个启示，往管理方面 走目标这本书

23、用洗练的小说笔法，阐述作者独创的“TOTO(制约法”通过对工厂实施 TOCTOC 之后，从危机四伏，到逐步化 险为夷，进而否极泰来 这一过程引人入胜的叙 述， 带出许多企业管理的基本法 则。 身为物理学家与企 业管理大 师的高德拉特博士， 将物理学法 则及逻辑推理的思 维方法应用于企业管理，独 创出可解决企 业诸多问题的“制 约法” (Theory(Theory OfOf ConstrainConstrain，并以此写下了一系列企管小 说，现已风靡全球。这本书以一家工厂 为背景，以 苏格拉底式的 问题为引线，伴随着 书中的主人公 罗哥这位受过 专业技术及管理训练的厂长，一起经历坠 入困境、从谷

24、底爬起、化解 压力、挑战和推翻被 奉为圭臬却十分有害的管理概念的心路 历程，找出行 动与结果的因果关系，从而 获得一种 适用各种企 业的、明了快捷的、 简单到接近常 识的解决复 杂管理问题的方法。 就是因 为有了一个目 标，才能使 罗哥化险为夷， 让一切都有方向， 虽然危机重重，但他始 终不放 弃， 为了几千名 员工， 为了自己，找出一条新路来 ; ;同时， 罗哥面临着另外一道 难题 ，因为 罗哥的太太受不了 罗哥的不 闻不问离家出走，他需要找回他以往的家 营救工厂， 挽会爱妻，是他的目 标，正是因 为新颖管理的法，挽救了他的事 业; ;他的执着，挽救了他的 家。平 时我们或许没留意 细节，每

25、件事都是从 细节出发，罗哥与儿子玩的火柴游 戏，是与 生产流程相关 ; ;瓶颈问题就是以为发挥作用最大的 问题这些或许很多人都不理解，但只要你有略看一下 这本书，你就会 发现这其中包含的含 义了目标是一本企 业管理小说，其作者高德拉特博士是以色列物理学家及企管 顾问， 他与科克斯合着目 标 ，大胆地藉着小 说的手法， 说明如何以近乎常 识的逻辑推演，解 决复 杂的管理 问题。因为运营管理最典型的代表就是制造 业，因此目 标为读者设置一 个场景，就是一个 频临倒闭的制造业的一个工厂。作 为工厂厂长的主人公 罗哥正在为了工 厂的生存而焦 头烂额。 这个工厂的主要 问题出在生产流程上， 产品经常是没

26、有在 规定的时 间内出厂，而且有些定 单最长的耽误了差不多六个月，工厂的 经营每况愈下，上司 给罗哥 三个月的期限如果工厂不 见好转就要关 闭工厂。罗哥在这种情况下想起了他的大学物理教 授钟纳，于是打 电话向教授请教。在钟纳教师的引导下， 罗哥终于抛弃过去单纯把降低成 本作为工厂经营目标的错误观念， 转而把目 标转移到盈利上来。之后，在 这一目标的引领 下， 罗哥发现了工厂生 产流程中存在的瓶 颈，并且找到了解决瓶 颈的方法。最后， 罗哥挽 救了工厂并 获得了提拔，并且他原来岌岌可危的家庭生活也 获得了新生。 作为一本小 说，目 标的情 节设 置和人物刻画也是相当完整的，主人公的工作和家庭是推

27、 动情节发 展的两条 线索，小 说里的 许多人物我 们也很容易的就能在身 边找到原型，因此 读起来相当 亲切。当然，目标最突出的 贡献就在于它以浅 显易懂的方式 讲述了一个管理思想，并 且这一思想不是 简单的灌输给读 者，而是以主人公 罗哥的角度出 发，解决了一个又一个相 关联的问题，使 读者带入其中，与作者互 动，有一种自己解决了 问题的感 觉，自然而然的 接受了作者的思想。 一是要辨 别真正的常 识是什么。 书中钟纳教授将 问题层层 分解， 最后我 们发现问题 的答案往往只是我 们所知道的常 识，但是 这些常 识却被其他一些似是而 非的常识所掩盖。很多 时候看问题的角度非常重要，人 们往往

28、从定 势思维去看一个 问题， 习惯于人云亦云，无法看出 问题真正的起因。 书中打破了人 们注重成本和生 产效率的旧 观 念，提倡 应该更关注有效 产出、存货和营运费用。而现在大多数企 业比以前更加关注盈利 能力和 现金流， 证明了这一思想的正确性。 二是要 设定正确的目 标。在书中，钟纳向 罗哥问的第一个 问题就是“工厂的目 标是什麼? ?”在书中，工厂的 员工很辛苦的工作甚至加班， 管理 阶层大量的运用正确的企管知 识在进行管理，注重提高机器运 转率，以大批量生 产或 采购原料来降低 单位成本， 节省单位人工成本等等，但是 这 些看似能提高生 产效率的正确 的做法，却 导致了工厂的危机。其原

29、因就在于一开始 设定的目 标是错误的，导致了后面的 工作做得再好也没有用，反而越做越 错。当罗哥在钟纳 的帮助下找到了工厂真正的目 标之 后，才使得工厂的 经营向好的方向 发展。 三是要善于 发现并打破系 统的瓶颈。系统中 的瓶颈决定了系 统的可能产量，因此要提高系 统的产量必须从瓶颈入手。首先，是找出系 统的瓶颈，然后充分利用瓶 颈，由非瓶 颈配合瓶颈，如果在原有的体系里无法 进一步对瓶 颈进行利用时，就要打破瓶 颈，之后再去 寻找下一个瓶颈，从而 实现持续不断地改善。 书 中举的例子是生 产线 上的有形的瓶 颈，但是其 实瓶颈也可能是无形的，例如原有的管理方 法、制度、流程或政策等，无形的

30、瓶 颈比有形的瓶 颈更难以发现，也更需要我 们发现 。无 论是有形的 还是无形的瓶 颈，都是因 为长期的习惯惰性形成的，使得人 们往往视而不 见， 因此我们必须不断追求 变革创新，努力打破一个个的瓶 颈。 四是要有整体 观念。为了 解决复 杂的问题 ，我们通常 习惯把问题加以分解，把一个完整的流程拆分 为零散的部分， 然后分配人 员各自负责一部分。 这虽然能够使复杂问题 容易处理，但是却使得各部分只关 注自己的任务 ，而不了解 这 一部分工作 对全局的意 义所在，有 时 候局部最 优的决策反而会 影响整体 绩效，导致组织内部的冲突。比如保 险公司过于注重推 销人员对招揽新客户的考 核，导致推销

31、人员不注重维护老客户，造成老客 户大量流失，反而影响了公司的盈利。 五是要建 设优秀的团队。书中的罗哥其实也是幸运的，因 为他手下有一支 优秀的管理 团队， 能帮助他做出正确的决策。起初，工厂的管理 层也是为了赶进度加班加点，焦 头烂额 ，大 部分的会 议都只是 处理 紧 急情况。但是，在 罗哥做出了新的决策之后，管理 团队虽 然有一 些疑 虑，但是并没有 对此进行抵触，而是迅速 进行了改革， 摆脱了这种情况。之后他 们能 够互相启 发，各个部 门的成 员从各自不同的 领域为工厂改革出 谋划策，一旦确定方向，就 立即付 诸行动 ，最后，当改革成功之后，他 们又能 够提出各自的继续 巩固和完善系

32、 统的方 向，并主 动要求承担 责任。所以，人是最宝 贵的资产，一个 热爱自己的组织，热爱自己的 工作的团队是做好工作的基 础。反观许多公司变革失败，其原因就在于 组织内部成 员互相 推诿牵制，争 夺私利，而不是从大局出 发思考问题。 六是要做好沟通。要 进行变革进必须 得到各个利益群体的支持，所以就必 须进 行有效的沟通。 罗哥为了挽救工厂采取了新 的措施，分 别 争取到了工会、管理人 员、上司等的支持，否 则他只凭一己之力是不可能扭 转局面的。另外，罗哥与妻子茱莉的婚姻危机也是借由沟通而解决的。一开始茱莉抱怨与 丈夫聚少离多，后来因 为 缺少丈夫的关 爱而离家出走，直到最后他 们 加 强

33、了两个人之 间的沟通，婚姻才得以 继续。 我们身边的一些公司确 实存在着 书中提出的一些 问题。比如 组织内对员工的考核 过于重视完成工作量，却无法将 员工的工作与 组织的目标统一起来， 员工们工作 负 荷很大，整天忙于完成工作量，即 丧失了工作的激情和 发展的积累，又无法 保证工作的质量和良好的客 户关系。 虽然表面上工作的成果一年比一年大，但是 组织真正 的目标却没有完成 实现，因为组织 的瓶颈不在于具体的工作而在于 组织 的发展思路和政策。 因此组织的决策者 应该应该 从长期发展的角度来制定 组织目标，改变这种追求单一工作量 增长的考核模式，更加注重人的 发展，从而 为组织的长期发展奠定

34、良好的基 础。目 标虽然是写 给决策者看的，但是一般 读者看完仍然会有所收 获，因为目标里的思想， 不只是能用于生 产流程， 对平时的工作和生活同 样有着指 导意义。现在大家都忙着工作， 忙着过日子，有 时候往往忘 记了生活真正的目 标是什么。人生目 标和工厂不一 样，不能只 是赚钱，而是要 创造美好的世界，美好的生活。另外，人生中面 临的问题有很多，平均分 配力量去解决是不行的，而是必 须集中力量解决瓶 颈问题 ，如果瓶 颈问题 没有得到解决， 就会影响整个人生 进程。解决好人生瓶 颈，才能顺利的实现创造美好生活 这一人生目 标。 当然，目 标一书也有一些缺点，比如情 节简单、假设前提太多

35、（主人公是厂 长、产品 不愁销售），为了突出问题而有些脱离 实际，也没有涉及生 产中其他问题（比如创新、人力 资源等），一些思想在 现在看来比 较落后（比如现在企业更加关注的不是 资产负债 表而是利 润和现金流），但是瑕不掩瑜，目 标仍然是一本很 值得一读的好 书。小时候，爬上柜子吃上甜甜的糖果是我 们的目标; ;读书时 ，成绩优异是我们的目标; ;大 学毕业，找到好工作是我 们的目标每个人，每个 阶段都会有不同的目 标。目标是我们的 指南针。对于我们个人，那是我 们丰盛人生中不可或缺的。而 对于企业，目 标更为重要， 企业 目标影响着一切的运作，影响着企 业的生死存亡。而以色列物理学家高德拉

36、特科克斯所 编著的目标一书，用幽默的 语言，平凡的故事， 简单的方法。告 诉我们, 让我们思索什么是目 标，怎样才能达到目 标。不仅仅只是针对企业，而且也 让我们从中对 自己人生的一个深刻体 验。 小说主人公 罗哥是一个美国小 镇上的一个快要倒 闭的小厂 的厂长， 为了拯救这个自己工作了近 1515 年的工厂，他心酸至极，即使 负载累累，并且只 有三个月的挽救机会，他也不愿意就 这样放弃。在一次偶然的机会遇到大学 时代的物理学 教授鈡纳， 钟纳对其进行了一些建 议。 罗哥的工厂是一个制造型大厂，听了 钟纳的建议后， 罗哥跟他的手下 们思考讨论后，决定先找出制 约该产品的关 键因素，也就是瓶 颈

37、产能，然 后挖尽瓶 颈的产能，如何能使瓶 颈不浪费时间 ，尽可能地一直 进行生产。因为瓶颈的产能 决定了整个系 统的 产能，瓶 颈浪费了一个小 时，也就相当于整个系统 浪 费 了一个小 时。接 着根据瓶 颈来改变其它非瓶 颈资源的作业方式了，所有的一切都 围绕着瓶颈来展开。当 这 一切完成后，就可以 给瓶颈松绑了。最后， 罗哥的工厂运行一段 时间并取得可 观的成绩。 虽然后来有新的 问题产 生，但是 罗哥与下属 们的共同合作，共同思索，最后将重重困 难克 服， 转亏为盈，最终成为自己的鈡纳。 为什么罗哥能够在钟纳的建议下用如此短短的 几个月时间内将工厂起死回生？到底是如何做到的？我认为这正是高

38、德拉特 科克斯博士想通 过这个小说告诉我们的一个管理理 论。而这个理论就是约束理论（theorytheory ofof constraintsconstraints , TOCTOC）, TOCTOC 是关于企业应作哪些变化以及如何最好地 实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原 则一 助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并 实施必要 的改变来消除这些障碍。约束理论认为，任何一个 链条的牢固程度取决与它最薄弱的 环节。 在论及生产制造企业时， 约束理论认为企业的目标就是取得更多的利 润。为实现这 一目标， 可以有三条途径：增加 产销率，减少库存，减少运 营费用。而这一个被誉为简单

39、而有效 的常识管理，世界各国数以千 计的先进企业正成功运用 TOCTOC,小至不足五十人的小厂， 大至跨国企 业。 作为一名物理学家， 为何他能发现剖析似乎不同 领域的问题，他更多 的从一个科研的角度去写一个 问题是怎么被 层层剥皮， 进而发现解决问题的关键点在什么 地方，TOCTOC 有一套解决方法都是我 们平常所遇到的问题，我们都具有回答 TOCTOC 问题的能 力。TOCTOC 的三大问题和五大核心步骤让许多企业从困难中走出。目标 颠覆了传统的生产管理的指 标：存货， 产出，生产成本。而是从 创造利润的角度重新提出了不同的定 义方式：有效 产出、存货、营运费用。从而衡量生 产中的问题，从

40、这个角度出发，尽量减 少存货，降低 营运费用，增加有效 产出。很多 时候问题是内部是一个 庞杂的系统，有很多 小问题构成，而 这些小问题之间又互相影响：比如依 赖关系，先后的因果关系等。再有，在这小说中， 让我印象深刻的是 苏格拉底式的提 问方法：只 问问题，不提供答案，要 学生自己思考，摸索，假 设，以行动印证，最后找出答案。每次 罗哥请教钟纳，其 实钟纳 都是一苏格拉底式的提 问，他们对企业的很多问题，看法都不同，最后都是 鈡纳向罗哥提 出一个看似 简单单其实不容易解答的 问题。小说描写罗哥找寻答案的心路 历程及其中的种 种曲折、 挣扎、实践、求 证等等给我留下深刻的印象。特 别是罗哥在陪

41、儿子大 卫远足时从 贺比中所发现工厂生产问题。 最后是罗哥他能够跟下属进行良好的沟通，从而挖掘出 下属的潜能，激 发他们的改革热情， 为厂里做 贡献， 这点也是非常惊人的。小说不仅是在给所有的企业提供解决问题的方法，告 诉我们企业的目标该是什么？如何利用 TOC?TOC?怎 样达到自己的目 标? ?其实更深一层，高德拉特博士也在 给我们每个人传世着我们人生的目 标，怎 样达到自己的目 标。很多 时候，没有目 标的人生就如一艘没有舵的帆船，人生也会 遇到人生中的瓶 颈，我们之间也存在着依存关系，生活中有很多的 问题，我们也该积极地 解决瓶颈，不放弃，勤思考。 发明人生 TOCTOC, 步一步踏踏

42、 实实地实现自己的目标。昨天读了物理学家高德拉特的小 说目 标， 这本讲述了一个美国工厂厂 长在三个月 时间里扭转工厂被关 闭的命运，把 长期延迟交货、库存积压、市 场被抢的糟糕状况，改 变 为按时出货、重夺市场的很有竞争力的状态。神奇之处在于工厂 还是那个工厂，工厂里的 人也没有 变化，只是人 们思维方式的改 变、纠正了一些不合理的做法， 结果就完全不同了。 故事的背景是在八十年代，当 时日本企 业大举进入美国市 场，日本企 业不断获得市 场份额， 而美国企 业则节节败 退，很多制造企 业关门倒闭。这篇故事 则偿试探究是否有 办法挽救 这 些曾经辉煌的美国制造企 业，故事给人们揭示了一条在

43、现有基础上，稍做 转变就可以取得 巨大改善的道路。书中的主角一开始遇到工厂一系列 难题，并被告之，只有三个月的时间 ，如不能改善，工厂会被关 闭。在反复思考 对策时，他接到一位物理学家的提示：工 厂的目 标是什么? ?经过反复思考他得出了，工厂的目 标不是生产产品、各种汇报材料，而 是“赚钱”。于是，后面的行 动就豁然开朗了，哪些 环节是促进赚钱这 个目 标，哪些 环节不 能促 进这个目 标。 这本书其实主要是 讲如何找到 现有工作流中的制 约环节 ，改善制 约环节就可以大幅提升工作效率。但是，如果不能明确工作的根本目 标与意义，书中介绍的方法 论就无法真正的发挥作用。结合自己的实际，如果不知

44、道自己的人生目 标，又如何能知道 该朝哪个方向努力 ? ?又如何改善现状? ?如果工厂或以盈利为目的的组织的根本目标是“赚钱”，那么个人呢 ? ?个人的目标是什么呢 ? ?为了生存，大多数人必 须工作，赚钱养活自己和家 人，个人的目标就是工作、赚钱吗? ?如果你回答是，那么加班、 赚更多的钱就是理所当然 的事。但是，常识告诉我们：没有人真的喜欢自己加班。人们其实喜欢工作尽可能少，而 挣尽可能多的钱。换句话说，人们其实希望高效的工作，然后去做 让自己愉悦的事情，比 如旅行，比如看电影，比如陪家人 于是，财富自由成为一些人的目标。就是停下手里的工作，也可以去做自己想做的事。因而 为了达到这个目标，

45、暂时加班、 996996，也许就是可 以接受的。但是，有一点需要注意，加班不能 严重损害身体健康，否则没达到财富自由、 或刚达到财富自由就挂了，这也是与目标背道而驰的。总之，明确了个人目标，再衡量与 取舍个人的行为时，就会清晰，更容易了。去年我读过的一本书目标，书里所记述的理论和精髓思想至今仍使我印象深刻， 对我现阶段有着很大的帮助，阅读之后结合自己读后的感悟，得到了以下三点体会： 书中的主人公罗哥前期似乎是在进行“改善行动”购买机器人，这似乎提升了工作效率， 但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企 业多赢利，这样的行动也只能 定义为改变，而不等于改善。反思我 们的企业，大到决策

46、，小到决定，是否有偏离目 标、 故此失彼、丢了西瓜拣芝麻的时候? ?小目标是否围绕大方向，决策是否围绕战略，是我们不能不关注的。对于我们日常的工作也是如此。否 则，企业似乎总在变革、我们似乎 总在创新，但效果却甚微。只有聚焦目 标，才能围绕目标进行有效改善。那么如何聚焦目 标呢? ?只有认清目标，才能聚焦目标; ;而只有理清现状，才能认清目标。这本书中提出了聚焦思维的聚焦五步骤，这也是 TOCTOC 思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思 维就是问 题导向的思维方式，但是，思维的出发点是站在系统的角度，即在思维具有高度和广度的 前提下，俯瞰现状，发现核心问题，再围绕核心问题，深入思考解决方案。 在

47、生产系 统内部，限制可能来自于一个工序 ; ;在企业的整个系统中，限制可能来自于一个部 门或一个 中心; ;在整个价值链中，限制可能来自于企 业外部的市场。因此聚焦思维的第一步骤，聚焦 于限制资源（或称为瓶颈、问题），是理清现状的关键。而能否做到这一步的关键是跳出问 题看问题，从整体的、系统的链条中权衡问题的轻重、缓急、对系统限制的程度。”正如 高德拉特所说的“我们只需要看清现实，然后很有逻辑而且精确地评估一下见到的现状就 好了。” 任何企业系统内的事物一定存在因果关系。 顺着因果关系就能找到 导致所有 问题的核心问题。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心 问 题的。在

48、聚焦五步骤里的第二步至第四步 （挖尽瓶颈、迁就瓶颈、打破瓶颈）强调了改善的 目标是围绕已经识别的核心问题。 在这里，比较难做到的是聚焦思维的第五步，强调 了改善的另一层境界是持续改善。我的理解是，对组织来说，问题永远只解决了一半，除 非持续改善。解决了一个问题容易，难的是有始终可以解决问题的心态，即持续改善的心 态。 当企业萌生改变的愿望或渴望时，正如书中所说，“主要都是在三个条件都 满足 的时候才会放手去实施。首先，有真正的 压力必须改善。第二个条件是他 们很明确地看到，在现有思维模式中是找不到解的决方案， 也就是 说， 所有其他 办法他们已经都试过 了。第 三个条件是有一股力量推 动 他们

49、踏出第一步。 这种东西可能是一本工具 书 ，也可能是一个 课程，或者是一个 顾问。 但是，当燃眉之急的 问题 解决之后，当初救火的痛或被火 烧 的痛会 渐渐忘掉， 这也是人性的弱点 惰性，而企 业的管理离不开人，自然 组织 中也会 存在惰性。等到新的 问题 又迫在眉睫，又再意 识到改善的迫切性。如此，改善 总是陷于被 动的、救火式的 恶性循环。目标一书的精髓 远不止于此，相信不同 经历的读者阅 读后，还会有更多不同的感悟。 正如高德拉特所一直倡 导的常识管理，也 许书中所介 绍的只是我 们习以为常的常 识，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我 们脑子里，期望我 们引起注意，引以 为用，让它们在生

50、活、工作和管理中 产生效果， 发挥更大的作用。 在实践中检验理论的效果，也正是我 们一直秉持的理 论联系实际的原则。好的理 论只有联 系实际 ，才能 转化 为生 产 力。昨天 读了物理学家高德拉特的小 说目标， 这本讲述了一个美国工厂厂 长在三个月 时间里扭转工厂被关 闭的命运，把 长期延迟交货、库存积压、市 场被抢的糟糕状况，改 变 为按时出货、重夺市场的很有竞争力的状 态。神奇之 处在于工厂 还是那个工厂，工厂里的 人也没有 变化，只是人 们 思 维 方式的改 变 、纠正了一些不合理的做法， 结果就完全不同了。 故事的背景是在八十年代，当 时日本企业大举进入美国市 场，日本企 业不断获得市

51、场份额， 而美国企 业则节节败 退，很多制造企 业关门倒闭。这篇故事 则偿试探究是否有 办法挽救 这 些曾经辉煌的美国制造企 业，故事给人们揭示了一条在 现有基础上，稍做 转变就可以取得 巨大改善的道路。 书中的主角一开始遇到工厂一系列 难题 ，并被告之，只有三个月的 时间 ，如不能改善，工厂会被关 闭。在反复思考 对策时，他接到一位物理学家的提示：工 厂的目标是什么? ?经过反复思考他得出了，工厂的目 标不是生产产品、各种 汇报材料，而 是“赚钱”。于是，后面的行 动就豁然开朗了，哪些 环节是促进赚钱这 个目标，哪些环节不 能促 进这 个目 标。 这本 书 其 实主要是 讲如何找到 现有工作流中的制 约环节 ，改善制 约环节 就可以大幅提升工作效率。但是，如果不能明确工作的根本目 标与意 义，书中介绍的方法论就无法真正的 发挥 作用。 结合自己的 实际，如果不知道自己的人生目 标，又如何能知道 该朝哪个方向努力 ? ?又如何改善 现状? ? 如果工厂或以盈利 为目的的组织的根本目 标是“赚 钱”，那么个人呢 ? ?个人的目 标是什么呢 ? ?为了生存，大多数人必 须工作， 赚钱养活自己和家 人，个人的目 标就是工作、 赚钱吗? ?如果你回答是，那么加班、 赚更多的 钱就是理