浅谈EPC项目的采购管理

1、浅谈epc项目的采购管理 对项目选购阶段的质量、进度、费用进行严格掌握，是实现整个项目管理目标的重要环节。选购阶段为工程建设供应物质基础，选购费用在项目总投资中所占比重一般为50%60%。质量、费用、进度掌握是建设项目实施过程中的主要掌握对象。 一、选购质量掌握 1 建立健全质量体系 建立健全质量体是建设项目质量掌握和质量保证的基础。每个epc项目也有必要以公司的质量为基础，建立完善的项目选购管理质量体系，并贯彻实施。选购管理质量体系不仅是建立一套完整的选购质量管理文件，作为选购管理的指导性文件，更重要的是组建选购质量管理组织。由项目经理牵头，选购主管及其他各个岗位负责人必需根据文件要求尽职尽

2、责，履行自己的责任和义务，保证整个质量体系的高效运行。 2 选购阶段影响产品质量的关键点 选购阶段包括选购策划、采买、监造催交、检验、运输等方面的工作任务，其中影响选购质理的关键节点如下： 1. 等级划分。选购策划时进行设备关健性等级及设备建筑等级划分。2. 采买。供货商资格预审及确定项目供货商名单;制定明确的设计、制造、建筑、检验、验收要求及质量标准;审查供货商技术资料。 3. 检验。根据程序和规定进行车间检验、出厂检验、现场检验;掌握不合格品，确认无误的方可办理验收交接手续。 4. 监造、催交。委派专家驻厂或巡检进行制造质理跟踪、监督。 5. 运输。其中主要包括：审查关键设备、超限设备的运

3、输方案;监督关键设备、超限设备的装卸工作，并做好记录;如发觉问题，准时会同有关单位做好文件签署工作;重视关键设备进场移交的清点、验收工作。 6. 选购接口质量掌握。审查请购文件应包括对技术要求、数据表完整性审查及责任人签字检查;报价技术评审结果应明确提出评审意见并签名;选购经理对全部到现场货物的质量进行跟踪和掌握以满意施工要求;业主、监理单位、安装单位需参与由选购部门组织的设备开箱检验和交接;选购过程中，试车经理应会同选购经理对试运行所需设备及备品备件的规格、数量进行确认，以保证试运行的顺当提行;安装及试运行过程中出现与设备有关的问题，选购人员应准时协调供货商解决。 总之，抓住影响选购质量的掌

4、握点，以保证选购管理质量体系在公司选购部门、项目选购组、以及与选购部门存在工作接口关系的其他(如设计、质量掌握等)相关岗位，日常工作中持续、有效的运行是选购质量掌握成败的关键。 二、选购成本掌握 1 工程选购成本的组成 工程选购成本主要由选购合同的费用、选购人员管理费用组成。即：选购成本=设备材料费用(设备材料成本+相关税费+技术服务费+利润)+物流费用+保险费+仓库保管费+采狂风骤雨人管理费。因此，选购成本掌握除了针对设备材料的费用进行掌握外，供货状况、服务质量以及选购人力需求，也是重点考虑对象。 2 影响选购成本的主要因素 影响选购成本的主要因素有：产品设计选型、制造厂的成本、供货商的定价

5、策略、运输成本、市场行情。 3 选购成本的掌握措施 1. 优化设计。把选购纳入设计程序，在设计过程中、产品选型时就应坚持正确的设计理念，除了满意工艺要求，还应兼顾选购成本，选择合适的而不是最好的设备来满意工程需求。 2. 国产化。相对发达国家而言，中国制造产品价格及人工费用低了许多。 3. 制定选购费用掌握指标和选购资金计划。项目实施选购招标前，项目掌握部门应依据总包合同价格进行分解，并下达选购费用掌握指标;选购部门应在费用 掌握指标指导下开展工作，以便对选购价格进行掌握。依据选购进度计划，编制选购资金计划，合理调配资金，可以降低财务成本。 4. 供应商管理。供应商是选购管理工作的重要内容。在

6、合同的过程中工程公司通过对供应商从产品质量、价格、服务、技术力气等方面进行综合考评，优胜劣汰，建立了“合格供应商长名单”。 5. 招标。招标方式一般选购公开招标、邀请招标、议标的方式。公开招标的缺点是参与投标的供货商数量不能预期，会加大投标商资格预审和评标工作的难度和工作量，增加选购管理成本;优点是更多的投标人参与意味着价格竞争更激励，更有利于买方选择。 6. 核价。选购部门需要在选购前熟识所招标设备的价格组成，供助互联网平台了解设备的原料价格、把握市场行情波动;另外还可以通过查询近期本公司内不同项目同类设备的招标结果，精确核实价格，避免同一公司内不同项目向同一个供应商选购相同材料却价格不同的

7、状况。 7.投标价格分析。依据开标状况，选购人员需要对投标状况至少进行以下分析：供货范围是否满意招标要求，有无缺漏项或多项;安装附件、随机备件、两年备件、专用工具、润滑油品等是否清晰;技术性能参数是否满意设计技术要求;外购零部件、配套产品的来源(原产地)、品牌;分项价格求和是否与开标总价全都;分项价格或零部件价格是否合理;运保费、技术服务费等取费是否合理;付款条件、交货期等商务条款是否符合招标要求。 8. 谈判。谈判也是掌握成本的重要手段。假如期望达到更低的降幅，就需要在成本核价并对投标价格具体分析的基础上拿出依据，阐明不合理的状况，以理服人，要求投标人降价。同时引入竞争机制，最终取得合理的采

8、价格。 9. 工程公司的信誉。合同付款是供货商关注的重点。供货商对用户、工程公司也有一套考评机制，最终影响供货商与工程公司的合作状况及供货商的报价策略。因此，对工程公司而言，严格执行合同条款，准时付款，建立良好的企业信誉，对选购成本掌握同样有积极意义。 10. 物流运僵成本的掌握。总承包商需要以政府发布的物流价格表为依据，结合货物的重量、体积、距离、运输方式以及超限设备等特别状况对运输费用进行测算，对供货商或物流公司的运输费用报价进行核对，通过谈判把设备的运输用掌握在合理范围内。 11. 集中、批量选购。同一类设备进行集中、批量选购可以降低货物地供应价格以及选购人工成本。但是建设项目的总体进度

9、、设计进度、需求批量、需求时间计划、资金状况、管理制度等都存在差异。 三、选购进度掌握 1 编制选购进度计划 总承包项目启动后，选购部门必需依据项目总体进度计划编制选购进度计划，明确进度掌握的要求和目标，指导日常选购进度管理工作。 2 管理措施 一方面，应解决工程公司自自存在的问题。重点对设计进度、技术文件/图样质量、中标厂商的选择、选购催交力度、运输方案、公司内部文件及资金审批流程和效率等方面加强管理; 另一方面，应加强对供货商的管理。对于不能严格执行合同条款的供货商应当终止后续的合作机会，必要时还可以考虑采取经济措施，进行违约罚款。 长期培育、组建一支执行力强、责任心强、技术专业的高素养选购团队，是选购管理目标顺当实现的重要保证。熟识项目选购阶段各个工作环节在质量、进度、成本掌握方面经常面临的问题、易发的不利状况和潜在风险，设立主要掌握点，建立完善的质量体系、工作标准、操作程序以及奖惩措施、绩效考核等管理制度，是选购管理的基础。 3