塑造领导力与执行力(精品

1、1本课程的五大基本效能1.产生变革效能，将一般企业变成持续快产生变革效能，将一般企业变成持续快速发展的企业。速发展的企业。2.超速发展的企业，控制与执行的缺失是超速发展的企业，控制与执行的缺失是极大的危险，将消灭超速发展的危险。极大的危险，将消灭超速发展的危险。3.对于企业管理来说：本课程相当于对于企业管理来说：本课程相当于7至至10年的自然积累。年的自然积累。4.对于经理人来说：执行能力提升对于经理人来说：执行能力提升2至至5倍，倍，而不仅仅是而不仅仅是30%。5.对于每一个员工来说：都可以加速命运对于每一个员工来说：都可以加速命运的改变。的改变。2通过本课程将认识到通过本课程将认识到最应该

2、解释的问题：思维与成功法则最应该解释的问题：思维与成功法则最应该理解的问题：道外无法最应该理解的问题：道外无法最应该醒悟的道理：简单如金最应该醒悟的道理：简单如金最深刻的管理认知：重塑人性的魔方最深刻的管理认知：重塑人性的魔方最高明的管理哲学：将人的劣根性转最高明的管理哲学：将人的劣根性转化为积极的策略化为积极的策略最有力的战略武器：强势企业文化最有力的战略武器：强势企业文化3通过本课程将掌握到最高效执行的流程最高效执行的流程四大流程四大流程最有力的激励机制最有力的激励机制三大法则三大法则最简单的执行策略最简单的执行策略十字策略十字策略颠覆现行管理悖论颠覆现行管理悖论九大变革九大变革最有力的战

3、略武器最有力的战略武器强势文化强势文化最清晰的工作管理最清晰的工作管理执行四意识执行四意识最简洁的执行方针最简洁的执行方针执行四步骤执行四步骤企业文化建设企业文化建设六大机制六大机制4第一部分：现象与本质第一部分：现象与本质核心内容核心内容 问题比答案更重要问题比答案更重要执行执行为什么不力？为什么不力？ （成败案例测评与分析）（成败案例测评与分析） 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？为什么完美流程的不可信？想干，为什么不去干？会干，为什么干不好？ 认知比事实更重要成败案例自我测评5案例分析练习辅导 经理与客户谈判没有成功，回来后，写经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过

4、激。然后，交给秘了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说：。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经经理发怒说：你理发怒说：你你到财务上多领一个月的你到财务上多领一个月的工资，给我走人。工资，给我走人。 互动内容：互动内容：1、你给这个经理打多少分？为什么？、你给这个经理打多少分？为什么？2、你给这个秘书打多少分？为什么？、你给这个秘书打多少分

5、？为什么？3、假如你是这个经理你怎样处理？、假如你是这个经理你怎样处理？4、假如你是这个秘书你怎样处理？、假如你是这个秘书你怎样处理？6先确定问题问题比答案更重要。 给问题定位给问题定性量化问题问题的本质因素是什么？7要效果，不要借口8执行为什么不力？执行为什么不力？想干，不一定去真干；想干，不一定去真干；会干，不一定能干好；会干，不一定能干好；认真，不一定能做对；认真，不一定能做对；说对，不一定能做对；说对，不一定能做对；9差差距距跨国公司跨国公司中国企业中国企业“基本功的差距基本功的差距”10解决问题的思路解决问题的思路问题比答案更重要。问题比答案更重要。答案对不对，要看你的答案对不对，要

6、看你的问题对不对，如果答案是问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，解决的问题得不到解决，最终转化为危机。最终转化为危机。11简单的，为什么做不好？为什么工作目的是什么？一问三不知应知？应会？应做？基本的职位意识责任心在那里？基本的团队意识协作精神如何体现？沟通与表达的基本能力表现？岗位职责呢？经理人如何管理自我？如何指挥部属？如何带领队伍？如何跟踪控制？12善者善从错误中获得智慧一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多。如果解雇了犯了错误的人，也就否定了这个教训的价值。微软执行副总裁 迈克尔迈普斯行有不

7、顺，反求诸己行有不顺，反求诸己 孟子贤人以他人为师，圣人以己为师贤人以他人为师，圣人以己为师 老子13领导领导14兵随将转，无不可用之才兵随将转，无不可用之才干部是决定的因素干部是决定的因素干部就是承担责任的干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有只有落后的干部，没有落后的群众落后的群众15帕列托帕列托8020法则法则关键的少数制约着次要的多数关键的少数制约着次要的多数企业发展上去与否，关键在于人，人的问题，企业发展上去与否，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；关键在于领导人员；领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的积极性、开发员工的潜力和创造力；积极

8、性、开发员工的潜力和创造力；员工是干部的员工是干部的“镜子镜子”员工的素质反映员工的素质反映领导力领导力16你是哪一种领导？对不起，是我错了。你有什么建议。就照你的办。我们一起干的好！谢谢！请无语：微笑照我说的办，没错！（刚愎自用）我早就想好了！ （揽功归己）你怎么老是 （委过于人）绝不可能 （扼杀创新）我来做。 （事必躬亲）今后 （贻误商机 ）我 （自我中心）无语：黑脸！红脸！白脸17改善心智模式改善心智模式在别人否定自己之前，自己先否定自己在别人否定自己之前，自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任不断自我否定，勇于承担责任敢于创新，不断创新敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己行有不顺，反

9、求诸己18官之初，性本官之初，性本“从从”19优秀是卓越的大敌优秀是卓越的大敌20六大常见问题六大常见问题1.嘴高手低嘴高手低只知其理、不善其行只知其理、不善其行2.不善始善终、虎头蛇尾不善始善终、虎头蛇尾3.敷衍、拖沓、松散、马虎敷衍、拖沓、松散、马虎4.无事生非、做负效劳动无事生非、做负效劳动5.做不到位、做事总是欠缺一点做不到位、做事总是欠缺一点6.“三胡三胡”现象现象-胡弄、胡干、胡胡弄、胡干、胡说说 21在管理推进中：错比对更重要经理人愈能承认错误，他成功的经理人愈能承认错误，他成功的可能性愈大。可能性愈大。承认错误是一个人力量的源泉。承认错误是一个人力量的源泉。 美国田纳西银行前总

10、经理美国田纳西银行前总经理l特利特利22优秀是卓越的大敌也是执行力的大敌只因为优秀，所以糟糕行有不顺，反求诸己贤人以他人为师，圣人以己为师23与成功的愿望做对抗的素质表现与成功的愿望做对抗的素质表现自以为是自以为是忙就是好忙就是好官僚习气官僚习气心气浮躁心气浮躁心态不正心态不正归罪于外归罪于外雇佣思想雇佣思想心理脆弱心理脆弱局限思考局限思考被动行事被动行事自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见“忙忙”就是就是“盲盲”；“忙就是好人忙就是好人”官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入注重

11、眼前利益；不关心；不耐烦；不投入总认为自己付出的多，得到的少总认为自己付出的多，得到的少问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境公司不是我的；不关我事；我需管那么多么公司不是我的；不关我事；我需管那么多么没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人“一亩三分地一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领外不管，责任仅仅在自己的领地地等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动2425 成绩归队员，失误归自己成绩归队员，失误归自己26（案例分析）1.您在这个案例中看到了什么？您在这个案例中看到了什么？2

12、.假如您是该执行经理您该如何执行？假如您是该执行经理您该如何执行？3.简述您的执行步骤？简述您的执行步骤？4.为什么要这样执行？为什么要这样执行？留美博士的特殊要求留美博士的特殊要求博士的母亲的特征博士的母亲的特征张三：工贸公司经理张三：工贸公司经理王二：完成一项任务。王二：完成一项任务。3个月的培训，个月的培训，已工作已工作9个月的合格员工。个月的合格员工。27会做，为什么做不好？完美的流程为什么也会失败？严格的按标准做为什么也会失败？努力为什么不出绩效？再问工作的目的是什么？为什么说经理人是员工的助手？如何布置任务？如何控制过程？如何辅导员工？只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩

13、效的执行经理28内在上想好内在上想好=求发展求发展而行为上总是相反而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？想法与做法为什么对抗？29是什么原因？是什么原因？让我们看不到问题的本质让我们看不到问题的本质30会做，为什么做不好？完美的流程为什么也会失败？严格的按标准做为什么也会失败？努力为什么不出绩效？再问工作的目的是什么？为什么说经理人是员工的助手？如何布置任务？如何控制过程？如何辅导员工？只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理31严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。已导入iso9000，而质量问题却越来越大，顾客越来越挑剔。学习型组织只见花钱，不见收益。业务流程再造抵

14、触大老板不敢动。绩效管理管不出效益而利润的黑洞越来越大。管理策略的现象与危机这种情况正在大多数企业中恶性循环越用力越反弹越用力越反弹32企业的一般现象企业的一般现象想干，为什么不去干？想干，为什么不去干？ 针对中国企业的平均寿命只有4.7岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，与优秀的跨国公司相比，结果发现：f5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 = 破坏性的干。f10的人正在等待着什么 = 不想干。f20的人为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。f10%的人由于没有对公司做出贡献 = 负效劳动。f40的人正在按照低标准或方法工作 =低效劳动f只有15%的人属于

15、正常范围，但绩效仍然不高 =都干不好。33第二部分：第二部分： 执行之术执行之术 核心内容：核心内容：心态决定一切心态决定一切什么决定心态呢？什么决定心态呢？ 成败案例分析成败案例分析企业是如何走向灾难的？（发现之道）如何解决问题3种措施 （解决之道）执行经理的6大问题意识 （卓越之道） 执行经理的每天5个必须 （修炼之道）执行4意识、执行4步骤 （成功之道）习惯人力的第一资源（塑造之道） 34回归管理的真谛简单 案例测评案例测评假如你在过河时假如你在过河时电梯故事电梯故事简单是一种人性化简单是一种人性化简单是一场信息革命简单是一场信息革命简单不是单纯简单不是单纯简单是一种思维方式35案例：案

16、例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员甲说：指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。专门用来打磨配件上的毛刺。 互动内容：互动内容： 1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？你认为服务

17、人员甲的这种做法对吗？为什么？2、你认为生产厂长乙的做法合适吗？为什么？你认为生产厂长乙的做法合适吗？为什么？3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步骤。述你的处理步骤。36人的精神支柱是面子 鲁迅3738企业如何走向灾难的？问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题企业死了！394041问题问题数数人人观念观念树立正确的观念树立正确的观念 复审复审敢于面对问题的本质敢于面对问题的本质有事就找人有事就找人 没有不对的事没有不对的事只有不对的人只有不对的人421.1.找不到具体责任人不放过找不到具体责任人不放过

18、2.2.找不到问题的真正原因不放过找不到问题的真正原因不放过3.3.问题得不到解决决不放过问题得不到解决决不放过发现问题三不放过43解决问题三种措施解决问题三种措施紧急措施：过渡措施：根治措施：44解决问题的三步曲解决问题的三步曲 现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。现场现场试点试点路线路线45f解决问题，提升业绩的思路解决问题，提升业绩的思路1.先有数: 数_ 从市场中来，是市场效果的体现。2.后有事: 事_是数据差

19、异的体现，反映引出差异的问题。3.再找人: 人_从事件的背后找出责任人。4.再教育: 教_分析原因，把数据转换成教育数。f以事业部满意度的分析为例以事业部满意度的分析为例:先有数:数_本月度事业部整体满意率为99.5%，99.5%就是来自于市场的数，是市场效果的体现。后有事:事_即市场效果的差异.0.5%的不满意来自于什么地方?这就是事.引起问题的差异所在。再找人:人_造成不满意的事的责任人是谁?有分析问题的原因到分析问题的的人，培养sbu。再教育:教_用反面的错误的事及其所造成损失作为案例教育他人不再重复犯错误。f管理工作就是要见数又见人，数反映差异，抓人带作风，管理工作就是要见数又见人，数

20、反映差异，抓人带作风，通过激励机制的改善，工作作风的提升和氛围的营造，使通过激励机制的改善，工作作风的提升和氛围的营造，使人不断进步，团队效率不断提升。人不断进步，团队效率不断提升。月度例会思路月度例会思路46第三部分：第三部分： 执行之力执行之力核心内容：核心内容： 经典的一定是简单的经典的一定是简单的简单的简单的背后是什么？背后是什么？ 成败管理案例分析成败管理案例分析 高效提升执行力的8+1行为流程 变人的劣根性为积极性的魔术 彻底的全息的沟通魔术激发人们创造力的魔术 78%的执行经理是如何将自己的愚蠢合理化的47高效执行的行为流程1.抓带倾向的小事抓带倾向的小事做案例做案例2.去掉去掉

21、“三不三不”，改变，改变“三养观三养观”3.立足于立足于80/20原则原则4.培养培养16字意识习惯字意识习惯5.坚持坚持16字执行精神字执行精神6.pdca循环，持续推进循环，持续推进7.带兵要带带兵要带“心、智、能心、智、能”8.不在于做，而在于变不在于做，而在于变一、进入道场，严格监督小官僚一、进入道场，严格监督小官僚48如何抓小事 作为领导，要有一种对一件事一抓作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每

22、一件事都不是孤立的。事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。事都带动起来。49细节是认真的态度细节是认真的态度“小事成就大事，细节成就完美。小事成就大事，细节成就完美。” 戴伟戴伟帕卡德帕卡德“成功是细节之子。成功是细节之子。” ” 哈维哈维费尔斯通费尔斯通“在艺术的境界里，细节就是上在艺术的境界里，细节就是上帝。帝。” 米开朗基罗米开朗基罗50向案例学习比向理论学习更重要向经验借鉴意识向经验借鉴意识 向经验请教意识向经验请教意识我们必须在各种各样我们必须在各种各样的情况环境下向经的情况环境下向经验请教，指导我们能验请教，指导我们

23、能从许多事例中引伸到从许多事例中引伸到隐含的规律。隐含的规律。 达芬奇达芬奇51全息而彻底地沟通沟通魔术全息而彻底地沟通沟通魔术52理解参与投入挖掘潜力53什么决定员工的自觉？企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。领导者最重要的一个任务，创造一种机制，把员工培养成自觉、自动自发能力。54谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。 美国著名作家 佛格森你还相信吗？你还相信吗？55科学管理是一场全面的心理

24、革命不是计算成本的新制度不是计算成本的新制度不是支配工人的计划不是支配工人的计划不是对工人动作的分析不是对工人动作的分析不是一大批管理表格不是一大批管理表格不是谈到科学管理时人们不是谈到科学管理时人们所想到的任何方法。所想到的任何方法。这些方法只是科学管理的这些方法只是科学管理的有益辅助手段。有益辅助手段。工人进行一场全面的心理工人进行一场全面的心理革命革命要求他们在对待要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务工作、同伴和雇主的义务上进行一场心理革命。上进行一场心理革命。管理者进行一场心理革管理者进行一场心理革命命对工人的问题和责对工人的问题和责任上进行一场心理革命。任上进行一场心理革命。没有双方

25、全面的心理革命，科学管理就不存在56“做”与“管”的哲学“做”受制于人 “管”操之在我我已无能为力试试看有没有其他可能性我就是这样一个人我可以选择不同的作风他使我愤怒我可以控制自己的情绪他们不会接受的我可想出更有效的表达方式我被迫、不得已我能选择恰当的回应我不能我选择我必须我情愿变人的劣根性为积极性的魔方57在战争中学习战争 毛泽东现现 场场互互 动动案案 例例即即 时时 工作现场变为培训现场将管理考核变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例到现场即时培训变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即

26、时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花练练线路线路训训培培现场现场试点试点能本管理下培训即管理工作学习化，学习工作化闭环原则：闭环原则：凡事要善始善终，都必须有凡事要善始善终，都必须有pdcapdca循环原则，而且要螺旋上升。循环原则，而且要螺旋上升。比较分析的原则：比较分析的原则：纵向与自己的过去比，纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。弱项，并及时整改，提高全系统水平。不在于做，而在于变不在于做，而在于变

27、59 效果效果效率效率ab60人人都是管理=没有被管理者人人人人都管事都管事事事事事有人管有人管管事管事凭效果凭效果管人管人凭考核凭考核标准标准不走样不走样目标目标可实现可实现工作工作有激情有激情61执行执行4的意识的意识 执行意识执行意识16字字1.全力以赴全力以赴2.专家意识专家意识3.细节功夫细节功夫4.到位理念到位理念62执行四步骤 执行16字口诀一一计划一一计划环环讲细环环讲细步步落实步步落实事事到位事事到位如何干好？（办法）如何干好？（办法） 63日清工作方法模型物耗成本生产计划文明生产设备工艺质量劳动纪律safetyhou much hou much costwhenhowwho

28、wherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底激励到位目标就是凝聚力计划就是管理dpca64日事日毕日事日毕当日工作必须当日完成当日工作必须当日完成找出存在的问题并按三不放过处理找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）（原因、责任人、解决措施）明确第二天工作重点明确第二天工作重点日清日高日清日高每天的工作必须有提高，今天要比昨每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。天有提高，明天的目标要比今天高。65日清的操作形式日清的操作形式按日清管理程序和日清表进行清理。分为按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式：两种形式：自评自评（自我日

29、清）（自我日清）两书一表（岗位职责书、业务指导书、两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表）日清表）3e3e卡卡复审复审职能部门：领导复审职能部门：领导复审生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）66岗位名称岗位名称岗位代码岗位代码一、岗位概述一、岗位概述：二、主要岗位工作职责：二、主要岗位工作职责：工作项目工作项目 工作内容工作内容 达到标准达到标准频次频次依据依据备注备注三、任职资格：三、任职资格：四、转任或升迁四、转任或升迁编制：编制： 审核：审核： 批准：批准：67序序号号工作工作项

30、目项目工作工作流程流程工作工作内容内容达到达到标准标准依据依据文件文件频次频次见证性见证性资料资料编制：编制： 审核：审核： 批准：批准：68 日清表日清表姓名：姓名： 部门：年月日部门：年月日计划工作项目计划工作项目月度月度目标目标当日当日计划计划当日当日实际实际差异分析差异分析解决措施解决措施责任人责任人期期限限临时工作项目临时工作项目目标目标当日当日计划计划当日当日实际实际差异分析差异分析解决措施解决措施责任人责任人期期限限呈报问题呈报问题明日重点明日重点自评自评 a a b b c c复审意见：复审意见： a a b b c c 签字：签字：69解决系统中老大难问题解决系统中老大难问题

31、老大难问题的确定老大难问题的确定对老大难问题的具体分析对老大难问题的具体分析对老大难问题中人的问题分析对老大难问题中人的问题分析70老大难问题的确定老大难问题的确定主要目标差异较大的主要目标差异较大的多次发生，重复出现，且以多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解决前用多种方法一直未能解决71对老大难问题的具体分析对老大难问题的具体分析用分析工具找出所有的具体问题用分析工具找出所有的具体问题问题要分解到不可再分解的程度问题要分解到不可再分解的程度找出最突出的问题找出最突出的问题这一问题具体到人、数、地点这一问题具体到人、数、地点对数据来源的真实性进行核实对数据来源的真实性进行核实72对老

32、大难问题中人的问题分析对老大难问题中人的问题分析1 1）目标方面的问题）目标方面的问题目标是什么目标是什么制定目标的依据制定目标的依据目标是否可考核目标是否可考核目标考核的计算办法目标考核的计算办法目标是否与直接责任人沟通过目标是否与直接责任人沟通过73对老大难问题中人的问题分析对老大难问题中人的问题分析2 2）日清方面的问题）日清方面的问题是否进行了日清是否进行了日清日清目标是否清楚日清目标是否清楚日清是否与目标挂钩日清是否与目标挂钩日清是否能清出问题来日清是否能清出问题来日清是否能体现出每日提高日清是否能体现出每日提高1%1%74对老大难问题中人的问题分析对老大难问题中人的问题分析3 3）

33、激励方面的问题）激励方面的问题是否有激励标准是否有激励标准激励标准是否具有正确导向激励标准是否具有正确导向责任人是否清楚激励的标准责任人是否清楚激励的标准4 4）兑现方面的问题）兑现方面的问题激励是否兑现了激励是否兑现了兑现的是否合理兑现的是否合理75对老大难问题中人的问题分析对老大难问题中人的问题分析5 5）资源配置方面的问题）资源配置方面的问题配置的资源是否明确配置的资源是否明确实际配置资源是否存在差距实际配置资源是否存在差距资源配置是否合理资源配置是否合理需配置的资源是否与责任人沟通需配置的资源是否与责任人沟通过过76对老大难问题中人的问题分析对老大难问题中人的问题分析6 6）人员素质与

34、工作标准方面的问题）人员素质与工作标准方面的问题岗位是否有岗位职责书和业务指导书岗位是否有岗位职责书和业务指导书操作平台是否清楚操作平台是否清楚操作规程是否可行或能避免有意出错操作规程是否可行或能避免有意出错责任人是否清楚这些规程责任人是否清楚这些规程责任人是否受到过相应的培训责任人是否受到过相应的培训责任人是否有资格上岗责任人是否有资格上岗77第四部分：执行经理核心内容主管的角色认知经理的自我管理经理人的五维管理责任管理授权与控制78晋升的后危机 每位员工都将可能晋升到不能胜任的阶层。专家变弱者不合理的晋升导致机构臃肿决定提拔谁，要考察的是是否适应未来的职位，而不是当前的表现。将晋升列为企业

35、主要的激励手段对组织不利。79基层经理（主管）的三个思考如何完成上级交给的任务？同级的工作不干你怎么办？你如何对待下级？不同层次人员的工作重点不同层次人员的工作重点类别类别基层基层中层中层高层高层例行工作例行工作70%70%20%20%10%10%遵守规定遵守规定对例行工作的验收对例行工作的验收检查终端的符合性检查终端的符合性问题工作问题工作20%20%60%60%20%20%发现，并报告发现，并报告分析、查找根源，提出解分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源决方案及需要的资源批准方案批准方案提供资源提供资源创新工作创新工作10%10%20%20%70%70%在新的例行工在新的例行工作中创新

36、方法作中创新方法不走样的复制创新工作，不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序并转化为可操作的程序新的思路、方向、路新的思路、方向、路线，否定自己过去，线，否定自己过去，并试验并试验81对主管素质的要求有对主管素质的要求有对下、对左右、对上三点对下、对左右、对上三点 对下，目的明确，身先士卒；对左右，矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；对上，同心同德，大局为重；对事、对人。 82责任修炼无限心力责任情力动力压力创新能力无限心力精神毅力人格能力压力动力情力逆境商智商情商可以使弱者变强，也可以使强者更强。没有动力，智商的价值难以正常实现。决定人潜力，决定能动性力量的发挥。挑战精神超

37、越自我追求卓越责任产生压力创造动力提升情力是决定认真经历自己的根本动力。责任需要与能力匹配责任需要与能力匹配83责任的力量责任的力量84要将责任根植于内心，让要将责任根植于内心，让它成为我们脑海中一种强它成为我们脑海中一种强烈的意识；烈的意识；在日常行为和工作中，这在日常行为和工作中，这种责任意识会让我们表现种责任意识会让我们表现得更加卓越。得更加卓越。德是自我管理能力的概念德是自我管理能力的概念85工作就意味着责任工作就意味着责任责任感是不容易获得的，原因就在于它是由许多小事构成的。 责任感是简单而无价的。美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着：book of stop here (

38、问题到此为止)世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的责任 。86负责任、尽义务是成熟的标志几乎每个人做错了事都会寻找借口。负责任的人是成熟的人，他们对自己的言行负责，他们把握自己的行为，做自我的主宰。每一个成熟的企业，都应该教育自己的员工增强责任感，就像培养他们其他优良品质一样。87西点军校西点军校领袖的土壤领袖的土壤 88无论是天之娇子，还是豪门权无论是天之娇子，还是豪门权贵，都要被制造成枪膛里的贵，都要被制造成枪膛里的“一颗子弹一颗子弹”。经受炼狱般的折磨才有望叩开经受炼狱般的折磨才有望叩开胜利之门胜利之门进入西点军校必须进行进入西点军校必须进行脱胎换骨的脱胎换骨的“重塑手术重塑手术”89 西典

39、军校的荣誉准则西典军校的荣誉准则 每个学员绝不说谎、欺骗、或者偷窃，也决不容忍其他人这样做。90领导不仅仅是教师 教师这一领导职能，教师这一领导职能，起始于使人们对重起始于使人们对重大问题的启蒙开智。大问题的启蒙开智。在大多组织、大多数人中，在大多组织、大多数人中，“现实现实”是是意味着必然出现的压力，必然反映的危意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。机或必须接受的限制。作为教师的领导作为教师的领导是是帮助人们重建对帮助人们重建对现实的观察现实的观察；让他们看到情况或事情运；让他们看到情况或事情运动的本质动的本质然后，再让他们发现冲刺然后，再让他们发现冲刺未来的可能。未来的可能

40、。领导不仅仅是教师，还是什么？领导不仅仅是教师，还是什么？91爱爱心心与与低低能能92心理认知课程心理认知课程超人的心理素质超人的心理素质 93意志是成败的关键意志是成败的关键94魔鬼训练工厂魔鬼训练工厂95压力的限度压力的限度96自自 我我 塑塑 造造 法则法则优秀者，自己雕塑自己优秀者，自己雕塑自己卓越者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造卓越者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造97习惯人力资源分析的第一环节观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯习惯决定品德品德决定命运命运9899习惯的力量习惯的力量100执行经理的七大问题意识1.发现不了问题，就是最大的问题。2.

41、终端的问题就是领导的问题。3.“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。4.掩盖问题，就是制造危机5.重复发生的问题就是作风的问题6.没有问题，就没有机遇7.你不去处理问题，问题一定处理你！101墨非定律如果坏事有可能发生，如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，不管这种可能性多么小，它总会发生。它总会发生。错误在有可能出现时，错误在有可能出现时，就一定会出现。就一定会出现。问题总是在出现最坏的问题总是在出现最坏的时候。时候。102打倒墨非定律的七项原则句号原则句号原则分立原则分立原则连锁原则连锁原则公正原则公正原则编码原则编码原则醒目原则醒目原则危机就像无孔不入的寄生危机就像无孔不入

42、的寄生虫一样，侵扰着企业的正虫一样，侵扰着企业的正常运转。常运转。危机无处不在，这是一种危机无处不在，这是一种切实存在的现实。切实存在的现实。与人的差错作斗争，从木与人的差错作斗争，从木种意义上说，是与人的松种意义上说，是与人的松懈作斗争。懈作斗争。103每天5个必须与个机制1.每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感2.2.每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 3.每天必须给每位员工创造良好的创新空间。每天必须给每位员工创造良好的创新空间。4.每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。每天必须要有创

43、新的行为，要亲自做因果图。5.每天管理日志必须做，并且要做到位。每天管理日志必须做，并且要做到位。“非典非典”机制机制“狼羊狼羊”机制机制“道场道场”机制机制104人本激励法-10/10法则优秀员工优秀员工合合格格员员工工试用员工试用员工105106只有认真经历每一天经历经历不等于不等于财富财富 实现高绩效与其说是一实现高绩效与其说是一个目标，倒不如说是一个历个目标，倒不如说是一个历程。程。10778%执行经理执行经理如何将自己的愚蠢合理化的？如何将自己的愚蠢合理化的？1.复杂化可让我们的工作看上去很重要复杂化可让我们的工作看上去很重要2.复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理复杂化被

44、用来证明资金、时间和其他资源投入更合理3.复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做4.当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口5.复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞6.复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责7.复杂化可以提高我们的权威性复杂化可以提高我们的权威性8.复杂化可以培育我们的官僚气质复杂化可以培育我们的官僚气质108主管的主管的10个没有任何借口个没有任何借口1.主管必须有能力了解高

45、级管理屋指令并能准确及时传递到基层员工2.主管必须能够监督工作进行以确保能够以高级管理层所期望的方式和进度完成任务3.主管必须能够准确地 向上级汇报并且能主动向上级提供与管理相关的信息4.主管能够把握本部门内不可避免发生的问题，而不使问题升级到高层管理者那里5.主管必须能够控制部门内不可避免发生的问题，而不使问题升级到高层管理者那里6.主管必须保持员工的士气，使他们创造最佳业绩同时还要保证纪律7.主管必须能够培训员工，使他们更富有效率8.主管必须能够培养员工使其获得更好晋升机会9.主管必须能够主动与其它部门合作团队精神强10.主管必须为部门内所有工作全权负责，无论是产品数量，质量还是员工行为或

46、是其它问题和失误109执行经理的10大戒律不要崇尚权力不要自我迷恋不要只说不做不要拖拖沓沓不要好好先生不要只做不想不要鼠目寸光不要追求完美不要回避问题不要拒绝责任110第五部分：经营人力用人哲学不同，执行力就不同用人哲学不同，执行力就不同人，一定可以分类人，一定可以分类员工职业生涯设计与管理平台员工职业生涯设计与管理平台马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系人员执行力素质解决方案人员执行力素质解决方案111工作思路四步曲1.目标是什么？2.为什么干？3.如何干？4.如何干好？112目标是什么？（方向） 目标就是创造价值市场就是彻底的价值主义脱离创造价值目的，工作就是失去了

47、方向113为什么要干？（目的） 只有知道为什么干的道理和原因，你才能找到干的动力；114请回答两句话你为什么要工作？你将如何去工作？ 115树立正确的工作观工作不是我们为了谋生才做的事，而是我工作不是我们为了谋生才做的事，而是我们要用生命去做的事。们要用生命去做的事。没有卑微的工作，只有卑微的工作态度，没有卑微的工作，只有卑微的工作态度，而工作态度完全取决于我们自己。而工作态度完全取决于我们自己。工作才是我们生命的终极魅力工作才是我们生命的终极魅力 毕加索毕加索116如何干？（途径） 只有宏观的战略，缺乏具体的只有宏观的战略，缺乏具体的战术，也只能是空中楼阁；战术，也只能是空中楼阁；找到好的途

48、径，就会找到通向找到好的途径，就会找到通向成功的路！成功的路！117执行的潜能在那里？118绩绩效效冰冰山山知 识 技 能态态 度度绩绩 效效 智 能想法与做法对抗想法与做法对抗知其理不善其行知其理不善其行学与用不能匹配学与用不能匹配难以实现其价值难以实现其价值区分能力的依据区分能力的依据执行要解决冰层下的问题执行要解决冰层下的问题冰冰 层层组织中领导的能力组织中员工的能力组织中和谐的能力 执 行 力效果效率效能战略目标组织的绩效先人后事原则，由内到外的驱动119潜能开发潜能开发 在美国，潜能开发正在风靡于各大企业。潜意识可以产生三万倍的力量！美国著名心理学家博恩崔西如此说。这意味着只有把潜意

49、识的力量开发出来，我们才能获得巨大成功。120潜能开发潜能开发 潜能开发的本质是脑力开发。它也称“第五层次开发”。人的第一层次开发是“知识更新”；第二层次开发是“技能开拓”；第三层次开发是“思维创新”；第四层次开发是“观念转变”。121潜能开发潜能开发 潜能开发就如解决你各种问题的一把潜能开发就如解决你各种问题的一把钥匙，它的开发方法是心理修炼。潜能开发钥匙，它的开发方法是心理修炼。潜能开发有几种技巧：有几种技巧：1、设立目标，并且使目标视觉化，我们把、设立目标，并且使目标视觉化，我们把 目标放在板子上叫梦想板！目标放在板子上叫梦想板！2、自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗、自我正面暗示，排除

50、负面暗示，正面暗示能使你充满自信。示能使你充满自信。3、光明思维，即思考问题要看到事物光明、光明思维，即思考问题要看到事物光明面，积极的心态很重要。面，积极的心态很重要。4、综合情绪，情绪与智力正如鸟之两翼，、综合情绪，情绪与智力正如鸟之两翼，车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。122潜能开发潜能开发放松自己，使心灵松弛下来。潜能开发的误区，一是没有认识到自己有潜能；二是只把着眼点放在某些具体技能上，没有注意到一个人需要均衡发展；三是潜能开发跟做事是另一回事，不要每天只是潜能开发不做事。最好方法是，做事情的时候不要忘记潜能开发。123人才人财管人经营人用人哲学不

51、同执行力就不同人材124高效激励各尽其潜各尽其能各尽其才各尽其长125人，一定可以分类5种：1.“人财”2.“人才”3.“人材”4.“人在”5.“人灾”126只因为优秀，所以难得卓越只因为优秀，所以难得卓越5种“人才” ：1.“人财”2.“人才”3.“人材”4.“人在”5.“人灾”优秀是卓越的大敌优秀是卓越的大敌十年树木，百年树人十年树木，百年树人127建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织a1: 对其进行技能培训a2: 进行相关的企业文化及德的培训 b1:重点进行技能培训， 提高其“才”b2: 进行技能培训，同时辅以德的培训c1: 进行“德”的培训， 同时给予激励c2: 以合同方式，

52、 进行单一项目激励d1: 首先进行“德”的培训， 辅以技能培训d2: 连续或累计多次处于此象限， 淘汰才德 a1 a2 b1 b2c1 c2 d1d2128人员执行力素质解决方案人员执行力素质解决方案改善的需求对组织的需求进行分析其他需求能力需求其他需求培训需求培训iso10015培训需求确定流程根据战略决定预算，有效推进。iso10015的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训bom。岗位市场目标预算企业战略目标母本分析岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算bom现有业绩考核a/b/c确定培训课题找

53、出差距会干不干或不想干不会干分配/激励培训解决想干解决创新干解决会干129能都满足每个员工最深层次、也最根本的需求，能都满足每个员工最深层次、也最根本的需求，不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现自我实现自我实现社会认同社会认同生存条件生存条件阿尔德弗*修正130马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系自我实现自我实现自尊自尊社交社交安全安全生理生理工作的挑战性工作的挑战性 成就成就成长成长 责任责任激励激励因素因素晋升晋升 褒奖褒奖地位地位保保健健因因素素人际关系人际关系 公司政策公司政策管理管理 公司素质公司素质上司素质上司素质

54、 工作环境工作环境工作安全工作安全马氏理论马氏理论赫兹伯格赫兹伯格控制因素131能本管理能本管理将引导员工建立高尚的需求驱动机制将引导员工建立高尚的需求驱动机制物质需求物质需求是基础是基础价值实现是根本价值实现是根本精神需求精神需求求人品求人品升迁需求升迁需求求发展求发展知识需求知识需求求价值求价值132激激励励机机制制原则：原则：公开、公平、公正公开、公平、公正合理的计算依据合理的计算依据及时及时方法：方法：每日激励每日激励月度考评月度考评红黄券激励红黄券激励“三工并存、动态转换三工并存、动态转换”“6s”大脚印大脚印绿色工位认证绿色工位认证班组升级制度班组升级制度合理化建议合理化建议133

55、海尔的精神激励海尔的精神激励综合工作奖励综合工作奖励合理化奖励合理化奖励发明奖励发明奖励分类奖励分类奖励进步奖励进步奖励134激励的时效性激励的时效性激励效激励效果果激励时间激励时间135人力资源开发要随时适应计点到位、计效联酬计点到位、计效联酬三工并存、动态转换三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制多种形式的考核激励分配机制全员全员sbu负债经营负债经营sst市场链市场链136三公三公公平、公正、公开公平、公正、公开创造透明的人际关系创造透明的人际关系公平在机制下人人平等，按制度严格实施公正搭建一个

56、机制平台，按制度严格实施公开将解决问题的结果公开公示，置于群 众监督之下三心三心热心、诚心、知心热心、诚心、知心 换员工的铁心换员工的铁心解决疾苦要热心批评错误要诚心做思想工作要知心用三心换来员工以企业的铁心137三工并存、动态转换三工并存、动态转换优秀员工 合格员工 试用员工升迁靠竞争升迁靠竞争全员竞聘上岗机制升迁竞争机制人才库机制海豚式升迁机制在位要受控在位要受控日清考核激励机制业绩排序机制表彰警示导向激励机制扣满分降职或撤职动态考核计分机制届满要轮换届满要轮换轮岗要轮出业绩业培养多技能人才末尾要淘汰末尾要淘汰能者上、劣者下138职业标准资格标准行为标准培训推动标准牵引工作模板工作模块员工

57、职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历程初级工程师初级工程师中级工程师中级工程师监督者监督者高级工程师高级工程师专家专家高级专家高级专家管理者管理者领导者领导者多技能发展 选择更高一级的职业标准，提升自己。139双 赢企业目标个人目标个人绩效企业业绩职业发展平台修炼职业能力企业凝聚力双赢理念员工职业生涯设计与管理平台员工职业生涯设计与管理平台140第六部分第六部分 高效执行力塑造工程高效执行力塑造工程核心内容核心内容 人的本性决定一切人的本性决定一切什么决定人性呢？什么决定人性呢？ “文化发展”比“利润增长”更重要卓越领导力的基础强势企业文化师法自然，重塑人性的魔方颠覆现行管理悖论的9大变

58、革提升执行力的10字方针执行不需要高手，而产生高手141没有文化力没有文化力绝对没有卓越的领导力绝对没有卓越的领导力文化是一种伟大的力量文化是一种伟大的力量文文 化化 力力142现代管理的五个阶梯第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解决企业管理的效率为中心。第二个阶梯：是行为科学的管理阶梯，以解决人的激励为中心。第三个阶梯：以系统科学的管理：以解决思维方式为中心。第四个阶梯：是企业文化管理的阶梯，以解决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心。第五个阶梯：是电子商务时代的阶梯，以解决高科技手段的应用对企业管理形态的重新构建为中心。143人们渴望一举成名、一夜暴富。人们渴望一举成名、一夜暴富。各类讲究各

59、类讲究“技巧技巧”、“秘诀秘诀”、“绝招绝招”、“迅速成功迅速成功”、“快速快速致富致富”之类的书籍触目皆是。之类的书籍触目皆是。当一个国家或地区的当一个国家或地区的gdpgdp的增长率介的增长率介于于5-15%5-15%之间时，浮躁就会成为一种之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。普遍的现象。社会浮躁因素社会浮躁因素144文化的定义周礼：观乎人文以化成天下。 “人文”、 “化成”的文化意义。西汉刘向：圣人之治天下，先文德后武力。所谓文化就是人的本质及本质对象化过程和产物的总和。145企业文化建设不是锦上添花企业文化建设不是锦上添花而是必须，并且是强势文化而是必须，并且是强势文化市场经济有两只手

60、市场经济有两只手一只是供求关系和价值规律一只是供求关系和价值规律另一只手就是文化另一只手就是文化146精神撬动地球文化规范世界经济竞争文化致胜147认识人了解人，你将无所不能认识人了解人，你将无所不能 安东尼安东尼罗宾罗宾人的本性决定一切人的本性决定一切决定人的本性的是哲学决定人的本性的是哲学形成人的本性的是文化形成人的本性的是文化统治人性的是文化统治人性的是文化重塑人的本性重塑人的本性148“麻将麻将”是一个变态哲学家是一个变态哲学家“玩人玩人”的工具的工具149管理自己与组织的支援受控 竞争 轮岗授权监督 管理上有一个著名的定律墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方