效率管理之效率的标准

1、效率管理之效率的标准 使用效率管理的方法，首先要在组织中建立正确的效率标准。对管理状况或管理效果的推断是管理者管理水平凹凸的重要标志，一个成功管理者之所以在不同的管理环境中能进行有效管理，就在于其能对管理状况或管理效果正确评判，知道哪些管理行为是有效的，哪些管理行为是失败的，哪些管理行为是需要改进的。对于一个组织而言，只有建立起能够衡量组织实际业绩和预期业绩的尺度的标准体系，管理者才能在实施计划过程中，不必对每一步都要亲自加以过问，就能知道员工工作进行的状况，才能在整个管理过程中对组织状况进行精确的分析，找出管理中存在的问题，从而实现对组织的有效管理。 可以说，设计效率的标准是整个效率管理的重

2、要组成部分。标准可能有很多种类，其中最为抱负的是可核实的目标，不论是用定性或者定量的方式来表达都可以。效率标准，可以用详细有形的要求来说明，如产量、劳务单位、工时、速度或废品量，也可以用货币单位来表示，如销售量、成本、投资费用或利润等。效率标准也可用可核实的定性要求来表示，或者用其他能够对工作业绩给以明确说明的任何方式来表示。 设计效率标准的一般过程是： 一、确定效率标准可以用过去资料的分析为基础，所使用的数据资料可以来自组织过去的记录， 也可以来自其它同类组织的经验。例如，一个教师的正常工作量应当是多少，一个办公室人员应完成多少工作量，一个工人生产某一零件要花多少时间，这些数据可以通过对过去

3、经验的分析而取得。在这种分析的基础上，再确立现在的工作标准。这种方法简洁易行，只要使用的数据精确，就有重要的参考价值，但这种方法也有严重的缺陷，就是过去的一些数据很难说明现在的状况，在组织的工作条件和技术水平发生很大的变化时，尤其如此。例如，使用七十年月的机器，就不能按六十年月的数据去制定工作标准。 二、在缺乏充分的数据资料时，可以过去的经验为基础进行推断，以确立工作标准。在很多状况下，工作条件、工作内容和工作方式往往会发生或多或少转变，就不能仍沿袭以往的标准，此外，有些工作标准本身就无法数量化。例如工作人员的积极性，组织对社会活动的贡献等等。在这种状况下，就只能以过去的经验为基础进行推断，以

4、确立工作标准。在采用这种方法时，管理人员的经验特别重要，工作标准是否客观主要取决于他们的经验。 三、在对详细工作所作的客观定量分析的基础上的，设计每个工作人员工作量。对每个工作人员工作量的研究可以运用时间动作分析方法。这种方法最初是由泰罗倡导的，此后，又被广泛地应用于各类组织，确定各种工作的标准。时间动作分析的核心是时间标准，即确立完成某一项工作的标准时间。当然，在研究中还要考虑到多种因素。例如工作的难度，工作人员的技巧，正常的工作速度，正常的努力程度，以及工作条件等等。 确定效率标准方法不一而足，但确定效率标准，还应留意满意以下些要求： 一、稳定性 标准应当在不相同的范围内和条件下都能适用，

5、并能够在较长时间内维持其效用。因为假如标准经常变更，朝令夕改，管理者便会无所适从，不知道毕竟对管理客体制定什么样的目标或布置多少任务，才是符合效率原则的。没有稳定的标准，不利于管理者进行管理，效率管理便会失去其科学性和可行性。 二、明确性 效率的标准应当有一定的可度量性，标准的量值、单位、允许的偏差区间等应清晰明白，便于理解和执行。因为假如效率的标准不能度量，就无法依据标准对效果做出评价，完全没有度量意义或完全无法度量的东西，不应当也不可能成为效率的标准。当然，由于效率标准涉及方方面面的关系，不是仅由一个单方面因素所掌握打算的，会受到诸如环境变化、人员流淌等多因素影响，因此对效率的标准进行度量

6、，不会像度量长度、重量那么直现、易行，而是一项复杂的工作，往往需要经过必要的转换才能度量，其精度也不像长度、重量那么精确。 三、参与性 制定标准是为了提高工作效率，因此标准与详细业务工作往往是直接相关，而上级管理者一般不直接参与详细业务工作，且也无时间了解详细业务工作，因此制定标准时，应留意鼓舞下属参与标准的争论与确定、尽量避免全由上级管理者制定标准然后简洁地颁发、执行。 另外，制订标准可能需要特别的技能，因此在制定效率标准中常常使用参谋人员。如：工业工程师通过时间研究和动作研究负责制订产品标准，产品工程师负责制订质量标准，而成本会计师负责制订关于产品和加工过程的成本标准。 四、关键掌握点 对

7、一项简洁的经营活动，管理者可以通过其亲自认真观看所作的工作来实行管理。然而经营活动一般是极其复杂的，因此在大多数经营活动中，管理者通常不可能留意到每一件事情，管理者必需选出一些需要特殊留意的关键掌握点，在这些点上衡量绩效，使管理者在执行计划时，不需留意每个步骤就可知道事情进展如何，以确保整个经营活动按计划进行下去。 关于掌握点的选择，组织的每一个目标、每一个目的、每一项业务活动、每一项方针政策、每一种程序或一项预算都可作为管理所依据的标准，都可作为掌握点。关键性掌握点是那些对根据各种计划评价业绩时有关键意义的因素。如企业的获利性、生产率、市场占有地位、产品成本等。有了这类标准，主管人员便能从容

8、管理一大批下属，从而扩大管理幅度，达到节省成本和改善信息沟通的结果。 由于组织具有多样性，即使是同一类组织制定的计划方案也是各异的，所以没有现成的关键掌握点的选择标准，详细的标准可由管理者提出。例如美国通用电器公司设立的八种主要标准，即：(1)获利性；(2)市场地位；(3)生产率；(4)产品领导地位；(5)人员发展；(6)员工态度；(7)公共责任；(8)短期目标与长期目标之间的平衡。一般而言，在全部的标准中，成本的标准是最重要的。在实际工作中，成本的标准的水平一般有以下四种： 1实际平均水平 指组织过去时期实际成本数值的平均值，即组织历史上实际已经达到的成本平均水平。由于这种水平是组织过去已经

9、达到过的水平，所以，作为成本的标准的依据，组织轻而易举地可以完成，就很难起到促进的作用。 2历史最好水平 指组织过去时期实际数值中的最先进的数值，即组织历史上实际达到过的成本最先进的水平。这种水平反映了组织在生产经营条件最好时的成果，一般也不能作为成本的标准的依据，因为这种水平只有组织少数职工或极少的条件能够达到，不能要求全部职工或全部条件普遍达到，否则的话，只凭主观愿望，不顾客观条件，也达不到管理的目的。 3抱负水平 指组织不考虑任何不利因素，最充分地利用生产设备，采用最抱负的劳动组织方法和经营管理方式，依据最好的物资供应条件所达到的水平。这种水平，组织在过去可能还没有达到过，当然不能作为成本标准的依据，但可以作为组织今后成本的标准的努力方向。在今后成本管理工作中，应当积极采取措施，创造条件，争取渐渐接近或达到这种水平。 4平均先进水平 指介于组织过去时期实际平均数值和先进数值之间的一种水平。这种水平是依据过去时期的实