绩效管理实施中的细节

1、绩效管理实施中的细节 我们都知道，绩效管理是通过过程掌握来实现结果掌握的，过程掌握不好，直接对结果不利。上述事件或现象在实施考核的企业里屡屡发生，是因为绩效管理在实施过程中，缺乏了一些必要的、对结果起着至关重要作用的掌握措施，我们称之为细节管理，这些细节管理内容主要包括过程监督管理，过程辅导管理，以及绩效改进管理等。主管在绩效管理过程中可以有针对性的落实这些细节管理措施，抓好过程掌握，以实现对结果的掌握。 细节一：缺乏过程监督管理 让我们认真分析案例一：主管在月底考核打分时才发觉下属没有完成任务，表面上看未完成任务的原因是由于财务部未能供应所需数据，主管出差，没能准时参与财务协调会议等。但深层

2、次的原因却在于主管没有进行过程监督管理，只是把任务安排给员工就算完了，至于员工在任务完成过程中，遇到什么样的问题、完成的怎么样、需不需要协调帮助、如何协调等一系列的过程问题，主管没有参与监督管理。 许多主管会片面的认为绩效考核就是打分，而没有熟悉到过程监督是打分的基础。假如考核仅是简洁的打分，像案例一这种状况，主管又该给员工打多少分呢?假如打分不合格，员工确定不满足，完不成任务是客观原因，而非自己不努力，进而会产生抵触心情，影响整个绩效管理的实施;假如打分合格，但是任务的确没有完成，一方面不符合规定，另一方面这样做会减弱考核的严肃性，在员工心里就会产生“考核也不过如此”，没有什么标准可言的错觉

3、。因此主管在考核的过程中，必需注意过程监督的细节管理。 过程监督管理之所以重要，还在于上级管理人员假如经常忽视员工“怎么做”，而只是注意最终的绩效结果，就会导致部分人员以影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人目标，只顾个人利益而忽视大局利益，甚至某些行为有可能加剧部门与部门之间的冲突等。 那主管该如何进行监督管理呢?主管在进行过程监督时，可以根据时间节点进行，也可以根据任务节点进行，或者两种方法并用。 1、 按时间节点进行 依据考核期的不同，时间节点可以是按天、按周、按月或按季度进行。以月度考核为例，主管以每周为时间节点，定期对本月任务完成的状况进行监督管理。详细时间

4、可设在周初或周末;形式可以是开小组会，单独谈话等。这种方式需要形成一种惯例。假如主管出差可以用电子邮件，电话等来联系;或者由主管指定他人来进行，再将结果汇报给主管。这种监督方式较适合部门事务比较多且繁杂的职能管理部门。 2、 按任务节点进行 以任务为节点就是根据任务完成过程中的关键点，将任务划分成若干小阶段，在阶段点或关键点前后对过程进行监督管理。采用的方式可以是开碰头会，小组争论等;假如时间来不及，主管也要与主要负责人进行非正式沟通，以确认任务完成的进展状况，做到心中有数。这种方式较适用于以完成系列任务为主的业务、技术等部门。 3、 时间节点、任务节点并用 通常在监督过程中，时间节点和任务节

5、点两种方法并用，不仅定期进行监督，而且对任务关键点也进行监督。实际上，过程监督管理并不拘泥一种固定的方式。可以是正式的，如会议、汇报等，可以是非正式的，如午餐时的谈话;可以是书面地如报告、电子邮件等，也可以是口头的，如电话沟通，座谈等。最重要的是，主管必需将过程监督管理列入自己的工作日程，随时进行过程掌握。 主管抓好了过程监督管理，自然就会对目标完成状况了如指掌，在考核评价时，不仅有理有据，信念十足，也简单做到公正公正，从而能够在绩效管理中通过对过程掌握实现对结果的掌握。 细节二：缺乏过程辅导管理 从案例二我们发觉，员工虽工作努力了，却没有将工作做好，没有得到相应的嘉奖，反被惩罚。重要的原因是

6、主管在下属完成任务的过程中没有准时开展绩效辅导，没有明确员工的工作方向，没有准时对员工的绩效进行明确的评价和反馈。因此在绩效考核实施过程中，发觉员工出现问题就需要主管随时进行辅导，伴随着过程监督管理的又一个细节工作是过程辅导管理。 主管没有实施辅导可能有多方面的原因，比如工作忙时间紧、缺乏必要的辅导技能，甚至没有这方面意识等。但是作为上级，指导下属员工是主管日常工作中最重要的职责之一，并且指导必需是经常性的，而不是一定要等到出现问题才进行。当然，作为上级主管，身上担当许多的责任，或许并不会有时间去跟踪并指导每位下属的每一次详细发生的问题或每个要改进的方面，但是需要主管把精力放在那些对完成关键绩

7、效指标所需的能力指导上，这样就能使主管的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 常用的辅导步骤如下： 1、强调辅导的目的和重要性。用一种积极的方式来开头指导，强调员工的想法对此次争论的意义。 2、询问详细状况。利用此机会更多地收集到真实的状况。你收集的状况越详细真实，你的指导也就越有效。 3、协商期望达成的结果。在确认事实的基础上开头协商期望达到的结果是什么。 4、争论解决问题的方法。在对抱负结果取得全都认可的基础上，开头争论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键。 5、设定下次争论时间。在结束争论之前指定一个下次争论的时间。以让下属人员感觉到你始终关

8、注他这方面的改进状况。 有效的辅导还须留意“问”与“告知”两者之间的量的关系。当你用“问”的方式时，下属需自己去思索解决问题的方法，对下属在行动上落实改进的方面较为有效。所以在指导中多用“问”的方式，当然，在需要供应下属所缺乏的信息时，还是要用“告知”的方式。 通过经常不断的辅导能确保员工从一开头就能把工作做正确，这样可以省去大量走弯路的时间，同时还能确保员工的工作结果符合公司的利益和客户的期望，从而实现过程掌握保证考核结果。 细节三：缺乏绩效改进管理 企业绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就

9、是绩效改进，绩效改进是绩效管理中最为重要的细节管理工作。 通过调查发觉，在许多企业里尽管大多数人对绩效管理、绩效考核的熟悉都有提高，但在实际行动中根据绩效管理要求去做的管理者却很少，改进绩效也就成了一句口号。从案例二我们也可以发觉，员工做出了很大努力，然而绩效并不令主管满足。分析绩效不好的原因，不外乎有两种：内因和外因。内因方面可能是员工对自身的优势或不足了解不够，技能方面有欠缺;外因方面可能是主管对绩效管理的熟悉不清晰，绩效改进制度不完善等。 在进行绩效改进时，主管需要首先分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题(内因和外因);其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能

10、够有效的实施;再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，实施已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进供应学问、技能等方面的帮助。 针对员工内因的绩效改进措施主要是：主管帮助下属了解自己的优势与不足，针对不足之处，加强对员工的培训。一方面，由公司为员工供应有针对性的培训;另一方面，主管可以明确指出员工需要学习的学问与技能，以员工自学为主，主管或其他专业人士指导为辅。通过学习培训，使员工具备工作要求的能力。 针对外因的绩效改进措施，需要做的工作，主要有培训主管与改进管理制度两方面。 1、培训主管人员。培训内容包括绩效管理的基础学问、流程和应用技巧等方面。培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊

11、熟悉绩效管理并不是给其增加额外工作量，只是为了管理工作更好;绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地去发觉、评价员工的业绩和能力，进而有针对性地帮助员工提高;平常虽然需要投入大量的时间和精力在绩效辅导和沟通上，但它却能防患于未然，给企业带来长远效益。通过培训，提高各级主管对绩效改进等内容的熟悉。 2、通过公布绩效改进管理制度，明确相关的奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施。针对主管在实施绩效管理过程中有可能出现走过场、不作为等敷衍现象，从制度上明确奖惩，嘉奖那些能为员工考虑，制定绩效改进方案的管理人员，惩处那些虽经培训却仍旧敷衍了事的管理人员。同时，对于那些不适合或不情愿做管理的主管

12、，可以予以工作上的调动。 找到了绩效不高的原因，制定了绩效改进的方案计划，在绩效改进实施过程中还要留意：绩效改进方案是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，要有“行动步骤”。假如停留在理论上的话，改进方案根本没有存在的必要;绩效改进方案也要符合“smart”原则，做到详细、可衡量、可达到、相关联和有时限;绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要掌握过程，给员工以指导。绩效改进能否成功，就在于是否能掌握改进的过程。只有各级主管在过程中赐予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 绩效改进是绩效管理过程中的一部分，与绩效管理相似的，也是一个连续循环、不断提高的过程。它是企业、各级主管帮助员工提高工作绩效的一个过程。