人力资源总结166876

1、人力资源管理期末总结人力资源管理期末总结李艳红本课程讲授内容n人力资源内涵n人力资源管理概述n人力资源规划n工作分析n招聘n培训n职业生涯管理n绩效考核n薪酬与福利第一讲 人力资源的内涵一、人力资源(hr) 定义（一）：指在一定的领域或社会组织内全部劳动人口拥有的劳动能力的总和。 理解：人口资源、劳动力资源、人才资源 人力资源的数量、质量数量+质量n定义（二）：指人拥有的知识、技能、经验、健康等“共性化”要素和个性、兴趣、价值观、团队意识等“个性化”要素以及态度、努力、情感等“情绪化”要素的有机组合。第一讲 人力资源的内涵二、特点n生物性n社会性n主观能动性n双重性生产性和消费性n再生性n时效

2、性n延续性第一讲 人力资源的内涵三、人力资源在经济发展中的作用1.人力资源是第一资源2.人力资源与现代经济增长第一讲 人力资源的内涵小结：小结：n掌握人力资源的内涵n深刻理解并掌握人力资源的特点n了解人力资源在现代经济发展中的重要作用n收集资料，分析中国现阶段人力资源现状 一、概念宏观人力资源管理：对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。微观人力资源管理：运用科学的方法，在企业战略的指导下，以人力资源战略、规划和职位分析为基础，对人力资源进行获取和配置、培训与开发、考核与激励、规范与约束、安全与保障、凝聚与整合等，

3、最终实现企业目标和员工价值的过程。 第二讲 人力资源管理概论二、目标 增强企业竞争优势 实现员工自我价值三、主要内容三、主要内容n人力资源管理有关理论n人力资源规划n工作分析n招聘n培训n职业生涯n绩效考核n薪酬管理n劳动保护与劳动关系n企业文化与人力资源管理人力资源管理是“管人”的全新阶段劳工管理劳工管理雇佣管理雇佣管理人事与劳动管理人事与劳动管理人力资源管理人力资源管理四、发展当前中国企业人力资源管理状况1. 缺乏与企业战略相匹配的人力资源规划。2. 缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系。3. 信息沟通体系影响了员工参与管理。4. 缺乏系统性和连续性的培训工作。5. 缺乏长期有效的激励手段

4、，报酬制度尚未完整、健全。6. 距离“以人为中心”的理念尚远。赵曙明，中国企业人力资源管理，南京大学出版社五、传统的人事管理与现代人力资源管理五、传统的人事管理与现代人力资源管理 人事管理 人力资源管理 环境 内部 外部 工作 事务性、实际操作性 战略性 部门 职能式 合作关系 人员 专家 通才 实践 范围狭窄 范围广泛 人人 事事 管管 理理人人力力资资源源管管理理环 境国内内部全球外部管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机 构事务性、实际操作性、执行层战略性、决策层部门性质非生产、非效益部门生产与效益部门与其它部门职能式合作关系人 员专家通才hrm 实践集中于个人范围狭

5、窄集中于群体范围广泛管理活动性质被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心的绩效考核强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象员工劳资双方管理深度注重管好现有人员更注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的、规范的变化的、挑战的劳资关系从属的、对立的平等的、和谐的六、未来发展趋势六、未来发展趋势n由战术性向战略性人力资源转变n人力资源管理工作外包化趋势日益明显n人力资本的投资将不断增大n人口老龄化的趋势明显，开发老年人潜在的人力资源大势所趋n人才流动速度加快六、未来发展趋势六、未来发展趋势n人力资源开发成为培育企业的核心竞争力的源泉n人力资源总监的地位将会迅速上升，管理责任将不断下移n女性企业家人数

6、将不断增加n开发企业能力，倡导“以人为本”的价值观n工作方式将会将会发生根本性的变革将会发生根本性的变革 七、人力资源管理者七、人力资源管理者 人力资源管理者的角色人力资源管理者的角色n专家角色n宣导者角色n提升员工业绩的角色n战略合作伙伴的角色技能认为重要变化的管理49.6%团队42.1%传统人力资源管理技能37.4%咨询和沟通33.8%一般管理32.4%业务32.4%国际和跨文化管理24.4%人力资源管理的概念和理论17.2%七、人力资源管理者未来的人力资源管理者应掌握的技能七、人力资源管理者七、人力资源管理者未来的人力资源管理者应掌握的技能未来的人力资源管理者应掌握的技能n业务技能 n人

7、力资源管理技能 n变革的技能 n人际信任 小结：小结：n掌握人力资源管理的概念及目标n掌握人力资源管理的内容n了解人力资源管理的发展历程n明确人力资源管理的发展趋势n掌握人力资源部职能及人力资源管理者的要求n试述人力资源管理在现代企业管理中的重要意义人力资源管理第三讲第三讲 人力资源规划人力资源规划human resource planning第三讲 人力资源规划n人力资源规划的概念n谁来做人力资源规划？n人力资源规划的制定过程n人力资源规划的内容n人力资源规划的具体技术企业为确保自身在未来对人力资源数量企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长和质量上的需要并使企业

8、和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力期利益，根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定引进、保资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施的过程。参考和措施的过程。参考p52定义定义一、什么是人力资源规划一、什么是人力资源规划二、人力资源规划的意义n在人力资源方面确保实施企业目标n明确了人力资源方面需要做的工作n对企业需要的人力资源做适当储备n对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警n使管理层和员工更加清楚要达到的 hrm目标及政策三、影响人力资源规划的因素n宏观经济形势n企业管理层更迭n政府的政策法规n技术、设备

9、条件的变化n企业的经营状况n企业人力资源部门的人员素质搜集准备有关信息资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人力资源目标制定具体规划对人力资源规划的审核与评估四、人力资源规划的过程四、人力资源规划的过程五、人力资源规划的内容1.1. 总体规划总体规划2.2. 晋升规划：晋升规划：晋升比率、平均年资、晋升时间3.3. 补充规划补充规划4.4. 培训开发规划培训开发规划5.5. 配备规划配备规划6.6. 职业规划职业规划7.7. 退休解聘规划退休解聘规划8.8. 薪酬与福利规划薪酬与福利规划9.9. 劳动关系规划劳动关系规划v经验预测法（比率分析，ratio analysis）v德

10、尔菲法（delphi method）v回归分析v马尔可夫分析v计算机模拟法v替换单法v趋势分析（trend analysis）v学习曲线（进步指数）预测v管理人员判断六、人力资源需求与供给预测技术六、人力资源需求与供给预测技术人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法：n经验预测法（p61）n描述法n德尔菲法（p60）人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法n经验预测法：利用现有情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”就是由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主

11、管同意；“自上而下”就是公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好的方法是将两种方法结合起来运用。人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法 描述法：指人力资源计划人员可以通过本企业组织在未来某一时期的有关具体因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。人力资源规划人员可以根据不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备选方案。但是，这种方法不适于长期预测，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法 德尔菲法：又叫专家

12、评估法，美国兰德公司在40年代末提出。一般采用问卷调查的方式，听取专家对未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。它是一种定性预测方法。这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可以用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。德尔菲法的工作步骤：分四轮进行。第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组， 准备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题， 交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计速理。第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资

13、料的 基础上，请专家提出最后意见及根据。德尔菲法的原则n给专家充分信息，使其能作出判断给专家充分信息，使其能作出判断n所问的问题应是专家能答复的问题（如不问所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员）绝对数而问相对数，侧重关键雇员）n不要求精确不要求精确n使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题n保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义其他定义人力资源需求的定量的方法：人力资源需求的定量的方法：n（1）转换比率法；（p61）n（2）人员比率法；n（3）趋势外推法；（p62）n（4）回归分析

14、法；（p62）n（5）经济计量模型法；n（6）灰色预测模型法；n（7）生产模型法；n（8）马尔可夫分析法；n（9）定员定额分析法；n（10）计算机模拟法。人力资源需求的定量的方法人力资源需求的定量的方法n转换比率法：n 首先根据企业生产任务（或任务量）估计组织所需要的一线生产人员（或业务员）的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源人员等辅助人员的数量。目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。n 这种方法存在有两个缺陷，一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生率的增长率进行精确的估计；二、是这种预测方法只考虑了员工需求的总量， 没

15、有说明其中不同类别员工需求的差异。人力资源需求的定量的方法人力资源需求的定量的方法n人员比率法：n采用这种方法，首先应计算出企业历史上关键业务指标（例如：技术人员与管理人员）的比例，然后把据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。这种方法假设过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。过去管理基础较差的企业，可以参考标杠企业的一般情况。人力资源需求的定量的方法人力资源需求的定量的方法n趋势外推法：又称时间序列法，是定量预测技术的一种，其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对

16、人力资源的未来发展状况进行预测的目的。其通用回归模型可表示为： y=a+bt人力资源需求的定量的方法人力资源需求的定量的方法n回归分析法：n 就是根据事物发展未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法，应用于经济预测、科技预测和企业分资源预测等。一般而言，在做回归分析时，分析人员通常会同时选取多种策略和方法进行回归，在分析的过程中选取拟合度最优的策略进行拟合。人力资源需求的定量的方法人力资源需求的定量的方法n经济计量模型：n 这种方法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表现出来，依些模型及主要因素变量，来预测公司员工需

17、求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础好的大公司采用。人力资源需求的定量的方法人力资源需求的定量的方法n趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。人力资源需求的定量的方法人力资源需求的定量的方法n灰色预测模型法：n 灰色预测模型法本质也是经济计量模型法，不同是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。在实际工作中很难收集到很完整的数据，因此灰色预

18、测模型法受到越来越多的人的青睐。人力资源需求的定量的方法人力资源需求的定量的方法n生产模拟法：n 根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据是道格拉生产函数。如果知道企业的产出水平就能知道企业人力资源需求量。人力资源供给的预测方法人力资源供给的预测方法人力资源信息库管理人员接替模型马尔可夫模型n马尔可夫分析法：n 主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。它实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。小结小结n掌握人力资源规划的概念n了解人力资

19、源规划的意义、影响规划的因素n明确人力资源规划的制定过程n熟悉人力资源规划的内容n掌握并能熟练应用人力资源规划的具体技术n试述人力资源规划在企业人力资源管理中的重要意义人力资源管理第四讲第四讲 工作分析工作分析job analysis一、工作分析的概念n工作分析，工作分析，或称职务分析职务分析（job analysisjob analysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析所包含的信息n职务设置的主要目的n主要职责、任务、权力n职务的隶属关系n工作条件n所需知识和技能工作分析所应包含的信息-7wn1、

20、用谁（who）n2、做什么（what）n3、何时（when）n4、在哪里（where）n5、如何（how）n6、为什么（why）n7、为谁（for whom）二、工作分析的目的二、工作分析的目的-1n促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。致的意义，实现工作用语的标准化。n确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。n确定员工录用与上岗的最低条件。确定员工录用与上岗的最低条件。n为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。供

21、依据。n确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。动与指派。工作分析的目的-2n 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。员工不满、工作效率下降的原因。n 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。员执行监督职能及员工进行自我控制。n 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。将危险降至最低。n 为改进工作方法积累必要的资料，为组

22、织的变革为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。提供依据。三、工作分析的应用n人员招聘与甄选n人力资源规划n考核与培训n公平的薪酬体系n有效的监督n劳动保护任务责任职责技能工作规范工作说明工作分析能力知识人力资源计划招 聘选 择人力资源开发绩 效 评 估报 酬 和 福 利安 全 与 健 康劳 动 关 系人力资源研究均 等 就 业工作分析：人力资源工作分析：人力资源管理的最基本工具管理的最基本工具四、工作分析的方法n观察法n工作实践n典型事例法n座谈法n写实法n问卷法n关键事件是指使工作成功或失败的行为特征和事件。n关键事件记录包括：导致事件发生的原因和背景；员工特别有效或多余的行为

23、；关键行为的后果；员工自己能否支配和控制上述后果。n在大量收集关键事件后，对它们进行分类，总结出该工作的关键特征和行为要求。工作分析的方法关键事件法观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实地工作法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作关键事件法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方

24、法的优缺点各种工作分析方法的优缺点工作日记法信息详细，可靠性高主观色彩较浓，使记录客观性和准确性受到一定程度影响五、收集工作分析资料的人员选择n工作分析专家n主管n任职者n选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。六、工作分析的程序六、工作分析的程序准备阶段准备阶段j明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；j向有关人员宣传、解释；j跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；j按精简、高效的原则组成工作小组；j确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；j制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段调查阶段j编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；j广泛收集有关

25、资料、数据；j对重点内容做重点、细致调查；j要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定工作分析的程序工作分析的程序分析阶段分析阶段j仔细审核收集到的信息j创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分j归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段完成阶段j编写“工作说明书”j进行工作说明书的修改和审核工作分析的程序工作分析的程序八、职位说明书的内容及写法n1、工作概况n职务名称n编号n所属部门n职务等级n工作说明书的编写日期n等等职位说明书的内容及写法n2、工作说明责任范围及工作要求责任范围及工作要求n任职人员需完成的任务n所使用的材料及最终产品n需承担的责任n

26、与其他人联系n所接受的监督n所施予的监督职位说明书的内容及写法n工作目标与职责n应该简单、明了，一般不超过4或5项。n核心词汇：确保、保证、实现、完成、达到、负责。n工作内容n应具体、明确。n核心词汇：对于管理人员，多用概括性词汇，如组织、领导、进行、审核、考察、决定等；对于非管理人员，多为具体动作词汇，如：操作、倾倒、开动、填制、计算、发放、检查、运送等。n最后一项应统一表达为“完成上级领导交办的其它任务”。职位说明书的内容及写法机器、设备及工具机器、设备及工具n列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等。 工作条件与环境工作条件与环境n噪音水平n可能遇到的危险n工作场所布局职位说明书的内

27、容及写法n3、资格条件：担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。n受教育水平n经验n培训n性别n年龄n体能要求n知识n技能n在本公司的工作经历n“在本公司工作3年以上。”n专业技能所必需的工作磨练n“从事财务或证券工作2年以上。” 职位说明书的内容及写法n培训有两种情况。n对工作的见习n放入工作经历中n如果见习应该是在有经验的工作人员的悉心指导下进行类似学徒的锻炼，记为“需进行见习培训4个月以上”。n脱产培训或专门培训n“党的基本知识、基本理论学习1个月以上。”n“企业管理知识培训2周以上。” 职位说明书的内容及写法n专业技能、证书与其他能力n明确的证书要求n如会计证、律师证、锅炉工上岗证、计

28、算机等级证书等。n如果没有这方面要求，则略去，不用写“无证书要求”。n基本知识、素质方面的要求n“应具备企业管理专业背景”、“应具备较强文字表达能力”、“要求具有高等数学知识”、“要熟练掌握ms-office系列软件的使用”、“具备较强的外语水平”等n能力方面n根据调查表概括 n“应具备较强的协调能力、处理人际关系的能力”、“应具备倾听敏感性，能捕捉到谈话对象的内心变化” 职位说明书的内容及写法n体能要求n无特殊要求n久站n久坐n强壮n精力高度集中n“要求身体健康、精力充沛”其实就是“无特殊要求”。 职位说明书的内容及写法n所用工具及设备n“自动化机器设备”n“包装设备”n“一般办公室设备（即

29、电话、电脑、传真机、复印机等）”n“机械工具”n“一般钳工工具” 职位说明书的内容及写法n工作环境特征n“闷热”n“潮湿”n“无菌，对白细胞数量有轻微影响。”n“办公室，对身心健康无不良影响。”n“高臭氧环境，对身心健康有一定不良影响。” 职位说明书的内容及写法n工作时间特征n“正常上下班”n“需要经常加班”n“ 需要经常外出”n“ 需要经常出差”n“ 需要经常倒班”n“午休时间不能保证”职位说明书的内容及写法n有密切关系的其他岗位和人员n本部门的n公司内其他部门的n公司以外的n写职位名称或机构名称n“经常与车间质检员、生产供应部仓管员、公司办公室档案管理员、税务局、财政局进行联络”。 职位说

30、明书的内容及写法n字体：标题为“云南白药集团股份有限公司职位说明书”，创艺简魏碑，三号，加粗，居中。其后，用8个空格，然后为“编号：”，字体同正文。正文的字体为宋体，五号，两端对齐方式。n段落：均为单倍行距。n边框和底纹：职位说明书用表格形式。表格的边框为2磅实线。表格内部各线条，除了为美观和表达意义之外的，也均为实线，粗细为0.5磅。在工作目标与职责、工作内容、任职资格这三项标题的单元格，用-12.5%的灰色底纹。n项目编号和符号：在工作内容中，对任职者的多项工作内容进行排列，一般用项目编号的办法。编号用times new roman体阿拉伯数字，后用汉字顿号隔开。为美观和清楚起见，段落格式

31、中设定“悬挂缩进”0.55厘米。制表位为0.75厘米。在编号为10号以后的内容中，制表位为0.90厘米。 格式要求举例格式要求举例职位说明书的内容样板职位说明书的内容样板-1-1基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述n 工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责n 工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明v对事不对人对事不对人v尽可能具体，可操作尽可能具体，可操作v表述准确表

32、述准确v剔除废话剔除废话v任职资格与岗位责任对应任职资格与岗位责任对应v建立工作系统，完善任务与岗位的关系建立工作系统，完善任务与岗位的关系九、编写职位说明书注意事项九、编写职位说明书注意事项工作分析小结n掌握工作分析的概念及工作分析包含的信息n明确工作分析的目的和作用n掌握工作分析的方法n掌握工作分析的程序n会制作职务分析说明书n拟设计某公司某岗位的工作说明书人力资源管理第五讲第五讲 招聘招聘recruitment and selection 招聘招聘(recruitment and selection)含义含义 招聘是指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到组织的过程。

33、（定义一)招募聘用目的和结果基础和前提招聘 现代人力资源管理中的招聘是指为了实现企业目标和完成任务，由人力资源部、用人部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需要的员工的过程。(定义二） 招聘招聘(recruitment and selection)含义含义招聘的原则招聘的原则n公开原则n竞争原则n平等原则n量才原则n全面原则n效率原则n守法原则招聘的作用招聘的作用(p92)n招聘工作对组织发展的影响 n招聘工作对组织形象的影响 n招聘工作对人员流动的影响 n招聘工作对管理费用的影响 招聘的备选方案n加班n转包n应急工n租赁n实习招聘程序人力资源计划人力资源计划职位说明书职位说

34、明书招聘计划招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格招聘活动招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请甄甄 选选 初步筛选 笔试 面试 其他测试录录 用用 做出决策 发出通知评评 价价 思路 程序 效率 方法招聘理念招聘来源招聘途径招聘途径内部招聘内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备 来源来源 方法方法f广告（媒体选择与设计） aida：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动f借助中介机构f上门招聘f推荐方法方法招聘途径招聘途径外部招聘外部招聘简单评价：近期报纸上的一则招聘广告f 文件篓测试法f 无首领小组讨论法f 商业游戏信息收集技术信息收集技术工作模拟工作模拟个人自

35、信心组织领导能力计划能力书写表达能力决策能力对风险态度经营管理能力主动性说服力表达能力自信程度承担压力能力精力人际交往能力分析能力风险态度决策能力相关经验f 经营管理技巧经营管理技巧：文件篓测试法f 人际关系技巧人际关系技巧：无首领小组讨论法f 智力状况智力状况：笔试方法（心理测试）f 工作动机工作动机：想象能力测验法、面试、模拟f 职业发展方向职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查f 依赖他人的程度依赖他人的程度：想象能力测验法核心：几种测评方法的综合核心：几种测评方法的综合信息收集技术信息收集技术评价中心评价中心面试的影响因素面试的影响因素 第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应

36、晕轮效应(halo effect) 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响信息收集技术信息收集技术面试面试招聘小结n掌握招聘的含义及原则n明确招聘的作用n了解招聘的备选方案n掌握招聘过程n明确招聘途径n了解网上招聘的优劣n应用：案例分析，根据材料判断并分析案例公司应采取哪种招聘方式人力资源管理第六讲 培训（training）李艳红一、培训的含义n培训是发展雇员知识、技巧、行为和态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。n教材p223二、培训的作用二、培训的作用知识知识技能技能培训项目培训项目态度态度行为行为绩效绩效动机动机培训的作用模型培训的作用模型培训的作用n 改进在现有职位的

37、工作业绩改进在现有职位的工作业绩n 为今后可能的提升做准备为今后可能的提升做准备n 调动员工的积极性调动员工的积极性n 响应环境的变化响应环境的变化n 建立优秀企业文化建立优秀企业文化培训的类型培训的类型外派外派培训培训岗前岗前培训培训在岗在岗培训培训三、培训的类型岗前培训岗前培训n入职培训n转岗培训n晋升培训n资质培训在岗培训更新知识、掌握新技能的培训以改善绩效考核为依据的培训四、培训需求分析四、培训需求分析产生培训需求的原因（1）企业经营方向的变化（2）工作环境和岗位变化（3）企业员工的人员变化（4）企业绩效低下五、培训计划的主要内容五、培训计划的主要内容why 目的、培训目标whom 培

38、训需求、培训对象what 培训内容how 培训形式和方式培训教师when 培训时间where 培训地点who 培训组织人考评方式计划变更或调整方式培训费预算签发人六、培训计划的制定过程六、培训计划的制定过程分析确定分析确定培训需求培训需求明确培训目的明确培训目的确定培训目标确定培训目标选择确定选择确定培训对象培训对象确定培训内容确定培训内容确定培训确定培训形式和方式形式和方式选择培训教师选择培训教师选择培训时间选择培训时间确定培训地点确定培训地点明确培训组织人明确培训组织人考评方式考评方式培训费用预算培训费用预算明确明确后勤保障工作后勤保障工作编写培训计划编写培训计划七、培训计划的实施过程七、

39、培训计划的实施过程做好培训做好培训准备工作准备工作合理安排合理安排培训进程培训进程发出通知发出通知组织培训组织培训反馈与修正反馈与修正培训结果培训结果评估评估八、常见培训效果评估模型八、常见培训效果评估模型（1）柯克帕特里克的四级评估方法柯克帕特里克的四级评估方法级别级别问题问题反应反应学习学习行为行为结果结果学员对培训项目的哪些方面感到满意？学员对培训项目的哪些方面感到满意？学员从培训项目中学到了什么？学员从培训项目中学到了什么？通过培训，学员的行为是否发生了变化？通过培训，学员的行为是否发生了变化？行为和变化是否对组织产生了积极的影响？行为和变化是否对组织产生了积极的影响？（2）菲力普斯的

40、五级投资回报率模型）菲力普斯的五级投资回报率模型反应和既定反应和既定 的活动的活动学习学习在工作中的在工作中的 应用应用业务结果业务结果投资回报率投资回报率级别级别简要的解释简要的解释评估学员对培训项目的反应以及略述实评估学员对培训项目的反应以及略述实施的明确计划。施的明确计划。评估技能、知识或观念的变化。评估技能、知识或观念的变化。评估工作中行为的变化以及对培训资料评估工作中行为的变化以及对培训资料的确切应用。的确切应用。评估培训项目对业务的影响。评估培训项目对业务的影响。评估培训结果的倾向价值以及培训项目评估培训结果的倾向价值以及培训项目的成本往往用百分比来表示。的成本往往用百分比来表示。

41、需求动意需求动意需求分析需求分析确认培训确认培训确定内容确定内容受训人员分析受训人员分析确认培训方式确认培训方式受训考核受训考核奖奖 惩惩培训总结培训总结 资料归档资料归档应用反馈应用反馈培培 训训内培并选定教师内培并选定教师选择、确定培训形式、方式选择、确定培训形式、方式培训内容分析培训内容分析否定动意否定动意确定受训人员确定受训人员核定费用核定费用确定时间确定时间理责任人理责任人训的组织管训的组织管选择该项培选择该项培外外 聘聘大纲和教材大纲和教材选定、购买、编辑选定、购买、编辑培训组织管理考评培训组织管理考评培训教师考评培训教师考评需求确认需求确认培训计划培训计划教学设计教学设计实施培训

42、实施培训培训反馈培训反馈培训流程图培训流程图（1）减少焦虑感（2）获得尊重感（3）培养归属感（浅、中、深）（4）获得职业生活必需的相关信息（5）明确工作职责，适应职业工作程序，掌握初步操作技能。十、新员工导向的内容十、新员工导向的内容1. 必要的接纳仪式2.企业概况与前景介绍 可以通过领导人讲话、员工手册、内部刊物、视听材料等传递。3.企业理念企业理念 产品服务、薪金梦想。包括使命、经营管理理念、事业领域。由总经理等高层管理人员实施4.4.相关法律与企业规章制度培训相关法律与企业规章制度培训 人力资源部实施5.5.职位知识、职位技能与职位必备培训职位知识、职位技能与职位必备培训 部门主管和资深

43、员工实施二、新员工导向的内容二、新员工导向的内容6.新员工文件袋检查清单（新员工文件袋检查清单（1）公司最新组织结构图及公司未来组织结构图工厂厂区图有关本工业、本企业或本职工作的重要概念与术语政策手册副本合同副本工作说明书及工作目标副本企业公休日表小额优惠表绩效评估的表格、日期、程序副本6.新员工文件袋检查清单（新员工文件袋检查清单（2）其他表格副本（如班车时间表、费用报销表）在职培训机会表信息来源渠道表处理紧急情况和防止事故的详细步骤重要的内部刊物样本重要人物和各部门的电话、办公地点保险计划副本职业发展路径表 小结小结n掌握并深刻领会培训含义、作用n了解培训的类型n知道培训需求分析包括哪些方

44、面n掌握培训计划的制定过程、培训计划的内容、计划的实施、计划的评估n掌握新员工导向的作用及主要内容n试述企业培训计划的制定及实施第七讲第七讲 职业生涯规划职业生涯规划career paths一、职业生涯概念职业生涯又称职业生涯又称职业发展职业发展，是一个人从首次参加，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。按编年的顺序串接组成的整个过程。二、职业发展阶段1、探索阶段（25岁以前）定位、跳槽率高2、确立阶段（25-45岁）立业、晋升欲强3、维持阶段（45-60岁）保位、权威意识/元老意识4、下降阶段（60岁

45、以后）退休、健康与休闲三、职业生涯设计n个人职业计划个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。追求满意的计划。n（企业）职业计划（企业）职业计划：也叫：也叫职业管理职业管理，即企业为了不，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业的发展和需断地增强员工的满意感并使其能与企业的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。与组织需求和发展相结合的计划的过程。我想往哪一路线

46、发展？价值、理想、成就、动机、 兴趣我适合往哪一路线发展？智慧、技能、情商、学历、性格我可以往哪一路线发展？组织环境、社会环境、经济环境、政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣分析挑战与机会分析目标取向机会取向能力取向职业趋向生涯路线确定！生涯路线确定！员工个人职员工个人职业生涯设计业生涯设计四、职业生涯设计流程四、职业生涯设计流程n自我评估n实际检验n目标设置n行动规划职业生涯建议n审慎选择第一项职务n不要在最初的职务上停留太久n找个导师n在组织内部保持流动性n考虑横向发展对个人对个人职业生涯建议n不要轻易进行工作流动n注意培养自己的职业能力n建立恰当的社会关系n有长远的职业眼光对个人对

47、个人职业管理侧重点职业管理侧重点n初期（介入阶段）：初期（介入阶段）：促进雇员的组织化n早期（成长阶段）：早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作n中期（成熟阶段）中期（成熟阶段）训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题n晚期（老年）：晚期（老年）：破除偏见对组织对组织帮助员工实现职业计划n招聘中注意职业兴趣n提供一定的工作轮换n培训n考核中关注职业发展n公平竞争的机会对组织对组织小结小结n识记职业生涯、职业生涯规划概念n了解职业生涯发展阶段n掌握职业生涯设计流程n了解对个人及组织职业生涯的建业n试述如何设计个人的职业生涯人力资源管理第八讲第八讲 绩效考核绩效考核per

48、formance appraisal收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。一、绩效考核概念一、绩效考核概念二、绩效考核目的二、绩效考核目的n通过正确的指导，强化下属已有的正确通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为，行为；克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；效；n为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；人力资源管理活动提供可靠的决策依据；n强化管理者的责任意识，不断提高他们强化管理者

49、的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；理绩效；n通过对考核结果的合理运用，营造一个通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境激励员工奋发向上的积极心理环境n为员工的职业生涯发展提供公平的机会，为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。使他们始终保持不断发展的能力。考核人力资人力资源规划源规划人员人员培训培训薪酬薪酬确定确定人员人员激励激励三、绩效考核的应用三、绩效考核的应用人员人员调配调配人员人员招聘招聘绩效考核的应用1、人力资源规划、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质通过

50、考核，为企业提供总体人力资源质 量优劣程度的确切情况，获得员工晋升量优劣程度的确切情况，获得员工晋升 和发展潜力的数据，以便为企业未来的和发展潜力的数据，以便为企业未来的 发展制定人力资源规划；发展制定人力资源规划；2、招聘和选择、招聘和选择 根据绩效考核，可以确认招聘和选择根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。量并降低招聘成本。 如：如： 1）知识）知识 2）经验和技能）经验和技能 3）性格及其他心理品质）性格及其他心理品质3、人力资源培训、人力资源培训

51、 根据绩效评价的结果，分别制定员工在根据绩效评价的结果，分别制定员工在 培训和发展方面的特定需要，以便最大培训和发展方面的特定需要，以便最大 限度地发展他们的优点，使缺点最小化。限度地发展他们的优点，使缺点最小化。 实现：实现： 1）提高培训效果，降低培训成本；）提高培训效果，降低培训成本； 2）实现适才适所；）实现适才适所； 3）在实现组织目标的同时，帮助员工）在实现组织目标的同时，帮助员工 4）发展和执行他们的职业生涯规划。）发展和执行他们的职业生涯规划。4、薪酬方案的设计与调整、薪酬方案的设计与调整 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的

52、报酬体系更加公平策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。化、客观化，并具有良好的激励作用。 如：如： 1）提薪的标准和提薪的方式；）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式；）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和）为有贡献的人追加特别福利和 保险等。保险等。5、正确处理内部员工关系、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资晋升、降级、调动、辞退等重要人力资 源管理环节提供公平客观的数据，减少源管理环节提供公平客观的数据，减少 人为因素对管理的影响，

53、因而能够保持人为因素对管理的影响，因而能够保持 组织内部员工的相互关系于可靠的管理组织内部员工的相互关系于可靠的管理 基础之上。基础之上。6、对员工潜在能力的认识、对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况是预测员工未来工员工潜在能力的状况是预测员工未来工 作绩效的重要依据。组织的未来发展，作绩效的重要依据。组织的未来发展， 在很大程度上依赖员工潜在能力的发展在很大程度上依赖员工潜在能力的发展 空间。空间。 四、四、 绩效考核的方法：绩效考核的方法： a、关键事件法、关键事件法 b、叙述法、叙述法 c、作业标准法、作业标准法 d、图表尺度法、图表尺度法 e、目标管理法、目标管理法 f、强制选择法

54、、强制选择法注意：考核的生命线：双向沟通注意：考核的生命线：双向沟通n考核初期：确认考核标准和考核方式；考核初期：确认考核标准和考核方式；n考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；通渠道，及时交流意见；n考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。进措施进行沟通。五、绩效考核可能失败的10个原因1.管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息2.评价雇员绩效的标准不明确3.管理者不严肃地执行考核4.考核系统未经管理

55、者与员工讨论5.管理者在考核过程中的不诚实6.管理者缺乏考核技能7.雇员没有得到及时的考核反馈8.没有奖励优秀绩效的资源9.对雇员发展考虑很少10. 管理者在评价过程中用模糊的语言n识记绩效考核概念n明确绩效考核的目的n掌握绩效考核的方法n绩效考核体系的设计n试述绩效考核的应用绩效考核小结：绩效考核小结：人力资源管理第九讲薪酬管理第九讲薪酬管理compensation management 一、薪酬概念n组织对员工为组织所做的贡献组织对员工为组织所做的贡献包包括他们实现的绩效、付出的时间、学括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报

56、或答谢。应的回报或答谢。二、薪酬的四种基本构成n工资：劳动的价格。n奖金：对职工超额劳动的报酬。n津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。n福利：对职工生活的照顾。三、影响薪酬的因素三、影响薪酬的因素内在因素内在因素n职务的高低职务的高低n技术和训练水平技术和训练水平n工作的时间性工作的时间性n工作环境（危险性、舒适性）工作环境（危险性、舒适性）n年龄与工龄年龄与工龄影响薪酬的因素外在因素n 生活费用与物价水平生活费用与物价水平n 企业负担能力企业负担能力n 地区和行业间的工资水平地区

57、和行业间的工资水平n 劳动力市场的供求状况劳动力市场的供求状况n 劳动力的潜在替代物劳动力的潜在替代物n 风俗习惯风俗习惯四、薪酬制定的基本过程四、薪酬制定的基本过程确定本企业的付酬原则与策略职务设计与职务分析职务评价工资结构设计企业文化及策略等文件组织结构设计，职务说明书确定付酬因素选择评价方法确定并绘出工资结构线工资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行控制与调整行业及地区调查工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产指数调整等五、现代薪酬管理理念-1金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵，最昂贵， 也最为复杂的激励工具。也最为复杂的激励工

58、具。 金钱对如下四种人比较有效金钱对如下四种人比较有效n雅皮士雅皮士( (他们的理想生活方式需要大批金钱他们的理想生活方式需要大批金钱) )n拼命往上者（穷人想挤进上流社会）拼命往上者（穷人想挤进上流社会）n赚钱狂（他们生活的全部意义就是赚钱）赚钱狂（他们生活的全部意义就是赚钱）n追求成就者（成就第一，金钱第二，但金钱应追求成就者（成就第一，金钱第二，但金钱应与其成就相当）与其成就相当）以上四类人加起来也不到就业者总数的50%(美国管理学家saul w.gellermar)现代薪酬管理理念-2工作的报酬就是工作本身。工作的报酬就是工作本身。当人们在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和巨当人们在

59、工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和巨大的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微不大的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微不足道了。足道了。作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发挥出最大的潜力。挥出最大的潜力。韩国三星集团创始人李秉哲把韩国三星集团创始人李秉哲把80%以上的时间花在以上的时间花在“因因才施用才施用”上。上。现代薪酬管理理念-3薪酬管理，最根本的就是对劳动生产率的管理，薪酬管理，最根本的就是对劳动生产率的管理，即对劳动效率的管理。即对劳动效率的管理。薪酬管理应与严格、科学的考核制度相配合薪酬管理应与严格、科学的考核制度相

60、配合 “ “人少是个宝人少是个宝”，“人多就是灾人多就是灾”。高效率，。高效率，高报酬。高报酬。宝钢宝钢连续几年增产减人。连续几年增产减人。n岗位测评岗位测评工作量不满工作量不满80%80%，即撤岗，并岗。，即撤岗，并岗。n一专多能一专多能一人多岗，兼职。一人多岗，兼职。现代薪酬管理理念-4薪酬管理应不断创新，但应坚持以人为本。薪酬管理应不断创新，但应坚持以人为本。 河北衡水电机厂厂长吕吉泽的逆向思维：跳起来摘桃子跳起来摘桃子伸手摘桃子伸手摘桃子发红包发红包张榜公布张榜公布以罚为主以罚为主不奖就是罚不奖就是罚现代薪酬管理理念-5薪酬与权力分开。薪酬与权力分开。权力作为主要激励因素权力作为主要激