3第三章：管理环境与组织文化

1、1第三章第三章 管理环境与组织管理环境与组织文化文化2【学习目标与重点】【学习目标与重点】认识管理与环境的关系了解影响组织管理的环境因素理解组织文化的内涵了解组织文化的特征与功能了解组织文化的原则与方法了解并懂得企业社会责任和管理道德第一节第一节 管理环境管理环境 一、管理环境一、管理环境管理环境由斯蒂芬p罗宾斯（stephen p. robbins）提出，他对管理环境的定义为，对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。管理的环境是组织生存发展的物质条件的综合体，它存在于组织界限之外，并可能对管理当局的行为产生直接或间接影响。管理环境（management environment）是指存在于一个

2、组织内外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和，包括组织外部环境和内部环境。组织是一个开放的系统，它和环境存在着互相交换、互相渗透、互相影响的关系，环境的特点制约和影响管理活动的内容和进行，管理环境的变化要求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整。为提高管理效率，达成其管理目的，管理者必须了解组织的内外部环境因素，掌握环境变化的信息，拥有驾驭环境的能力，趋利避害，抓住机会。 二、管理环境的分类二、管理环境的分类 （一）按照影响因素划分（一）按照影响因素划分按管理环境影响因素可分为组织外部环境和内部环境两大类。1外部环境外部环境外部环境（external environment）包括组织外部

3、存在的、对组织有潜在影响的所有因素。一般环境因素（general environment），又称宏观环境因素，是环境的外层，它分布广泛，并对组织产生间接影响。一般包括政治法律、经济、文化、科学技术、自然等因素。特殊环境因素（sepcific environment），又称任务环境因素（task environment）或微观环境因素，它直接影响组织的基本经营和绩效水平的所有方面。一般认为，任务环境包括资源供应者、竞争者、服务对象（顾客）、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。 二、管理环境的分类二、管理环境的分类2内部环境内部环境内部环境（internal environment）包括位于组

4、织边界以内的所有要素，包括组织文化和组织经营条件两大部分。组织内部因素不仅与外部环境因素一样，将影响一个组织目标的制定与实现，而且还将直接影响该组织管理者的管理行为。一方面，管理是对组织内部环境的各个因素的管理；另一方面，业已存在的内部环境因素是实施管理的条件，在一定时间范围，管理只能在内部环境因素确定的条件框架内展开（图3.1）。一般环境因素：间接影响组织业绩的外部因素特殊环境因素：直接影响组织业绩的外部因素外部环境组织文化：间接影响组织业绩的内部因素经营环境：直接影响组织业绩的内部因素内部环境管理环境 二、管理环境的分类二、管理环境的分类 （二）按环境变化与复杂程度划分（二）按环境变化与复

5、杂程度划分 依据企业所面临的环境的复杂性（指环境构成要素的类别与数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这两项标准，将管理环境分为四类： （1）低不确定性简单和稳态的环境； （2）较低不确定性复杂和稳态的环境； （3）较高不确定性简单和动态的环境； （4）高不确定性复杂和动态的环境。 二、管理环境的分类二、管理环境的分类 1简单简单/稳态的环境。稳态的环境。 组织所处的环境影响因素不多且相对稳定，环境因素较长时期内不会有很大的变化，如电力、铁路、橡胶企业的环境。这类组织一般是远离最终消费者和技术变化较慢的企业，具有“垄断”地位的公共服务企业，或给大公司长期配套原料的企业

6、。环境分析的技术和知识相对简单，主要借助历史数据来分析。 二、管理环境的分类二、管理环境的分类 2复杂复杂/稳态环境。稳态环境。 组织所处的环境影响因素多，管理人员很难把握哪些环境变量是最重要的影响因素，但环境变化不大相对稳定，如零售业、宾馆业、展览业、汽车等的环境。如汽车制造业，必须与众多的供应商、管理者的消费群体打交道，但汽车的造型和结构并没有发生本质性的改变。这类环境分析的最主要工作是确定一定时间环境的主要影响因素，并深入分析其影响度。 二、管理环境的分类二、管理环境的分类 3简单简单/动态环境。动态环境。 组织所处的环境影响因素不多，但这些因素会随着时间变化而变化，且变化明显，幅度较大

7、，如家电行业、保险行业、食品制造业、服装业等。 如果环境变量随时间具有明显的规律性时，就可以通过简单的技术和方法来加以处理。 如果环境变量随时间无规律变化时，管理人员要将重点放在考虑未来的环境状况，而不仅仅是放在过去的环境状况上。在做类似分析时，虽然没有简单易行的方法可以利用，但管理人员仍然可以通过一些结构化分析方法对环境变量的重大变化做出可能的推断，估计几种可能的状态等 二、管理环境的分类二、管理环境的分类 4复杂复杂/动态环境。动态环境。 组织所处的环境影响因素多，变化大，不确定性高，难应付，如期货业、出口贸易行业、it产业等。像阿里巴巴和亚马逊网上书店这种基于互联网的企业其环境是具有很大

8、不确定性的，属于这类环境。 在这种环境中，影响组织的环境因素错综复杂，而且随着时间而不断发生变化。有时某一种因素起主导作用，在另外一些时候其他因素又上升为关键因素，而且这种变化是如此之快，以至组织很难及时分析清楚环境变化。 【案例【案例3.2】不确定环境下的决策】不确定环境下的决策 三、环境管理三、环境管理环境对组织的生存发展及对管理的决定与制约作用，要求管理者必须抓好环境管理，能动地适应环境，谋求内部管理与外部环境的动态平衡。（一）了解与认识环境（二）分析与评估环境（三）能动地适应环境 1要主动适应一般环境。 2要积极干预，主动影响任务环境。 3利用稳定环境快速持续发展。 4以权变管理应对多

9、变的动态环境。第二节第二节 外部环境外部环境 一、一般环境的构成一、一般环境的构成 一般环境的构成因素（图3.2）主要包括政治、法律、经济、社会文化和科学技术等方面，这些环境因素对一个组织运转的影响尽管不是那么直接，但各个组织中的管理者仍必须考虑这些因素。图图3.2 外部一般环境因素外部一般环境因素 二、任务环境的构成二、任务环境的构成 与一般环境相比，任务环境对组织的影响更为直接和具体，因此，绝大多数管理者也更为重视。对于大多数组织来说，其任务环境因素（图3.3）主要包括资源供应者、服务对象（顾客）、竞争者、政府管理部门和社会特殊利益代表组织等。图图3.3 外部任务环境因素外部任务环境因素

10、二、任务环境的构成二、任务环境的构成 （一）资源供应者（供应商）（一）资源供应者（供应商） 一个组织的资源供应者是指向该组织提供资源的人或单位。这里所指的资源不仅包括资金、人力、原材料、机器设备等，同时还包括信息、服务、技术和关系等。 企业从外部获取资源的能力取决于以下一些要素： （1）企业所处的地理位置； （2）企业与资源供应者（包括金融、科研和情报机构）的契约和信誉关系； （3）资源供应者与企业讨价还价的能力； （4）资源供应者前向一体化趋势； （5）企业供应部门人员素质和效率。 二、任务环境的构成二、任务环境的构成 （二）服务对象（顾客）（二）服务对象（顾客） 服务对象或顾客是指那些从组

11、织购买产品或服务的个人或组织。 组织的服务对象是影响组织生存与发展的主要因素，而任何一个组织的服务对象对组织来说又是一个潜在的不确定因素。 顾客的需求是多方面的而且经常会发生变化，而成功地拥有顾客，又必须满足顾客的需求。 二、任务环境的构成二、任务环境的构成 （三）竞争者（三）竞争者 所谓竞争者是指与本企业处于同一行业、提供与本企业相同或类似产品的企业。所有组织，甚至垄断组织，都有一个或更多的竞争者。 基于资源的竞争一般发生在许多组织都需要同一有限资源的时候，最常见的是人才竞争、资金竞争和原材料竞争。 基于顾客的竞争一般发生在同一类型的组织之间，或许这些组织提供的产品或服务方式不同，但它们的服

12、务对象是同一的，就同样会发生竞争。 二、任务环境的构成二、任务环境的构成 （四）政府管理部门（四）政府管理部门 政府管理部门主要是国务院、各部委及地方政府的相应机构，如工商行政管理局、技术监督局、税务局等。政府管理部门主要通过制定相关的政策法规来影响组织的管理行为。有些组织由于行业性质以及组织目标方面的特殊性，更是直接受制于政府部门。政府的政策法规，一方面会增加组织的运行成本，另一方面则会限制管理者决策的选择余地。为了符合政府的政策法规和政府相关管理部门的要求，组织就必然要增加运行成本。组织耗费大量的时间和资金来满足政府法规的要求，但是这些规定的影响远远不仅限于时间和金钱，他们同时也缩小了管理

13、者可斟酌决定的范围，限制了可供选择的可行方案。如我国劳动法公务员法的颁布实行，对组织的用人、辞退带来了一定的限制。 二、任务环境的构成二、任务环境的构成 （五）利益团体（五）利益团体 利益团体是指试图影响组织的集团，如绿色和平组织、环境保护组织、消费者协会等。 他们虽然没有像政府部门那么大的权力，但却同样可以对各类组织施加相当大的直接影响。 事实上，有些政府法规的颁布，部分的是对某些社会特殊利益代表组织所提出的要求的回应。因此，管理者应当意识到这些组织影响其决策的力量。【案例【案例3.3】 美的：帮出来的好汉美的：帮出来的好汉第三节第三节 组织文化组织文化 一、组织文化的涵义一、组织文化的涵义

14、 组织文化可以从广义和狭义理解。广义的组织文化（organizational culture）是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分。狭义的组织文化：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。具体地说，组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。 组织文化从宏观上讲，是现代人类文化的重要组成部分，从微观上讲，是组织成员在特定的环境下，共同认知、继承

15、、更新和创造性的基于共同的价值观念和信念所形成的团队精神。它又是组织成员共同的道德规范、行为准则，并且通过组织结构、组织活动、组织管理等各个方面表现出来。 二、组织文化的结构二、组织文化的结构 1物质文化层。物质文化层。是组织文化的表层部分，它是组织创造的组织的物质文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。 2精神文化层。精神文化层。即组织精神文化，它是组织在长期实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是组织的道德观、价值观即组织哲学的综合体现和高度概括，反映全体员工的共同追求和共同认识。组织精神文化是组织价值观的核心，是组织优良传统的结晶，是维

16、系组织生存发展的精神支柱。主要是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。精神层是组织文化的核心和灵魂。 二、组织文化的结构二、组织文化的结构 3制度文化层。制度文化层。是组织文化的中间层次，把组织物质文化和组织精神文化有机地结合成一个整体。主要是指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，是具有组织特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求。制度层规定了组织成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，主要包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度等三个方面。 4行为文化层。行为文化层。即组织行为

17、文化，它是组织员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。包括组织经营活动、公共关系活动、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。组织行为文化是组织经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是组织精神、核心价值观的折射。组织文化组织文化员工导向创新与风险承受力稳定性关注细节成果导向进取性团队导向管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度期望员工表现出精确性，分析和关注细节的程度管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度围绕团队而不是个人来组织工作的程度雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度组织决策和行动强调维持现状的程度管理员工创新并承当风险的程度图图3.4 组织文化的维度组织文化的维

18、度 三、组织文化的形式三、组织文化的形式 组织文化其内容可以分为显性和隐性两大类。 （一）（一）显性组织文化显性组织文化 所谓显性组织文化就是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。1组织标志组织标志。是指以标志性的外化形态，来表示本组织的组织文化特色，并且和其它组织明显地区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、组织的标志性建筑等。2工作环境。工作环境。是指职工在组织中办公、生产、休息的场所，包括办公楼、厂房、俱乐部、图书馆等。3规章制度。规章制度。并非所

19、有的规章制度都是组织文化的内容，只有那些以激发职工积极性和自觉性的规章制度，才是组织文化的内容，其中最主要的就是民主管理制度。 4经营管理行为。经营管理行为。再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组织文化。组织在生产中以“质量第一”为核心的生产活动、在销售中以“顾客至上”为宗旨的推销活动、组织内部以“建立良好的人际关系”为目标的公共关系活动等等，这些行为都是组织哲学、价值观念、道德规范的具体实施，是他们的直接体现，也是这些精神活动取得成果的桥梁。 三、组织文化的形式三、组织文化的形式（二）（二）隐性组织文化隐性组织文化 隐性组织文化是组织文化的根本，

20、是最重要的部分。隐性组织文化包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神几个方面。1组织哲学。组织哲学。是一个组织全体职工所共有的对世界事物的一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。从组织管理史角度看，组织哲学已经经历了“以物为中心”到“以人为中心”的转变。 2价值观念。价值观念。是人们对客观事物和个人进行评价活动在头脑中的反映，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的，组织各项规章制度的价值和作用，组织中人的各种行为和组织利益的关系等等。3道德规范。道德规范。组织的道德规范是组织在长期的生产经营活动中形成的

21、，人们自觉遵守的道德风气和习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等等。 4组织精神组织精神。是指组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同的认识。组织精神是组织职工在长期的生产经营活动中，在组织哲学、价值观念和道德规范的影响下形成的。 四、组织文化的类型四、组织文化的类型艾莫瑞大学的杰弗里桑南菲尔德提出了一套标签理论，有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了四种组织文化类型： 1学院型组织文化学院型组织文化 学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作

22、的人而准备的地方。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：ibm公司、可口可乐公司、宝洁公司等。2俱乐部型组织文化俱乐部型组织文化俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。3棒球队型组织文化棒球队型组织文化 棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。4堡垒型组织文化堡垒型组织文化棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。 五、组织文化的特征五、组织文化的特征 1组织文化的意识性组织文化的意识性 2组织文化的系统性组织文化的系统性 3组织文化的凝聚性组织文

23、化的凝聚性 4组织文化的导向性组织文化的导向性 5组织文化的可塑性组织文化的可塑性 6组织文化的长期性组织文化的长期性 六、组织文化的功能六、组织文化的功能 （一）组织文化的正功能（一）组织文化的正功能 1导向功能。 2约束功能。 3凝聚功能。 4激励功能。 5辐射功能。 6调适功能。 六、组织文化的功能六、组织文化的功能 （二）组织文化的负功能（二）组织文化的负功能 1变革的障碍。 2多样化的障碍。 3兼并和收购的障碍。 【案例【案例3.5】 企业并购中的文化冲突企业并购中的文化冲突 七、塑造组织文化的途径七、塑造组织文化的途径 具体地说，塑造组织文化的途径可以采取以下步骤： （一）选择价值

24、标准 （二）强化员工认同 （三）提炼定格 （四）巩固落实 （五）丰富发展 七、塑造组织文化的途径七、塑造组织文化的途径 （一）选择价值标准（一）选择价值标准 一般来说，选择组织价值观有两个前提： 一是要立足于本组织的具体特点。 二是要把握组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调关系。在此基础上，选择正确的组织价值标准要抓住以下几点： 1组织价值标准要准确、明晰、科学，具有鲜明的组织特点； 2组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向； 3要切实调查本组织员工的认可和接受程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效。 4选择组织价值观要发动群众路线，充分发挥群

25、众的创造精神，认真听取群众的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出符合本组织特点又反映员工的组织价值观和组织文化模式。 七、塑造组织文化的途径七、塑造组织文化的途径 （二）强化员工认同（二）强化员工认同 一旦选择和确立组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心，具体做法如下： 1利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知。 2树立典型人物或英雄人物。 3培训教育。 七、塑造组织文化的途径七、塑造组织文化的途径 （三）提炼定格（三）提炼定格 1精心分析。 2全面归纳。 3精练定格。 （四）巩固落

26、实（四）巩固落实 巩固落实至少需要有两方面的保障： 一是要有必要的制度保障。 二是领导要率先示范。 （五）丰富发展（五）丰富发展【案例【案例3.6】 【材料【材料b】：回应】：回应“管理者的困境管理者的困境”资料链接：中、美、日三国文化的特点资料链接：中、美、日三国文化的特点第四节第四节 社会责任与管理道社会责任与管理道德德 一、企业社会责任的涵义与演变一、企业社会责任的涵义与演变人们以各种不同的方式来描述企业社会责任（corporate social responsibility，简称csr），是指企业在其商业运作里对其利害关系人应付的责任。企业社会责任的概念是基于商业运作必须符合可持续发展

27、的想法，企业除了考虑自身的财政和经营状况外，也要加入其对社会和自然环境所造成的影响的考量。英国学者谢尔顿（oliver sheldon）1923年首次提出了企业社会责任的概念，并把企业社会责任与公司经营者满足产业内外各种人类需要的责任联系起来，并认为企业社会责任有道德因素在内。1953年博文（bowen）在其著作商人的社会责任，正式提出企业及其经营者必须承担社会责任的观点，被誉为“企业社会责任之父”。之后，更多学者参与了企业社会责任的研究，研究对象开始从关注商人个体转向关注企业作为经济组织的社会责任。自上个世纪70年代开始，“企业的社会责任就是利润最大化”的观点失去了统治地位。企业应该保护社会

28、大众的利益并在改善社会的活动中发挥积极作用成为一种伦理共识，研究者将研究的重点放在企业应当承担什么样的社会责任以及如何承担社会责任上来，也就是研究企业社会责任的内涵和内容。 一、企业社会责任的涵义与演变一、企业社会责任的涵义与演变 概而言之，定义基本可分为两类，一类是广义的企业社会责任，不再将社会责任与经济责任相对立，而经济责任也作为社会责任的一部分，包括在企业社会责任的范畴以内，可以称之为企业社会责任综合说。卡罗尔（archie carroll）的企业社会责任概念企业社会责任金字塔（pyramid of corporate social responsibility）在企业社会责任综合说中最

29、具代表性，同时，这也是最为广泛接受和最常提及的企业社会责任概念。 另一类是狭义的企业社会责任，即将企业社会责任视为与经济责任相对立的概念，企业社会责任是专指经济责任以外的法律和道德责任。 一、企业社会责任的涵义与演变一、企业社会责任的涵义与演变卡罗尔把企业社会责任看作是一个结构成分，关系到商业社会关系的四个不同层面。1经济责任。经济责任。对于经济组织而言，经济责任是企业最基本也是最重要的社会责任，但并不是惟一责任；2法律责任。法律责任。作为社会的一个组成部分，社会赋予并支持企业承担生产性任务、为社会提供产品和服务的权力，同时也要求企业在法律框架内实现经济目标，因此，企业肩负着必要的法律责任；3

30、道德责任。道德责任。虽然企业的经济和法律责任中都隐含着一定的伦理规范，公众社会仍期望企业遵循那些尚未成为法律的社会公认的伦理规范；4慈善责任。慈善责任。社会通常还对企业寄予了一些没有或无法明确表达的期望，是否承担或应该承担什么样的责任完全由个人或企业自行判断和选择，这是一类完全自愿的行为，例如慈善捐赠、为吸毒者提供住房或提供日托中心等，卡罗尔将此称为企业自行裁量责任。从企业考虑的先后次序及重要性而言，卡罗尔认为这是金字塔型结构，经济责从企业考虑的先后次序及重要性而言，卡罗尔认为这是金字塔型结构，经济责任是基础也占最大比例，法律的、伦理的以及自行裁量的责任依次向上递减（任是基础也占最大比例，法律

31、的、伦理的以及自行裁量的责任依次向上递减（图图3.53.5）。）。图图3.5 企业社会责任金字塔企业社会责任金字塔 二、企业社会责任的理论渊源二、企业社会责任的理论渊源 （一）利益相关者理论（一）利益相关者理论利益相关者理论（stakeholder corporate governance theory）是对传统的“股东至上主义”治理模式的挑战，其思想渊源来自多德（dodd，1932）的经典文献。公司董事必须成为真正的受托人，他们不仅要代表股东的利益，而且要代表其他利益主体，如员工、消费者，特别是社区的整体利益。利益相关者（stakeholder）一词最早源于斯坦福研究所的一份备忘录，指“那些

32、没有支持，组织便不复存在的集团”。弗里曼（freeman，1984）指出，利益相关者是任何影响企业目标实现或被实现企业目标所影响的集团或个人。因此，除股东外，企业员工、债权人、顾客、供应商、社区、政府等都是企业的利益相关者。利益相关者理论认为，企业是一个由利益相关者构成的契约共同体，利益相关者包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴，也包括政府部门、本地居民、当地社区、媒体、环境保护主义者等压力集团（图3.6），甚至还包括自然环境、人类后代、非人物种等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。图图3.6 企业的利益相关者企业的利益相关者 二、企业社会责任的理论渊源二、企业社会责任的理

33、论渊源 （二）责任铁律（二）责任铁律 管理学一般认为“权力”与“责任”是对等的，不需承担责任的特殊权力实际上是极少有的，这即“责任铁律”（iron law of responsibility）。 戴维斯（k. davis）根据“责任铁律”强调“商人的社会责任必须与他们的社会权力相称”。企业“对社会责任的回避将导致社会所赋予权力的逐步丧失”。因此，社会责任是指“企业考虑或回应超出狭窄的经济、技术和立法要求之外的议题，实现企业追求的传统经济目标和社会利益”。 二、企业社会责任的理论渊源二、企业社会责任的理论渊源 （三）契约主义（三）契约主义企业契约主义（contractarianism），认为企业

34、与社会各种利益集团之间有一系列自愿同意并相互受益的契约。履行与社会各种利益集团的合同义务就是企业的责任。企业无法超越社会存在，企业与企业和企业与社会之间始终存在着一种基本协定，即社会契约。企业是支撑人类社会生存的基本经济单位，企业行为的后果让社会来承接。而企业也是社会的产物，企业生存在社会环境之中，从某种程度上讲，它的经营业绩取决于社会环境的好坏。社会价值观往往决定着企业的价值观，从而决定企业的行为。社会契约理论是一种非常抽象的概念，但它暗含着企业必须符合公众的期望，契约主义是企业责任的一种扩展概念，因为它不加任何限制地增强了企业对许多社会因素的义务。按照这种逻辑，企业可能要被赋予比今天它们乐

35、意承担的种类更多的义务。 三、企业社会责任的分类三、企业社会责任的分类 企业的社会责任范围广泛，企业管理人应凭着诚心和决心，衡量企业的能力和平衡内外利益后，再估量应从事何种活动。社会责任的分类有很多种方法，我们这里仅举出两种分类方法。 （一）根据企业所采取的社会责任行动分类（一）根据企业所采取的社会责任行动分类1在制造产品上的责任：制造安全、可信赖及高品质的产品；2在行销活动中的责任：如做诚实的广告等；3在新技术发展完成时，以对员工的再训练来代替解雇员工；4环境保护的责任：研发新技术以减少环境污染； 5良好的员工关系与福利，让员工有工作满足感等； 6提供平等雇用的机会：雇用员工时没有性别歧视或

36、种族歧视；7员工之安全与健康：如提供员工舒适安全的工作环境等；8慈善活动：如赞助教育、艺术、文化活动，或弱势族群、社区发展计划等等。 三、企业社会责任的分类三、企业社会责任的分类 （二）根据社会责任的受益人进行分类（二）根据社会责任的受益人进行分类 1内部受益人。内部受益人。包括顾客、员工和股东，这些是和企业有直接利害关系的人。（1）对顾客的责任。）对顾客的责任。提供安全、高品质、良好包装及性能好的产品。对顾客的抱怨立即采取处理措施，提供完整而正确的产品资讯，或诚实不夸大的产品广告。（2）对员工的责任。）对员工的责任。关于企业对员工的责任，法律上有许多相关的规定如工作时数、最低薪资、工会等等，

37、目的是在保障员工的基本人权，除了法律上保障的权利外，现代企业亦会提供员工其他福利，如退休金、医疗、意外保险等或者是训练教育补助、生涯发展之协助等，这些都是企业社会责任的延伸。（3）对股东的责任。）对股东的责任。企业管理者有责任将企业资源的利用情形和结果完全公开的和详实地告知股东。企业股东的基本权利，并不是要保证其获得利润，而是保证能获得公司正确的财务资料，以决定其是否继续投资。 三、企业社会责任的分类三、企业社会责任的分类 2外部受益人。外部受益人。可分为特定外部受益人和一般外部受益人。 （1）特定外部受益人。）特定外部受益人。如企业采用平等雇用原则，使得妇女、残障、少数民族等成为受益人，虽然

38、此原则已有法律上的规定，但是，不管是过去还是现在，歧视女性、残障、少数民族等弱势族群者，企业机构一直扮演着主要的角色，所以现代企业应该负起此社会责任，以弥补错误。 （2）一般外部受益人。）一般外部受益人。企业参与解决或预防一般社会问题的发生，常被认为是最实际的社会责任，因为这些活动使得一般大众都受益。例如：保护环境活动，防止水污染、空气污染，或者捐赠教育机构及赞助文化艺术活动等。 四、企业履行社会责任的价值四、企业履行社会责任的价值 1降低长期成本 2提高生产效率，提升产品质量 3提高对企业责任的认识，增强企业凝聚力 4吸引责任消费，取得更好财务绩效 5吸引责任投资，赢得更大发展机遇 6增强供

39、应链竞争力 7协助企业实施与控制价值观，帮助企业避免风险赞成的观点赞成的观点反对的观点反对的观点公众期望公众期望公众的意见现在支持企业同时追求经济目标和社会目公众的意见现在支持企业同时追求经济目标和社会目标标违背利润最大化原则违背利润最大化原则只有当企业追求其经济利益时，才是在承担社会责任只有当企业追求其经济利益时，才是在承担社会责任长期利润长期利润具有社会责任感的企业往往获得更有保障的长期利润具有社会责任感的企业往往获得更有保障的长期利润道德义务道德义务企业应该承担社会责任，因为实施负责任的行为是企企业应该承担社会责任，因为实施负责任的行为是企业应该去做的正确的事情业应该去做的正确的事情公众形象公众形象通过追求社会目标，企业可以塑造良好的公众形象通过追求社会目标，企业可以塑造良好的公众形象更好的环境更好的环境惬意的参与能够帮助解决社会难题惬意的参与能够帮助解决社会难题减少政府管制减少政府管制通过承担社会责任，企业可以期待较少的政府管制通过承担社会责任，企业可以期待较少的政府管制责任与权力平衡责任与权力平衡企业有大量的权力，需要承担同等规模的责任来平衡企业有大量的权力，需要承担同等规模的责任来平衡这种权力这种权力股东的利益股东的利益占有资源占有资源预防胜于治疗预防胜于治疗淡化使命淡化使命追求社会目标会淡化企业的