营销案例分析

1、营销案例分析 一、天堂伞营销分析 雨伞是我 们生活中必备的日用品，不管是晴天、雨天，春夏秋冬都离不 开伞，而在众多伞的品牌中，天堂伞最为有名，但他也不乏竞 争者，其中主要的竞争者有红叶伞、太阳城伞、梅花伞等，下 面就天堂伞的成功做市场营销分析。 1、4P 分析 （ 1）产品 战略 恒，产品质量是获 天堂伞一直以来都很注重产品的 质量，有很高的口碑，须持之以取客户信赖的重要保证。积极 开发创新，丰富产品线，改善产品外包设计，设计多样形状， 有心型、荷叶状、折扇型等丰富类型，除了单人伞，另有情侣 伞系列，全家福系列功能齐全，具有防风、挡雨、遮阳等作用。 （ 2）价格策略 大多数产品的价格为中低价位

2、，一般人群都有 能力购买。当然，天堂伞也有部分精装产品，高档次产品价位 较高。 （ 3）渠到策略多个销售分公司和办事处，拥有一个以全国大中城市 5000 余公司在全国设有家商场、 700 多个市场 总经销和 550 家专卖店为基本阵容的销售网络。消费者可以通 过各大超市、商场专柜、品牌专卖店、摊位零售、 电话销售、 网络销售、厂商直销等方式轻松购买到天堂伞。（ 4）促销策略 广告：在以往彰显个性诉求深化天堂伞在消费者心目中的 形象，加大营销投入，的基础上，把 “时尚、创新、个性 ”融入 到品牌的形象中去。针对不同的消费人群采用不同的广告和产 品策略公益广告来提升品牌形象进一步。同时，天堂伞借助

3、打 响知名度。 公关促销策略 :加强对全国范围内的各种竞赛的支 持力度（篮球、足球、网球、高校明星赛歌唱赛等）增加产品 形象大使的露面机会。2、STP分析（1）市场细分 在产 品上的细分，天堂伞天堂伞是以消费者为导向，推出了缤纷校 园系列、雍容华贵系列、百姓人家系列、都市淑女系列、轻巧 迷你系列、强力拒水系列、时尚丽人系列、知性典雅系列、浪 漫芬芳系列、绿色科技系列、乡镇配送系列、直杆伞、迪士尼 系列、雨伞雨披系列。每一个系列的产品都是做为一个市场细 分变量，从而将整个市场进行细分为一个个的细分市场，每一 个市场都对应的有具体的目标客户群，从而展开不同的营销战 略，进行营销推广。（2）目标市场

4、 市场全面化，公司的产品覆盖了各 个领域的消费者。顾客就是企业的目标市场，天堂 伞不仅仅以广大的消费者作为销售对象，也常作为 非盈利组织市场和政府市场的专用礼品。因此天堂 伞业的目标市场形成了以消费者为主导市场。在目 标市场的营销战略中天堂伞采用了差异性的营销战 略，即根据不同年龄不同阶层的消费者的喜好设计 推出了具有针对性的产品。如缤纷校园系列的目标 市场是学生，雍容华贵系列针对的是收入比较高的 知性白领群体等。 （ 3）市场定位 定位于中高档消 费市天堂伞是中国伞业的第一品牌，处于行业领导者的地位。 最初是 场，而在九十年代中后期中国国内市场上有消费能力的消费者部分地退出了雨伞的消费，而对

5、于 中低收入的消费者而言，价格成为他们购买雨伞的 最重要选择。此时，价钱较贵的天堂伞的市场份额 在被低档伞侵蚀。面对这样的情况，公司以 “为消费 者提供质量优良、外观时尚靓丽、代表个性的伞业 品牌”为宗旨，对产品做出了新的市场定位。公司将 高校大学生群体及时尚青年、白领一族作为消费群 体，以 “天堂伞把最美的心送给最爱的你，把浪漫的 爱情和天堂伞的外观时尚靓丽相结合，彰显纯真的 个性 ”为主题，推出了系列产品，从此伞在人们心中 的作用不仅仅是遮阳、挡风、避雨，更是彰显个性， 体现品位的标志。针对低收入消费，公司也推出了 价格实惠、设计精致的 “百姓人家系列 ”产品，全面占 领伞业的消费市场。

6、3、启示天堂伞成功归结为两点，首先，注重品牌建设，努力将公司产品打造 成知名品牌；其次是注重细节，完善售后服务体系。 跟其他伞厂的相继没落相比， “天堂伞 ”厂却越发红火， 造成这个差距的原因是多方面的，企业管理上的失 误，产品技术落后，销售服务上的不足等等。要做 品牌企业，可实际在创品牌方面的工作却一直不够 重视或者可以说效果不明显。品牌作为现代型企业 的一个重要无形资产，越来越被摆在企业发展的首 要位置，我们要把品牌效益提升起来，接下来的工 作就要加大力度。 “天堂伞 ”的成功不是偶然而是必 然，因为它能从细节下手，以诚信为主，牢牢抓住 顾客心理，不断健全售后服务体制，巩固和发展市 场份额

7、，从而立于本行业发展前沿。强调 “把产品做 成文化，把文化做成产品 ”，“天堂伞 ”在产品与文化 之间已相互融合了，高标准、高要求、高质量，产 品是不会被市场淘汰的。几年前我也买了一把 “天堂 伞”，到现在还是好好的。而另外品牌雨伞早已破损 不能再使用。这说明天堂伞的质量确实好，物有所 值，是制造出一个雨伞天堂的主要原因。 二、宜家家居营销案例分析 宜家是一家创 立于瑞典家居用品企业，创立之初主要经营文具邮 购、杂货等业务，后转向以家具为主业，在不断扩 张过程中，产品范围扩展到涵盖各种家居用品。宜 家在中国的发展中的竞争者主要有红星美凯龙、全 友家私等品牌。宜家的营销策略是其经营管理的一 大亮

8、点，有很多值得借鉴的地方，通过对其营销策 略的研究，可以将其经营管理的诸多方面都串联起 来。 1、4P 分析 （1）产品战略 宜家的经营理念是 “提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用 品”。 从创建初期，宜家就决定与家居用品消费者 中的“大多数人 ”站在一起。这意味着宜家要满足具有 很多不同需要、品位、梦想、追求以及财力，同时 希望改善家居状况并创造更美好日常生活的人的需 要。针对这种市场定位，宜家的产品定位于 “低价格、 精美、耐用 ”的家居用品。进入中国市场后，宜家把 目光投向了大城市中相对比较富裕的阶层，宜家在 中国的市场定位是 “想买高档货，而又付不起高价的 白领 ”。 （2）

9、价格策略 宜家的经营理念就决定了宜 家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格，实 际上宜家也是这么做的。低价格策略贯穿于从产品 设计到（造型、选材等） 、OEM 厂商的选择 / 管理、 物流设计、卖场管理的整个流程。宜家发明了 “模块 ” 式家具设计方法（宜家的家具都是拆分的组装货， 产品分成不同模块，分块设计。不同的模块可根据 成本在不同地区生产；同时，有些模块在不同家具 间也可通用），这样不仅设计的成本得以降低，而且 产品的总成本也能得到降低。宜家不断采用新材料、 新技术来提高产品性能并降低价格。 （3）渠到策略 宜家的渠道策略是独立在世界各地开设卖场，专卖 宜家自行设计生产的产品，直接面

10、向消费者，控制 产品的终端销售渠道。宜家在全球共有 180 多家连 锁商店，分布在 40 多个国家。宜家是一个家具卖场 的品牌，也是家具的品牌。通过一系列运作，宜家 的卖场在人们眼中已不单单是一个购买家居用品的 场所，它代表了一种生活方式，所以当你看到追求 时尚的年轻人提着印有宜家标志的购物袋神采飞扬 地走出宜家卖场，你不会惊讶 国内也有不少商家 试图这样做，但并不成功。宜家的成功不仅仅在于 它整合了商流、物流，而是它用于整合商流、物流 的核心理念 生活方式。正像我们前面说的，在人 们心中，用宜家 IKEA 已经象吃麦当劳、喝星巴克咖 啡一样，成为一种生活方式的象征。 （ 4）促销策略 目录展

11、示是宜家促销策略的重要组成部分，大大 促进了宜家的产品销售。在 1951 年，宜家发行了第 一本商品目录。此后，每年 9 月初，在其新的财政 年度开始时，宜家都要向广大消费者免费派送制作 精美的目录。宜家的卖场展示富于技巧。在宜家的 展示区中，有一个个分隔开来的展示单元，分别展 示了在不同功能区中如何搭配不同家具的独特效果。 每个宜家商场均有一批专业装修人员，他们负责经 常对展示区进行调整，调整的基本要求是要符合普 通百姓家居生活的状况。也有人把这种单元展示 （功能区展示）的策略叫 “生动化营销 ”，因为这种展 示方法生动活泼，充分展现每种产品的现场效果。另一方面，卖场的这种布置可以产生 “连

12、带购买 ”的效 果是居室布局整体展示而不是单件展示，所以很 容易产生 “连带购买 ”的效果。 2、STP 分析 （1）市 场细分 家居市场属于异质市场，现家居市场并没 有进行完全的细分。而宜家根据地理因素、人口要 素、消费者心理因素以及购买行为等进行了市场细 分。宜家有瑞典国内和国际市场。而不同的地区都 有着各自不同的居住习惯和文化背景。只有通过把 市场细分为不同的地理单位进行经营活动，才能做 到因地制宜。宜家进行地理细分，主要是分为欧洲 市场、美洲市场和亚洲市场。而就中国来说，宜家 又以我国的城市特征分为了大城市市场和中小城市 市场。欧美消费者更偏爱简约自然的家居用品，觉 得家具不是耐用品，

13、而是经常可以随兴趣和需求随 时更换的快速消费品。中国人对于家居的追求则是 豪华和气派，尤其是在大件家具的购买决策方面。 （2）目标市场 由于欧洲市场与瑞典本土距离较近， 消费者生活方式和消费 从地理要素来看， 需求方面与瑞 典本土差异不大，所以宜家将主体目标市场定在了 欧洲，然后则是北美和亚洲市场。而就中国市场而 言，由于大城市人多地少，房屋户型主要是小户型， 而宜家产品简约现代的设计理念是十分适用于小户 型的，于是宜家在中国主要把目标集聚于一线城市。 在以收入水平衡量的市场上，宜家并不是一概而论。 考虑到各国经济发展的水平不同，宜家在欧美发达 国家以中低收入的家庭作为目标市场，采取物美价 廉

14、的策略。而在中国，宜 家则把目标市场确定为较 为富裕的阶层。 在以户主年龄为变量的细分市场中， 由于青壮年经济能力有保障，对于新事物新理念的 接受程度较高，于是宜家将年轻人和中年人作为目 标市场。此外，宜家还于 1997 年细分出一个儿童市 场，设计和开发适合儿童需求、培养儿童运动能力 和创造力的产品。在以家庭人口为变量的细分市场中，宜家的覆盖面较 广，无论是单身还是已成家的顾客都能在宜家找到他 们想要的家具。 （3）市场定位在创建之初，宜家决定与家居用品消费者中的大多数人站在一起，其 经营理念是 “提供种类繁多、美观实用、老百姓买得 起的家居用品 ”。在欧洲等发达国家，宜家把自己定 位为面向

15、大众的家居用品提供商。因为其物美价廉、 款式新，受到广大中低收入家庭的欢迎。但在中国， 因为中国普遍消费水平低，原有的低价家具生产厂家 竞争接近饱和，市场上的国外高价家具也很少有人问 津。于是宜家把目光投向了了大城市中相对较为富裕的阶层，宜家在中国市场的定位是为 “想买高档货， 而又支付不起高价的白领 ”提供有品质的家居用品。 3、启示宜家成功的营销战略，给我带来以下启示:重视对品牌核心信息的整合。一、 品牌核心信息最能反映一个企业品牌的价值，流畅的信息传递能让 消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点和个性。 对于宜家来说，它对信息的整合主要是通过 “家居文 化”这一强势符码来实现的。其卖场

16、布置、产品设计 和服务理念无一不是对这一符码的信息传递。二、重 视对传播渠道和营销手段的整合与创新。宜家非常重 视对营销手段的整合和创新，不管是独具个性的体验 营销，还是深得消费者欢心的透明式营销，抑或它有 鲜明宜家特色的一站式营销，在运作中都取得了非常 好的效果。而其开创的产品目录渠道（它每一年都要 在各地免费向顾客大量分发印制精美得目录册） ，也 避免了和竞争者在大众传媒上的短兵相接，尽管这样 做成本巨大，但其深入人心的品牌渗透效果却是其他 手段所无可比拟的。第三，创造持久性的整合优势。 一个企业的长期成功取决于持久的竞争优势，它可以 在产品、服务、技术和市场方面具有领先竞争对手的 优势，

17、但要保持这种优势并不是容易的事情，因为这 种优势会因竞争对手的模仿而减弱。企业要把优势持 久地保持下去，就需要对其加以整合。整合优势能否 持久取决于两个方面：一是企业有能力以低成本将其 保持下去；二是消费者愿意并乐于接受这些优势所带 来的利益。因此要做到优势的持久化，企业必须将优 势整合以防止资源的浪费， 获得成本的最低化。另 外，企业要树立这样一种观点，那就是创造顾客比开 发产品更重要，消费者的 “接受 ”价格比厂商的 “指示” 价格更能推进市场的发展，给消费者提供便利比营销 渠道更让消费者满意。只有这样，才能真正创造持久 性的整合优势。如前面所讨论的，宜家之所以能在家 具行业保持领头的位置

18、数十年，最值得一提地就是它 很清楚自己的优势所在，也很明智地在保持这些优势 的同时不断加以创新和改革，提升这些优势的力度， 让竞争对手可以模仿但无法超越。 三、长虹彩电 营销案例分析 长虹彩电业务最早于 90 年代初投入市场，经过不懈 的努力，彩电业务在国内市场上连续十几年名列前 茅。国内其它彩电生产商在进入彩电业务时，几乎 都遵循了长虹彩电的生产及销售模式，正所谓 “长虹 的动向，彩电的方向。 ”但是经过十多年后，当竞争 对手康佳、 TCL 等品牌的实力得到发展后，长虹的彩 电的市场面临挑战。对此，长虹做出了应对战略。 1、4P 分析 （ 1）产品战略 开发新产品：长虹依托国家 级长虹技术中

19、心，建立起了开放式的自主技术创新 体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发 能力，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新 平台，不断地开发出新产品，及时升级换代原有的 旧产品，走产品的差异化之路，针对各国消费者的 不同需求而制定符合消费者个性需求的产品。 产品 的延伸：为了获取更多的市场份额，反击竞争对手， 往长虹采用了产品延伸策略，利用消费者对现有品 牌的认知度和认可度，推出副品牌或新产品，以期 通过较短的时间、较低的风险来快速盈利，迅速占 领市场。如目前长虹在等离子电视产品线上的全线 覆盖，等离子电视可以满足不同消费者的多样化需 求，无论是在客厅、卧室，还是大型会议，户外活 动都将有等

20、离子电视的市场空间。目前长虹的产品 已经不仅仅是简单是家电产品，长虹还将推出包括 手机、掌上平板、家庭智能盒等一系列搭载智能系 统的终端产品。其另一大收益还来源于房地产开发。 家电、军工、房地产就是现在拉动长虹前进的动力。 产品品牌策略：长虹以顾客满意是核心，服务至上， 诚信保障，致力于创造一流的产品和高品质的服务。 商誉是长虹卓越的产品质量、先进的性能、优质的 服务、市场规模和知名度的综合体现，是顾客对长 虹的整体印象，由企业和员工点点滴滴积累而来。 这样的经营理念使长虹得到长远的发展。 （2）价格 策略 长虹对高科技的背投彩电并没有采用高价格策 略，而是不断地进行技术创新，加快产品更新换代

21、 的的技术，迅速拉低产品的价格，达到中国市场的 目标消费群可以接受的水平，随着世界领先的第四 代背投彩电的推出，一二代传统彩电的价格也随之 下降，一二代的 43 英寸彩电为例，国内从开始的一 台降到后来的八千，元左右以消费者对于背投彩电 的最高可接受价格的加权平均值 1.2 万元/ 台基本接 近。由于日韩品牌在液晶电视上的价格战，导致长 虹液晶电视不得不采取低价促销战略以赢得市场。 不过在等离子产品方面，长虹电视的价格体现出刚 性的一面，策略和松下雷同，而不像日立那样采用 超低价促销的方式赢得市场，甚至长虹 42 英寸产品 的平均售价还高于日立 500 元，所以利润相对有所 保障，在等离 子方

22、面获得了市场和利润双丰收 （3）渠到策略 长 虹彩电凭借数字变频逐行扫描的技术优势大举进攻 教育领域，同时对酒店宾馆、娱乐场所等背投消费 大户进行重点跟踪和寻访。各地分公司有专人负责背投工程销售，一旦了解到有学校或者其他大户有 采购背投的意向，各地分公司与总部团结一致，协 同作战。借助独有的中国特色的 “核心技术 ”，长虹 “精显王 ”背投彩电在教育等领域取得不俗的业绩。为 进一步拓宽市场营销渠道，最大限度地推动产品的 销售，长虹采取了全员营销的策略，让所有员工都 成为“精显王 ”背投彩电的兼职促销员，为其提供必要 的背投技术、营销及服务知识的培训，将各地销售 分公司中最优秀的促销人员配备到背投专柜，并向 背投营销人员提供更为优厚的待遇和奖励，制定更 为详细灵活的考核激励机制，及时兑现承诺，从而 极大地调动了商场促销、直销及服务人员的积极性。 为更好的服务经销商，长虹在总部、在各地分公司 举行形式多样的背投知识及销售培