六西格玛教材402(Unit-1概要12变革管理和战略推进)

1、六西格玛特讲变革管理与六西格玛six sigma leadership（六西格玛领导力）目录0.张首席、杨总裁对待培训讲话1 .变革管理与推进策略2 .六西格玛管理的核心思想3 .六西格玛领导力4 .战略制定与战略展开前言一张首席对待培训讲话张首席630日在第一期高级制造经理人培训班上的讲话: 学员要面对三大挑战第一批的21位学员，是从近500位报名者中竞争胜出的，这说明大家已经有了良好的素质！向大家表示祝贺！ 这次“培育项目”，是对每位学员素质的提升，但更重要的是观念的转变，就是怎样自我否定、自我挑战。第一是对自身能力的否定与挑战。有的学员在原岗位已经担任了一定的职务，但并不能说明能跟上时代

2、要求。因为过去的成绩主要靠的是有激情 与活力，是“先打枪后瞄准”。市场全球化是每个人的全球化，每个人都拥有来自全球的机遇，也受到来自全球 的挑战，因此要否定自我：过去是靠“活力”，现在要靠“活力加能力”，要有应对全球化挑战的能力；过去是 的“速度”，现在要靠“速度加准确度”：就像打飞靶，既要出枪快，又要打得准！第二是对环境变化的挑战。过去的市场空间大，抓住了机遇就能迅速发展，当时的成功主要取决于“做正确的事”，不完全取决于“正确地做事”。现在随着全球化和信息化的环境变化，发展空间越来越小。大家参加这次培训后，会有机会去竞争“制造高级经理人”的岗位，相当于担任一个小团队的“领唱”，要“独唱”，所

3、以既要“做正确的事”，还要学会“正确地做事”。第三是对提高组织效率、竞争力的挑战。在信息化时代，组织效率与竞争力取决于三个因素：信息化管理、职业能力、可复制性。如果有信息化管理，就没有例外管理、只有例行管理，没有人制、只有制度，每位经理人就不会纠缠于事务性工作，而有时间创新。但你有职业能力去创新吗？每位学员扪心自问：自己有哪项职业能力？而且，每一项创新都应该是可复制的，只有这样，才不会重复问题重复发生！希望每位学员直面这些挑战，让既有全球化的规模，又处处充满活力，这样的品牌才是值得尊敬的品牌！前言-杨总裁对待培训讲话杨总裁8. 9日在第二期高级制造经理人培训班上的讲话：对待“培训”的三个认识培

4、训：信息化时代生存的需要第一，培训是信息化时代生存的需要。因为在信息化时代，竞争力取决于三个要素： 信息化意识、职业能力、可复制性。有了这三个要素才能在全球市场竞争。 集团需要再造，每个人也需要再造，只有经过这样的培训i,才能具备有竞 争力的职业能力。“倒空”，才能吸收新知识第二，对待培训的态度，就是要把旧的思维模式和知识“倒空”。就像禅宗里说的那个故事： 不把原来杯子里旧的水倒空，就不可能再装进新的水。在培训时，如果我们不把过时 的东西倒空，新的东西永远不可能吸收进来。在上次集团举办的blm （业务领先模型） 培训班上，有的干部总是想着“这些知识我听说过"，所以最终没学到新知识。在

5、这期 的培训班中，有的学员已经有十几年的工作经验，不倒空就更是吸收不到新知识。不“习”就“学”不到第三，要在实践中学会思维的转变。学到的东西必须要去用。第一期培训班的学员 分析“5月18日定单锁定”的失效环节，这就是实实在在的实践。刚才专家说了： 理论培训是武器，拿了武器不练习有什么用？学习中的“习”是非常重要的，要反复的 练习！推广“疯狂英语”的李阳说：“英语的学习，重要的是练习，练到口腔肌肉条件 射，脱口而出！ ”在我们的培训过程中，不“习”就学不到!1 .变革的必要性变革是什么？通过磨难和痛苦，开创未来.经营是什么？利用人力、财力、信息等一切资源，创造出最高的利益并构筑企业未来成长的基础

6、。从而，增大不仅员工甚至整个社会的财富。经营变革是什么？为使企业的长短期成果,利益极大化，将企业活动中出现的潜在的、现实的 问题通过全员参与，持续推进为顾客创出新价值的活动。通过创造性的破坏，创出持续的价值全球第一竞争力的企业之路变革。经营框架，思考水准，业务方式必须变化o第一竞争力企业生存的必修一用变革意识武装头脑1.愿景有目标2.不断的变化及变革3.创新及挑战4.重视技术和情报5.重视效率和信赖为成为第一竞争力企业不断思考的观念1 ,变革管理推进策略管理变革=创造性破坏经营：输入人和钱，通过流程创出附加价值变革:1)流程six sigma生产（制造）物流（销售）业务（事物） l设计（开发）

7、输出输入（人，钱）-为了输出的极大化每个流程同期化及最佳化制品和销售最便宜（最低价）,最好（最高产品），最快（最高速）提供给顾客的活动（费用破坏）2）品质的质向上：产品本身品质/工序能力/管理能力/员工水平 （经营破坏）,顾客满足成功变革的八大步骤8.把新的制度容入为企业文化成果可视化.经营和6sl gma一体化- 全员工执行pjt- 所有新产品的dfss适用- 共同企业文化落实- champion pjt推进- dfss新产品展示- best practice 交流扩大.经营战略联系，目标管理-champion gb pjt推进-全部门bb, gb教育扩大-经营及现有变革联系推进-dfss示

8、范pjt推进ceo中心的经营层共鸣形成- 选拔、养成少数，优秀bb人力- 收益中心核心pjt推进- 构筑6sigma推进体系（标准体系,制度）原有变革活动1 .六西格玛推进策略成果再待连线，扩散成面，普及全体top的领域time员工的领域创出新的变化部门别的成果点检&变化管理组建推进名确定推进点ii线面空间（个人）形成共鸣提高知识(team) team work沟通(组织) speed隔墙拆除（global,全集团）构筑统合的process透明性l变革的决心-领导者的力度jack welch 对 6 sigma 的贡献' you've got to be passion

9、ate lunatics about quality issue.一对于 质量行动，你必须以狂热的 漱带来参与工jack welch 将six sigma作为公司总增长目标的一部分来 实施； 将six sigma方法演变为一个管理系统，将人 事、财务与其推行和实施的结果的衡量紧密地 结合在一起； 首创了 “冠军”、“最高级黑带”、“黑带”“绿 带”，并以ge特有的方式，推进six sigma! 目前我们采用six sigma方法实际上就是：motorola方法+g e推行方式； 在工作中必须能释放巨大能量和热情一一个真正 的领导一从经营角度来理解工作，而不仅仅把自 己看作“员工”；i有能力使所

10、辖机构对six sigma产生兴趣一不是一 个官僚；i 了解six sigma是为了在其市场上赢得顾客和实现 ge的利涧；i不仅要从技术背景上精通six sigma,同时还要具 备等同甚至更强的财务背景与能力；李健熙会长发表1星新经营3993年）发布三星的21 ww己' ision21世纪超一流企业三星宪法：人性道谯性礼仪礼节故略：质（品质）经营-变化情报化.国际化.完合化除了老婆和孩r 不要变之夕卜， 共他的统统要变!只有变革 企业才有 更好、更 强、更大 的发展！1.经营策略(bus iness strategy)6 sigma -变革创新的经营策略指从顾客观点思考,通过事前预防及

11、消除不良发生,提高流程 能力并创造出新的商业机会,从而为顾客提供满意的产品或服务, 最终为公司获取最大收益,是一种企业经营变革、创新活动及推 进战略.经营角度一是策略!运营角度一是技法!1 .变革失败的7种理由i ：个人/组织在竞争，市场，技术或财务实绩处于困境的情况一迫在眉睫的危机意识调整失败n：导出变化的难度过于评价强烈的变革组织指导重要性未认识一强烈的变革组织指导的形成上失败m：明确的愿景义务，变革处于混乱倒塌的情况一愿景缺乏iv：为变革愿景扩散的意识通报断绝的情况t愿景的传播不足v :成功性的变革里时间越长多数人不参于或不那样做的情况一愿景障碍物的放置vi：真正的变化要求长时间，但是没

12、有短期性的目标及变化的企图丧失的情况t短期未创出可视性成果vn：变化深入企业文化前造成新的祝贺气氛的人是危险，发生逆效果的情况一早期宣言胜利2.六西格玛的发展/1987 six sigma 采用；工motorola .j1984six sigma concept比尔史密斯."199.，/韦尔奇,ge里 six sigma 导入 /'"哈利和思特舜j1990six sigma(ssri)设立哈利1996三星sdisix sigma 导入2002icra战略哈利全员品质, 管理时(tqm)801987对six sigma本质的书籍哈利1988 motorola 玛考姆堡

13、得理奇 授予品质经营奖1994 dmaic战略 哈利90002004six sigma传播于全世、界丁凝、./都彭价值创出v 集团导入!为 r心的 six ； six sigma. sigma / .吩利和林塞.5/1994 ,.爱立信导入six sigma哈利和思特劳六西格玛质量发展阶段阶段时间事业部范围培养人数（人）6sigma概念导入2004. 6 2005. 6洗衣机本部/质量保障经营 公司/全员学习6sigma 概念150人左右第一批试点2005.72005.12青岛洗衣机 事业部1,5第二批扩展2006. 1 -2006. 5海外/商用空调/中一/中二 /特冰/冷柜/电热/质保公

14、司836第三批各地工业园互动2006. 22006. 6青岛/黄岛/合肥/武汉/顺 德/大连/电器本部26189第四批整体 有序培养推进2006. 52006. 12集团组织1525绿带公开课 培训+项目辅导所有事业 部/本部127向后整体有序推进2007. 1 各事业部/售后/高级后备 制造经理人培训班/500/合计10072.六西格玛管理的核心思想所有活动都有波动（散布）。西格玛:目标目标常识：a记号前的数值（z值） 越大，不良发生概率越小减少不良的核心是减少散布。6sigma水平改善方法最好的苹果6 sigma 设计(dfss)5 0墙，设计改善4 o 墙，process改善低处的苹果q

15、c 7种基本方法3 o1墙，现场改善tools掉在地上的苹果是人人可以拿到的底下的苹果也是伸手就可以拿到的但是高处的苹果不是人人都可以拿到的经过工程革新，6 sigma改善的公司才有能力提供最好的 品质与服务成为一流的企业，提供最好的苹果给顾客， 这样才能使顾客一直和我们在一起地上的苹果经脸与形式六西格玛是:一尺度(metric):数据统计上(100万个当中3.4个缺陷的水平)一技法(tool):为减少流程散布，减少或者消除不良的科学管理技法，统计技法等工具-战略(stratagem):是追求卓越的产品和服务的公司经营战略一哲学(philosophy): 一种新六西格玛不是:视品质的组织文化-

16、不是神，需要投资时间，精力，资源，而且有风险，有些问题用六西格玛也解决不了-也不是唯一的方法，有些问题不需要用六西格玛-不是短时间就可以实现，需要持之以恒的长期的执行力六西格玛的有效性1 .是一种方法论一适用于所有部门一全公司规模的运动f使用pjt活动进行短期决战(90天)-大小合适'易于成功'易于集中2 .根据顾客之声确定经营重要课题一可期待取得与经营直接相关的巨大成果3 .由专职人员实施与指导(bb/mbb)f是pjt得到切实的展开4 .各个步骤都有多样的工具群f统计工具minitab是强有力的帮手5 .进行彻底的方法论教育一贯彻方法论与工具的正确使用6 . pjt进展管理

17、工具的it/系统化f任何人都可以阅览,轻松地查看其进展,并进行参考与beackmarking.西格玛水准一尺度dpmo1,000,000支付营业困难motorola 1988irs税务指导卜饭店计算书ge1995水产品处理10e drawingsamerican tv100a酒后安全10japan tvsigma飞行事故防散制品1,000a = 1 3826x 一美国教导所监禁率西格玛水准与不良率一尺度.水准 |ppm308,53766,80799%良好（3.8 a水准）6,210 233 3.499.99966% 良好（6 a水准） 每时间7件邮件丢失 每周1.7件做错的手术 每年68件开错

18、的处方单 每时间20,000件邮件丢失 每周5,000件做错的手术 每年200,000件开错的处方单 6。概念定义7在顾客的观点上改变所有思考和工作的方法夕开发世界1位制品，达成完善的品质(product)«工序能力的彻底性改善car全球最高水准的人力培养(process) (people)是经营哲学，并实现的战略和手段。竞争上统计及方法论 6(?活动目的-2确保全球第一竞争力的企业6sigma水准的质量知识经营人才培养和经营process innovation 6c> 活动 fi ow-down-3经营理念ctq缺陷(problem)的断根input 减少前10位问题，顽固不

19、良改善经营资源浪费，过大使用的消除失误，执行错误的防止people innovation / process inr机会(opportunity)的发掘开辟新顾客,biz新产品，新技术的开发output新企业文化的创造扩大novation / product innovationbigycompany ¥projecht (选定/具体化)right peoplesix sigma 推进导入期基础构筑roadmap一强烈的ceo leader为基础维持连续性 six sigma导入- dmaic方法论导入 全员 s汉 sigma yellow belt 教育 six sigma业绩体系

20、制度的施行“不是yb就离开公司.不是gb就抛弃晋级干部”成长期本质性推进 全部门six sigma的指导-dmaic方法论的深入 思考设计无缺陷产品- dfss方法论的导入 运营集团champion日肉月） 6。管理评价点检/强调水平展开/推进champion课题成熟期内实话/差别化 专职制度履行（培养经营专家） dfss第一产品质量活动深化 six sigma工程构筑可视化 供应商活动加速化等3.六西格玛领导力使企业的产品、流程、人才达到最佳变革的3大块3.六西格玛领导力专家培养哲学学员将在基础技能、六西格玛技能和软性技能之中培养协同能力低绿带 黑带 黑带大师倡导者高层管理人员怎样开展培训?

21、每周期为一个月！ i month per cycle!3.三星sdi六西格玛推进体制（日本东芝/lg基本相似）变革运营会议eql会议 sqe会议（项目负责人）六西格玛 咨询公司级别区分新员工进入公司一般职员（班长）主管/科长/核心技术人员处长/部长/事业部长总经理/副总经理/事业部长教育时间3 天 24hr6天60hr以上5周300hr以上4周240hr以上3 天 24hrbb以上级别三星集团每年进行一次集团test,一次补考机会，不及格降级处理，集团通报.3.六西格玛领导力传统的六西格玛被广泛地运用于改善产品的质量，尤其是制造业，是以降低缺陷和减少变异为核心，而新的六 西格玛是一个领导力管理

22、程序，是关于总体业务改进的方法，它解决了管理人员所面临的两难问题：一方面通过快 速的业务改进项目达到短期的财务目标；另一方面还要在关键人才和和核心流程方面为未来的发展积蓄能力。将平衡积分卡、业务流程再造、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断的监控等工具和六西格玛改善流程 整合起来。核心领导力原则六西格玛领导力原则解释说明用卓越绩效模式(以波多里奇奖标准为依据)，将顾客的需求与业务战略以及核 整合心业务流程相结合。(align)确定战略实施目标，制定具有挑战性的具体目标和恰当的衡量标准。目的是提供持续不断的，可衡量的、最具体的经营结果要求，以便推动经营总目标的实现。_向团队授权，通过高层经理人

23、员选择的项目，利用项目管理方法和六西格玛方法调动达到改进目标。(mobilize) 利用项目立项表、成功准则和严格的评估等方法将团队组织起来。向团队提供及时的培训服务并鼓励他们将其付诸行动。加速(accelerate)控制(govern)采用学以致用(action learning )的方法，将系统的培训与实际的项目工作和指导 结合起来，迅速消除由于学习到实践的差距。让员工行动起来的激励性措施很容 易失去效果，但是，为了及时达到项目的目标，激励性措施是必不可少的。对绩效计分卡模型进行控制，促进战略的实施。系统的流程审核包括对结果控制 卡(dashboard)的审核，以及在必要时要审核流程和项目

24、的细节。当领导们分享 最佳实践经验时，障碍就可以被消除。核心推进人力的选拔（参与者）x champions （倡导者）x master black belts （黑带大师）x black belts （黑带）x green belts （绿带）x yellow belts （黄带）financial effect analyst （财务效果审核员）需要变革转换器的临界物质绿带(gb)黄带(yb)立项审批 设定目标 评审项目资源指导黑带项目 培训黑带、绿带实施黑带项目 指导绿带项目实施绿带项目 指导黄带3.六西格玛领导力champions （倡导者）作用»树立及施行组织内6sigma促

25、进战略» project发屈及选定» project review （树立目标，支援，管理）» bb选拔及培养»消除推进的障碍物champion把6sigma方法论投入到产业经营中,强化核心工序，是达成公司经营目标课题的ownermaster black belts：（黑带大师）作用»有关champion的6sigma自问及战略课题支援» 6sigma教育和课题顾问» 6sigma方法论/tool开发和使用mbb作为公司six sigma的负责人，对公司的了解和6sigma的方法论的专门知识为基础，主导方法论开发及教育/指导

26、等six sigma 活动核心推进人力的选拔:black belts作用»履行bb课题的队长»是6sigma方法论的专家， 队员的问题解决指导及支援»扩散组织内6sigma,培养bb/g是six sigma课题的队长，使用six sigma方法论科学的解决问题，按期创出效果核心推进人力的选拔：green belts （绿带）作用»业务中应用6sigma方法，参加履行gb /bb课题活动作本质的业务，履行使用简单的6sigma技法，以现场改善为中心进行gb课题作本质的业务，履行使用简单的6sigma技法，以现场改善为中心进行yb课题核心推进人力的选拔：fi

27、nance effect analyst （财务效果审核员）作用/gb projece成果的合议及验证作为6sigma project成果验证专家，提高效果计算的 正确度，为了提高效果计算的正确性和评价的公平性 公司/事业team别指定审核project效果的专员。改进路线图(dmaic)不仅是一个分类的工具,在流程改善 中确定每一步如何操作,可以想像当 每个人都使用同种方法时会产生较 大协同效应.3.六西格玛领导力-dmaicdefine定义 qfd msa30+输入变数measure测量 process map c&e matrix10 15输入analyze分析improve改善

28、 fmea multrvari 分析试验计划法>810输入control管理 control plan spc最佳化process实施范围 建立改变领导方式日程 指导领导者，清晰领导角色 协助项目评审 帮助建立领导团队 帮助选择并培养质量领导 提供并建立6 sigma领导框架领导力 提供定制服务、定制方法 建立企业运营计分卡 定义核心流程 选择高校项目 制作定制工具和培训资料 选择、培养、教练项目领导 建立流程管理领导团队定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程方法论 改进方法论：dmaic 设计方法论：dfss 精益生产 变革管理六西格玛推行步骤第1阶段第2阶段评

29、估设计/规划建设第3阶段培训实施第4阶段扩展深化企业核心流程评 估变革管理程度评 估确立愿景与目标确立实施规模制定推进方案6sigma导论培训6sigma高管培训项目选择bb/gb选择组织结构建设酬薪体系奖励机制6sigina项目管理 机制6sigma运行流程建立6sigma平衡 计分卡系统黑带培训绿带培训培训师受训（ttt）倡导者培训主黑带培训dfss培训财务审核员（fea） 培训管理者培训黑带绿带项目实 施扩展6sigma培训 扩展6sigma项目 实施范围主黑带培训 内部化6sigma 形成6sigma文化 供应商、销售渠 道6s i gma推行六西格玛领导力:缴导、沟通、推进、,与、评

30、审、监督六西格玛推行步骤倡导者与主黑带持续的项目规划与监督项目 选择评分评改评控评 审析审进审制审倡导者与主黑带持续的项目规划与监督项目收益评估4.战略制定和战略展开一从日常工作性思考转变为战略性思考-一企业发展时代的变迁性质相同的企业竞争工作性思考（工作手段导向性）做正确的事如何做（how to）的思考？重视方法和手段追求效率和成果不同性质的企业竞争是什么（what）的思考？战略性思考（战略目的导向性）正确的做事重视目的、思维和战略探索新的需求工作性思考和战略性思考二者是同等重要不可分割的确保第一竞争力的优势一新的竞争优势是?小经营战略经营变革文化氛围的变革光有成本竞争力 是无法在经济全 球

31、化时代生存下 去的！ ！ ！大 价值创造能力小 (成长的战略) /成本竞争的能力（成本战略）大不变革企业就要衰退一企业之路在何方? ? ?4.战略制定和战略展开一不变化经营革新文化氛围的变革不变化即意味着风险变化确保竞争优势经营战略+六西格玛提供了这一机制全集团变革运动的开展4.战略制定和战略展开一oqp为了实现变革1 .提高管理水平领导能力*管理的职责在于,认真履行实现目标的循环，使pj/业务的成果紧密地与完 成业绩目标相结合.交流/沟通2 .提高项目和业务的水平*通过使用dmaic/dfss/dmadov的工具,提高解决问题的能力,从而完成具体 的pj/业务目标.这是最低限应完成的任务.进

32、行“自上而下的分解和自下而上的反卷确认”的要点* 在评价尺度上下工夫* 利用“水平比较”等的方法，把握本公司与其他公司的相对位置关系* 设立目标值要有根据* 力求目标与现状的可视化* 明确顾客是谁* 把握顾客的真正要求战略思考的基本要素-m e c emutuai iy excei us i ve and co i iectveiy exhaust i ve =互相是独立的,重复没有,不漏,全体网罗着漏有mece重复没有有效的绩效指标及其目标的制订需要遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、可实现性和时效性(smart)等原则ospecificj关键成功因素具体阐述所衡量的关 键业绩指标“m”

33、measurabl可衡量原则需要遵循的原则具体性原则以体现绩效目标之间的因果关系，针目标设计定期收集所需的准确、完整的数据，定量曲 标可以量:化计算，定性指标可以用双方都能 解的标准(阶段目标、阶段效果、时间节点等衡量重要性原则要选择对公司战略目标、关犍成 功因素起重要作用的关键业绩指 标，不是指标越多越好时效性原则确保在需要的时候能 够得到所需的数据me based挑战性原则在上阶段的绩效表现基础上具有定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现realistic可实现原则绩效考核指标必须在考核对象的责任和权力范闱之内，是可以通过努力后实现的“a” attainable目标设定时避讳词语

34、:讨论的,推进的，努力的,强化的，改善的等等，不能量化的词语swot分析是一种用于检测企业运营与公司环境的工具优点(strength)弱点(weakness)内部因素外部环境优势（s）1海尔完成阶段性全球布局，具打规模 优势和全球化现摸制造优券2、中国市场具有母国第一品牌优妗和各 纸市场网络优势3-产局率列全.若异化新鼻相继上市4、白色家电唯一奥运赞助商弱点（w）1、海外必牌认知度低；2、对手w/p. ex、lg、ss. smz等 各自与当地主流茶道战略合作3 . lg. vwp完成低成本供应笠布局4 .海尔在欧美的基地竞争力维；5,对手强有力品牌优势和广告投入,6,人员素质不达标7 .产品竞

35、争力柒机会（01,全球冰箱品牌没有一个是仝琢性的2.中国市场快速姆长,特别农村巾场乐新兴巾场如南亚、亚太、俄罗斯地区 4、供成粮成本最低的是南亚，东欧，38 西班.侬罗蜥5、流通全球化，大吉户全球采购皿发挥优顼利用机会11-利用品牌优势师住中国的场啕长机会： 三、四级市场，一、二级市场：2-通过印.巴.东经冷体，抓住南亚等 新兴巾场蟠长机会3 .利用疾模优势.抓住大火户如俊别.可口可乐全球采购机会4 .利用奥运优势提开全球占牌影响力*0（利用机会,克腑弱势）1、利用法式高端大冰梏提升品胸形独2、强化当地化的包倍经转体机制3、圾辿购并，突破欧美市场品牌影晌力 和规模优势：4.褥外市场加大高牌广宙

36、=传5、扩大ge. kemor等oem合作， 祢补古巴、三洋定单空位威胁（t）1 .原材料价上开引ift价格竞争 卷化；2、人民币汇率升值压力3 .产能的扩充与致资源短缺4,中b）农村市场面略低端品相的价恪也st（利用优势.回班威盼1 .利用如模优片战鹏采购和大定 单降成本2 .扩大印度、巴拄斯电、本国基地产险和 出口量，缓解中国出口压力.3 .抵以木制造基:他布局如台肥工厂1、仝流程降成本项目2、。em低附加值产品够解出口压力3、整合黄源，建立1"$丽切，蝗 升人的竟今力so :为取的机会的计划利用强点的战略w0 :为取的机会的计划，克服弱点的战略st :为回避威胁利用强点的战略w

37、t :回避威胁,把弱点最小化的战略平衡记分卡与传统的目标管理相比，更加强调“平衡”和“战略”，强调组织各职能的目标和行动都要平衡各相关的利益、平衡长期和短期的目标、平衡领先性和滞后性指标，都 要置于组织总体愿景和战略的指导之下。关键绩效指标测量系统。企业运用平衡计分卡方法进行层层分解的战略部署后，关键绩效指标就已经确定了，建立完善的关键绩效指标测量系统，有利于监测战略的部署，通 过六西格玛等方法分析和改进战略绩效，对战略实施情况进行评估和控制。完整的关键绩效测量系统应包括以下5w1h要素: 为什么测量（why）：是关键的指标，能够反映组织的核心竞争力。测量什么（what）：除了测量指标名称、指

38、标值之外，还包括指标定义和计算公式，以避免 出现歧义、争议。如何测量（how）：即测量方法，包括数据来源（来自现场、信息系统或其他统计渠道）、获 取方法（如检验、统计、抽样调查、审核评价等）以及测量规程等。何时测量（when）：即测量时间或频次，如按周、月、季、半年或年测量。在何处测量（where）：即测量点所在地点、部门或过程。谁测量、谁分析和改进（who）：包括负责数据测量及整合、分析和改进的责任部门或责任人。财务为取得财务成功，我们 在股东面前应如何表现?愿景与战略 内部过程为满足顾客和股东，必须做好哪些过程？目标指标值行动计划目标指标值行动计划顾客为实现愿景，我们在 顾客面前应如何表现

39、？ 目标指标值行动计划学习与成长为实现愿景，应如何保持我们的变革和改进能力？目标指标值行动计划平衡计分卡示意图平衡计分卡中的四个维度中的每一个维度指标都可以分别作为项目选择的大方向,这就保证了六西格玛项目与组织的当期目标及未来的发展相一致。需要注意的是，在确定项目具体指标时需考虑四个维度的平衡，避免一种指标的改进可能导致另外一种指标产生不良财务库存水平单位成本生产成本隐藏成本不良质量成本(copq)内部业务过程缺陷dpmo, sigma水平rty (流通合格率)过程周期关键过程输入(kpiv)顾客顾客满意和ctq准时交付产品质量(过程输出kpov)沟通学习与成长六西格玛方法、工具应用专题培训六

40、西格玛绿带、黑带培养组织活动技巧参加六西格玛项目员工人数平衡计分卡指标集团6。推进体系黑绿带团队建立6。认知度广泛推广6ofea人员培养建立推进组织形成6。领导力infra创出最佳实缭1阶段:导入期全球第一竞争力6切质保体系建立6 sigma推行机制和战略建立模式2阶段:推广期形成变革文3阶段:成熟期完善6。推进组织加强中层6。领导力持续黑带人力经营dfss方法论建立各事业部黑带制度建立形成变革文化dna 6o文化成为日常化 集团内mbb培养 黑绿带讲师自主培养 形成6。组织文化通过6 sigma变革，来体现以成果为中心进行展开三年推进战略制定成果体现扩大化 6sigma推行机制完善 专职黑带

41、人员培养 6si gma教材（手册）开发 champion/ fea制度化6si gmadna /人员经营，6sigma推广成果为中心，效 果扩大化,6sigma dna 形成 gb/bb/mbb扩大培养 形成 6sl gma dna 黑/绿带讲师自主培养 6。文化成为日常化6sigma方法论导入 事业部各自人员培养（400名） 集团6sl gma绿带公开课（130名） 6si gma推行机制确立集团6。推进整体战略目标(中长期)区别第一阶段：导入期(2005. 6-2006.12)第二阶段：推广期(2007.1-2008. 6)第三阶段：成熬期(2008. 7)愿景创出最佳实绩延立模式革新文

42、化成为dna领导力0建文6 o组织结构0形成6 o领导力°黑带团队领导力。完善6 ct组织结构0加强中层。6 0融入企业管理和 日 常运营之中方法论o培养核心人力(gb/bb)odmaic方法论形成。扮续培养杼束攵彳木0现有人力的odfss方法生0每个部门均有bbo培养mbb及内部讲师:完成资助培训 能力和辅导能力odfss核心设计流程0构组6 cr营运体系:形成6。核心团队(coreteam)。带级制度体系化0根据管理实名毛苫(j营运体系0格6。营运体系成为企业管理要素文1七06 o认知广泛化。6 0企业标识ci体系残文06 (5文化中布p,焉合白月o6o成为通用的语言06o成为做

43、事的方式、方法:形成6。组织文化项 目:结合企业战略，寻找“地上的 苹果” 切入(前10位问题切入)。树立标杆项目0从集团战略导入6 o项目。倡导者项目供应商、商流、售后服务、开发部等渠道6 a推行2006年6s i gma推进组织2007年6s i gma推进组织注：1）2007年要求各产品本部质置部成立推进办，要求专人（不得兼职）和质保公司一起负责本部各事业部6sigma推进工作.各工业园成立推进办公室，推进负责人可以兼职负责.2）各产品部（包括电器本部下属事业部）必须成立6 a推进办公室，由专门人力负责,不得兼职.3）各产品部/本部/bu集团6 a推进team根据事业部/本部实际情况完善

44、6 a推行机制,保障6。推进工作顺利进行.集团i负表人i产品部推进 负责人职责 及业务1 .物助领导选定6sigma项目2 .本学业部项目进度管理3 .项目防段别区布评价4 .项目负责人考评管理5 .协助集团和本邰推进项目6 .制定本事业的激励机制7,整合资源培训项目人员1 .物助领导选定6sigma项目2 .本事业韶丽目进度管理3 .项目阶段别发布庠价4 .项目负责人考评管理5 .物助枭团和本部推进项目6 .制定本事业的激励机制7 .整合赞殊培训项目人负1 .胁助i领导应定681g肌顶目2 .本暑业部目进度管理3 .顼目阶蒯友市评价4,胡目免交人考评管理5 .物助美团句宓陟报进目6 .制定本鼻业龈测励机制 工蛤期培崛目人员1 .协助海导选定6sigma项目2 .