论电力检修项目成本管理

1、论电力检修项目成本管理电力检修实行项目负责制，项目成本管理成为重要一环。会计人员可以从事前、事中和事后三个阶段参与项目成本管理全过程，以实现企业目标利润。 随着电力体制改革，新建电厂一般不特地设立检修队伍，电力检修企业在完成原有检修任务的同时，承接外部检修项目增多，给电力检修企业成本管理提出了新的课题。检修项目实行项目负责制。作为一种新的模式，加强项目成本管理成为项目管理的重要环节，电力检修企业要生存，要发展，要在激烈的市场竞争中处于不败之地，必需抓好项目成本管理。 检修项目成本管理过程掌握分为三个阶段，即事前掌握、事中掌握和事后掌握。会计人员要参与项目成本管理的全过程，确保项目成本的可控、在

2、控，为企业目标利润的实现做出贡献。 一、事前掌握阶段 （一）健全组织机构，明确岗位责任 组成由公司到项目部的组织领导体系。公司总经理对公司总成本负责，经营副总经理对总经理负责，下设领导小组负责成本管理详细事项，对经营副总经理负责。明确项目经理是施工项目成本管理的第一责任人，并由公司相关部室人员组成由工程技术部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。 建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确经营副总经理是项目成本管理的责任人，负责检修项目中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目部贯彻执行公司制定的“项目部管理方法”进行督促

3、、指导、检查和考核，负责对项目部上报的成本费用台账进行分析、整理和审查，负责对项目部人员进行业务指导和技能培训。再次是明确各项目部应建立自己的成本管理体系，建立成本核算台账；明确项目部是合同的履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对项目部的成本进行全过程的管理和掌握。 （二）制定项目部运营管理方法 为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，公司制定了项目部管理方法，并在实践中准时进行修订、完善。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预估、计划、掌握、核算、分析等系统的科学管理工作，以尽

4、可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成检修项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。应规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程掌握、核算和分析，加强项目竣工结算和考核，达到预期目的。 （三）建立项目合同交底制度 每个项目开工前，由公司经营发展部牵头，组织工程技术部、安全监察部、工程部等相关部室，将每个项目的投标状况、协议书签订、项目的工期、质量等对项目部作具体的交底。项目部人员在理解项目文件包的基础上，加深对项目的熟悉。 （四）编制项目成本费用预算 由公司经营发展部牵头，组织项目部、工程技术部、安全监察部、人力资源部、财务资产部等相关部室，由工程技术部对各类人员需求进行预估。

5、人力资源部进行合理调配，并进行人工费用的预估；由工程技术部对材料消耗进行预估并与项目部经理进行沟通，最终编制项目整体成本费用预算。 （五）签订目标责任书 成本费用预算制定后，由经营发展部代表公司与项目部经理签订目标责任书，项目部负责各项费用掌握在预算范围内。 （六）项目部编制材料、办公用品、劳保用品等选购预算 项目部依据成本费用掌握预算，编制材料、办公用品、劳保用品等选购预算，由装备管理中心依据实际状况，确定在本地选购还是到项目所在地选购，在节省费用的状况下保证项目的需要。 二、事中掌握阶段 （一）严格预算管理 成本费用预算出台后，项目部要严格执行，没有预算的费用一律不能列支，属于项目实际需要

6、的，必需先向公司领导汇报，批准实施后补办相应的预算审批手续。各项费用完量从节省的原则动身。 （二）生产要素的掌握 生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理。人工费约占项目费用的40%，掌握好人工费，对成本掌握能起到重要作用。在成本费用预算制定阶段，工程技术部、人力资源部已经对人员进行了合理调配，正式工依据技能等级鉴定的结果进行调配。由于外部项目一般工期比较紧，需要雇佣部分临时工，对临时用工的管理也是掌握人工费的一项重要内容。公司对临时工应进行摸底，登记档案，优先聘用娴熟工，对招聘的临时工进行安全、生产等方面的培训，以提高工作效率，节省费用。其次是对运输费的掌握。如人员差旅

7、费是一项大的开支，项目部要依据项目进度，合理支配人员的出行。晚开工的项目人员可以晚动身，早完工的项目准时组织人员返回，降低各项费用；再如集装箱的运输费，租用返程车辆可以大大降低运输费用，因此，公司在不影响项目工期的状况下，一般都查找返程的车辆。 （三）收入与支出管理 坚持“量入为出，以收定支”的原则，加强项目变更管理，增加项目收入。在检修过程中，项目的变更是不可避免的，往往有的变更洽商说的比较模糊，虽然能满意施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，项目负责人要准时汇报项目经理，由

8、项目部与对方协商变更内容，相应追加或核减项目工时。 加强项目索赔管理。施工项目的索赔既是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术。目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求在这方面多下功夫。一方面要专心研究合同文件，留意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面准时进行总结，发觉工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。 严格掌握支出。各项支出必需在预算范围内，严禁无预算、超预算开支。 （四）建立费用支出报送制度 加强成本管理的关键是实现成本的过程掌握。每项支出只有在预算范围内才能进行，同时要求项目部每

9、周报送本周支出明细，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发觉项目成本出现较大的波动时，准时组织有关人员查找原因，有针对性地对项目成本进行检查掌握，提高企业经济效益。 （五）实行成本管理奖惩制度 依据工程项目总承包管理实施方案第十五条规定，项目工程在实施过程中对增加和削减工程费用的核定原则为：依据项目变更内容作结算依据，确定变更费用的50%（含税）由项目部进行支付或安排使用。 （六）做好后勤服务工作 后勤工作做不好，直接影响到参与检修人员的工作，解决了他们的后顾之忧，工人身心健康，就会大大提高工作效率。公司由党群工作部派人参与项目部后勤服务，解决项目部的吃、住问题，伙食好了，人员身体健

10、康了，外出吃饭的费用也节省了，工作效率提高了，既真正提高了职工收入，也为公司节省了费用。 三、事后掌握阶段 （一）进行竣工验收 竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了项目的验收，竣工结算才是一个完整的结算，对方单位才会拨付合同款。因此项目完工后，项目部要准时编制竣工决算，在合同规定的维护期满后，准时办理竣工手续，这也是成本掌握的重要内容。 （二）工程价款结算 工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程掌握的标准，项目竣工后应尽快结算，与对方单位办理结算手续，依据合同商定尽早结回工程款。这样既有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，才能降低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，

11、达到良好的经济效益。这才是我们搞项目成本过程掌握的目的。 （三）进行项目内部决算 项目完工后，项目部要准时进行项目内部决算，由经营发展部会同工程技术部、安全监察部、人力资源部、财务资产部等相关部室，编制项目成本费用决算，准时发放人工费，确保职工收入稳定。 （四）进行项目后评估 依据工程项目总承包管理实施方案第十六条规定：在项目结束后，公司各职能部门要依据各自的职责，在工程技术部的统一协调下组成业绩考评小组，从项目的安全、质量、进度、文明施工、职工和业主的满足度、项目的经营管理、项目目标完成状况、项目后期影响、职工收益、公司利益、宣传报道、取得的成果和改进的措施等多方面进行评估，然后进行相应的考核和嘉奖，并作为资料留存。 （五）加强项目剩余物资的回收工作 对外检修项目中必定存在剩余物资及可重复使用的物资，项目完工后，项目部可以将这些物资交回装备管理中心，由装备管理中心依据购买价格、新旧程度估计价格，进行回收，并相应