薪酬考核体系

1、XXX集团考核体系设计方案（讨论稿）我们提供以下二套考核方案：【考核方案一】职责因素考核法【考核方案二】计划目标分解考核法这套方案适用于福来集团总部和下属机构【考核方案一】职责因素考核法（一）考核程序建议程序：考核分月度考核和年度考核两种。月度考核由直接上 级进行考核，考核分数直接与当月工资收入挂钩。年度考核采用360度考核的办法，全面衡量员工年度的工作表现，作为是否续约、是否 调薪、是否调整工作岗位的依据。建议理由：这种考核形式最为简单、直接、有效，因为直接上级 对员工平时的工作表现最为了解、 也最有发言权，也只有直接上级才 有能力去衡量和评价员工是否完成其岗位职责。如果平时由考评小组 去评

2、价的话，表面上民主和科学，其实既增加了工作量，又很难真正 准确评价员工的工作业绩。比如，工程部的经理（他作为考评小组的 成员）很难知道某一主办会计平时的工作表现， 也难以评价其编制的 财务报表的质量。而年度考核是对员工的综合评价，牵涉到员工是否续签劳动合同、是否需要调整工资收入甚至升降职，所以必须慎重，必须对员工 的方方面面进行考核，必须征求方方面面的意见。而且，年度考核至 少应在合同到期（或工作每满一年）前 15天进行，所以也有足够的 时间允许我们组织对员工的360度考核。所谓360度考核，就是有影 响关系的人都来参加对员工的考核，当然由于各自影响程度的不同， 所以在考核分数中将占有不同的权

3、重。示例：月度考核:考核人权重直接上级100%年度考核:考核人权重自评20%部门同事评20%考核小组评30%直接上级30%（二）考核指标建议指标：引入公共类、岗位类、项目类三大类考核指标，针对 职员、经理、高级经理三类不同的人员，设计不同的权重。同时在公 共类指标中，又根据三类人员的不同情况，设计不同的考核指标和权 重。此外，员工手册中的奖惩条例，均对应相应的考核分数， 从而影响员工的工资收入。建议理由：1、公共类指标是对同类人员日常工作生活的一些共性要求。根据福来集团的企业文化，在公共类的考核中，职员考核指标围绕“认 真”来设计，经理考核指标按照“专业”来要求，高级经理则结合“公 义”去衡量

4、。这样一种指标设计，在经济的硬性考核指标中融入了文 化方面的软性要求，体现了“义聚”和“利聚”的结合。示例:表1、公共类指标的设计人员类别考核指标职员（主管和主管以下）1、出勤状况2、行为规范3、工作态度4、团队精神5、进取心6、责任感经理（经理、主任）1出勤状况2、专业技能3、领导能力4、敬业精神5、沟通能力6、职业操守高级经理（总经理、副总经理、总监）1思想境界2、观念更新3、领导能力4、人才培养4、主动、创造性6、敬业精神、忠诚度2、岗位类指标是结合福来集团岗位职责说明书来设计。每 个岗位上的员工在确认自己的岗位说明书后，就有义务完成该岗 位应承担的所有职责，而公司正是通过对这些职责完成

5、情况的评价来 衡量员工的工作业绩。岗位类指标正是薪酬考核的重点。鉴于福来集团的实际情况，鉴于未来的岗位设置和职责仍可能面 临不断的调整，要编制出一份一劳永逸、一成不变的岗位说明书是不 可能的，也是不现实的。我们提供的福来集团岗位职责说明书，可以作为绩效合同上的参考，但我们倾向于，在每次实际考核时，由 员工自行填写其岗位职责。当然，这些职责必须经直接上级确认，同 时由直接上级按照这些职责对其进行考核。 这样的话，可以保证这些 职责确实是考核期间员工所应该承担且必须承担的职责。同时，这种做法也为公司提供了“证据”（我们将不断提到“证据”这个词，这 是福来集团过去的员工手册和绩效考核中所忽略的地方，

6、 也是公司在 劳资纠纷中处于被动的一个重要原因）。3、但是，单纯依靠岗位职责来对员工进行考核，其结果往往很 难准确，也很难让员工信服。比如，物业公司客服经理的岗位职责之 一应该是小区活动推广。 但到底其活动开展情况如何、 应该给予一个 什么样的评价，是很难有一个明确的评价标准的。当直接上级（物业 公司副总经理） 想要对表现不佳的客服经理在此项工作上给出一个较 低的评价时，往往陷入没有证据的烦恼。所以，仅仅依靠岗位类指标 来进行考核仍然很难有效地实现奖惩罚懒的目的， 仍然会给一些员工 留下“混”的空间。针对福来集团的实际情况， 我们特别设计了第三类指标项目 类指标。项目类指标都是可以明确考核的指

7、标， 比如要求物业公司总 经理 7月份客户投诉率应为 0，会所总监在 8 月份发放会员卡 100张。 对客服经理来说，如果希望加强对其“小区活动推广”一项职责的强 化，就可以在 12 月份的时候，要求客服经理必须组织一次业主圣诞 联欢活动。这些项目类指标都是含在员工的岗位职责中， 是对岗位职责的有 效补充。他们是灵活的，即使是同一项工作内容，在不同的时期都可 以设计出不同的项目指标； 他们是可控的， 集团可以根据不同的发展 需要、根据对被考核人的不同考虑来设计不同的项目指标。 最重要的 是，这些指标都是可以量化的，是可以被准确考核的。这些指标在考核之前， 由被考核人与其直接上级共同确定， 由被

8、 考核人填入业绩合同，从而形成法律上的约束关系。这样，当被考核 人在考核期内没有完成上述指标时， 公司就可以依据合同给出相应的 考核结果，而这样的结果才可以证据充分、减少纠纷。4、对不同类别的员工，三类指标所占的权重是不一样的。我们 设计出了下面的考核比例，其原理是：职位越高，承担的责任越大， 公司对其的要求越高，考核越严。换句话说，职位越高，越要通过项 目指标来加强考核， 减少其“混”的可能和机遇。因为职位高的人“混” 所带来的损失要远远大于职位低的人、大于普通员工所带来的损失。示例:三类指标的考核权重人员公共类指标冈位类指标项目类指标职员40%40%20%经理30%40%30%高级经理20%40%40%在上面的表格中，我们看到，对于高级经理来说，其项目类指标 的权重占到了 40%。这就意味着如果其在考核期内不能成功完成董事 长所交办的项目（高级经理的直接上级是董事长），则很容易陷入考 核不及格的结果。而根据员工手册，连续两个月考核不及格是 严重违反规章制度，公司可以无偿辞退。5、项目类指标只适用于月度考核。在年度进行 360度考核时, 则只是根据公共类指标