绩效管理过程中员工心理问题

1、绩效管理过程中员工心理问题 绩效管理系统用于对员工的工作绩效进行鉴定、衡量与激励。科学的绩效管理不仅可以提高企业的整体绩效和管理水平，并有利于员工发觉工作中存在的问题，通过改善得以成长。然而，很多企业在推行绩效管理系统的过程中，发觉员工对此举措并不非常领情，在心理上存在颇多问题，致使绩效管理的实施效果不佳，有时甚至导致绩效管理项目的失败。如何在实践中合理地排解员工心中普遍存在的心理问题，已成为企业绩效管理过程中面临的一个重大的难题。 一、员工心理问题的表现形式 员工心理问题是绩效管理实践过程中经常遇到的一类问题。它是指员工由于可怕绩效管理系统的推行会对其熟识的工作环境带来变化或者会引起自身利益

2、的损失，在心理上对其产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。详细来说，员工心理问题的详细表现有如下形式： 1.在绩效管理推行的过程中，员工不愿积极协作项目实施人员 在绩效管理的推行过程中，很多小组成员在与员工接触的过程中会感觉到员工的态度并不是非常让人满足。如在访谈或收集资料的过程中，有的员工态度冷淡，寡言少语，被动回答，问一句答一句；有的瞻前顾后，回答问题不说实情；有的故意夸大其辞，掩盖相关不利信息；有的抵触心情严重，言语嘲弄讥讽，让访谈气氛紧急等等。这些现象都表明员工对绩效管理存在着严重的抵触心理。 2.在指标制定过程中，员工不愿供应精确有效的信息资料 在指标制定过程中，我们经常会发觉员

3、工对考核指标及目标值的设定抱有紧急心情。有的员工可怕担当较多的责任，有的期望指标设定不要太严格，有的则可怕目标值对其自身利益造成较大影响。因此，他们在与项目小组成员商讨指标及目标值时，经常会供应一些与实际状况有较大出入的资料，或故意夸大其所在岗位的实际工作职责和内容，或对其他岗位的工作进行主观评议，或与小组成员进行讨价还价。 3.在绩效评价过程中，员工不愿主动参与团队成员间的互评 团队成员之间的互评在一些需要合作的领域里很重要，全方位评估法（360度评估法）正在逐步流行。然而现实是，尽管团队成员相互间都了解彼此的工作状况，但他们好像并不情愿彼此进行评价，进行建议共享。从一些企业已实施的互评结果

4、看，他们好像有“避免批评”和“趁机报复”的心理倾向，要么“随和”地进行打分，要么相互攻击。他们不情愿提出有利于彼此相互提高的建议，有时甚至会出现团队关系恶化的结果。 4.绩效面谈过程中，员工不愿接受低绩效的现实 绩效面谈常常是经理们最头疼的事，他们有这种感觉是有原因的。因为不是全部的绩效评估都是积极的，不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效面谈并不令人开心。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省，而是自觉不自觉地查找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。 而另一种常见的反应则与学生对考试的反应一样，教授认为自己预备的测试很

5、公正，而学生则不能认同。被评价的员工同样不赞同经理人员所作出的评价。许多状况下，员工只接受积极的建议和结果。 二、员工心理问题对绩效管理产生的影响 员工的心理问题对企业绩效管理系统的效果会产生较大的影响。详细表现在以下几个方面： 1.前期的调查预备工作难以为继 由于员工可怕绩效考核对自己现有利益造成威逼，不了解开展绩效管理的原因和目的，对绩效管理系统的推行产生抵触心情，供应的信息真假难辨，不支持和协作相关人员的访谈和其他调查工作，使项目小组前期的预备工作难以顺当进行。 2.考核指标及目标值的设定偏差过大 绩效评价的结果在企业中甚至有两种使用方式。一种是为了支付员工或制定其他行政决策，这些决策包

6、括加薪晋职、减薪降职、解雇等。而另一种则是用于员工潜力的开发，它包括识别员工的优势和成长领域、制定员工培训开发计划及职业生涯规划等。 明显员工并没有意识到这一点，他们普遍认为绩效评价仅仅是用于减薪降职、裁员增效而实施的。因此，他们尽量地掩饰工作中的重要信息，试图影响项目小组人员的推断，致使其考核指标及目标值的设定产生太大的偏差，从而影响绩效评价的效果。 3.绩效评价的结果遭受质疑 在员工不合作态度以及虚假信息的基础上建立起的绩效管理系统确定是无效的，其真实性和可信度会招致员工的争辩和质疑。另外，员工互评过程中“避免批评”和“趁机报复”的心理倾向对评价结果和团队合作的伤害是巨大的。 4.评价结果

7、的应用效果差强人意 处在员工心理抵触氛围中的绩效面谈无疑是失败的，其效果除了加重员工心中的怨气和不满外，没有任何意义。经理人员的主要职责是协助、鼓舞、引导、帮助员工提高绩效。然而，一方面当裁判，一方面当教练或咨询师会使经理人员内心深处感到矛盾和困惑。 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，心情极其不稳定。假如经理人员处理不当，员工则会产生埋怨甚至愤恨的心情，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。 三、员工心理问题的对策 1.加强宣传沟通力度，打开员工的心结 很多的员工心理问题都源自于误会和恐惊，沟通则是解决员工心理问题的重要途径。假如企业开诚布公地对对员工心中普遍存在的各种问题和疑虑进

8、行说明解释，就能打开员工的心结，获得员工的认可，有利于绩效管理系统的推行。 因此，在实施绩效管理的过程中，企业应当与员工共同共享各类与绩效有关的信息，这些信息包括有关工作进展状况的信息、员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。通过各种沟通途径让员工清晰地理解实施绩效管理的目的、原因及影响，并且尽可能地让员工共同参与到绩效管理系统的推行过程中，使他们从对绩效管理质疑、怀疑、质难的心情摆脱出来，进而开头理解、学习和支持绩效管理。只有当理解了企业的基本意图后，员工才能采取积极的态度进行协作，供应真实牢靠的信息。 一般而言，在绩效管理实施的过程中，企业可以采取以下的沟通方式： 1）正式

9、的书面报告。企业可以要求员工定期上交工作汇报，以了解员工的工作状况和遇到的各种问题，并鼓舞员工提出“建设性意见”。书面报告的内容一般包括员工在工作中遇到的问题、工作的进展状况以及建议和意见等。当企业通过报告中供应的信息了解到员工的问题时，管理者就应当准时地指导员工，或通过面谈与员工进行交流，共同寻求解决问题的途径。 2）管理者与员工的定期双向面谈。在每次面谈开头，管理者应当让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理可以做这样的开场白：“今日我想和你谈一谈有关你的工作进展状况。上次会谈时谈到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题”。企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上，以使会谈

10、更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革特别重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应当将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 3）与员工进行团队会谈。在团队会谈时，企业可以要求每个人都介绍一下工作的进展和遇到的困难，假如找到了问题并能够很快地解决，就应马上支配到人，以确保问题得到准时解决。 4）利用各种渠道收集员工的心理信息。管理者可以利用多种途径来了解员工的心理动向，准时地发觉员工的埋怨和不满，察觉员工的异常状况和不良行为（如说怪话、发牢骚、吵架等），并与员工共同针对问题进行指导解决。 2.开展绩效管理培训，增加员工的心理认知

11、 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消退员工的心理障碍。企业应当趁此机会为员工供应一个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从心理上增加其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： 1）结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理学问培训。通过培训，员工对绩效管理睬有较深入的了解，在一定程度上消退了其对绩效管理的顾虑。 2）人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的学问，在内部刊物上刊登，以便员工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的熟悉。 3）培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问题特别普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的

12、绩效面谈，就会严重地影响员工的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 4）组织相关的研讨会，对发觉的心理问题进行准时有效地疏导。在推行绩效管理系统的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业应准时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清熟悉，从而达到破除心理障碍的目的。 3.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素养等一系列心理问题。目前，在世界500强中至少有80%的企业为员工供应了心理救济计划（eap）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员工对绩效管理的消极熟悉，处理好员工的消极心情，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要专心地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心态，改善员工心理模式的目的。例如，通过心理培训中的若干训练，使员工在开放的环境中意识到自身存在的问题，培育员工乐观积极的心态、宽容的品质、良好的心情掌握和压力管理的能力，树立起健全的心智思索模式，从而消退员工在绩效管理系统推行中