阿米巴经营：树立员工的主人翁思想

1、阿米巴经营：树立员工的主人翁思想 【稻盛和夫箴言】 让每一个员工都成为企业的主角，就能够让员工站在舞台的最中央，让员工在感受到企业对他重视的同时也能够让员工施展自己的理想，有助于实现员工的自我价值，进一步激发员工的事业心和责任心。 在京瓷的发展历程中，让每一位员工都成为企业的主角，让每一位员工都积极地参与到企业的日常管理中来，这是京瓷不断发展壮大的一个主要原因，也是稻盛和夫的阿米巴经营哲学的核心理念之一。 让每一个员工都成为企业的主角，并不是让每一个员工采用“轮番坐庄”的方式进入管理层，而是积极地去挖掘员工的潜力，让他们在自己擅长的工作岗位上扮演主角，从而更好地实现企业的管理目标。 在阿米巴经

2、营中，让每一个员工都成为企业的主角，不仅体现出了企业对员工的个人价值的敬重和认可，而且特别有利于增加员工在企业中的归属感，让员工对企业的忠诚度大大提升，从而为企业的发展留住人才。 稻盛和夫曾这样说：“让每一个员工都成为企业的主角，就能够让员工站在舞台的最中央，让员工在感受到企业对他重视的同时也能够让员工施展自己的理想，有助于实现员工的自我价值，进一步激发员工的事业心和责任心。所以说，只要一个企业拥有一大批能够将自己看做主角的员工，那么这个企业就会获得超强的竞争力。如此一来，企业的发展前途当然不可限量。” 1989年11月，5000名员工在拉塞尔·梅尔的领导下，每人集资4000美元，共

3、计28亿美元，买下了ltv钢材公司的条钢部，在这28亿美元中，26亿是借来的。他们把这个部门命名为联合经营钢材公司。 梅尔给这个新成立的公司所上的第一课是关于ltv钢材公司在最近几个月中所遭受的挫折，他想使他的公司能够应付钢材市场即将出现的最疲软局面。 在联合经营钢材公司，梅尔一改以往的工作方法，恪尽职守地行使领导职权。他总是讲实话，把全部状况公开，与员工同甘共苦，并且总是让员工看到期望。他深信，这是激励员工、充分调动员工积极性的最佳方法。 梅尔知道，为使员工充分施展才能，必需让他们懂得怎样以雇员又是主人的姿态自主地、专心负责地做好工作。为实现这一愿望，他认为最好的方法是把全部信息、方法和权力

4、都交到那些最接近工作、最接近客户的员工手中。他深信，假如他能够使全部员工都感觉到他们对公司的经营状况担负着责任，那么，公司的一切，无论是员工信念还是产品质量都会得到提高。他说：“假如钢材是由公司的主人生产的，其质量确定会更好，这是毫无疑问的。我们的目标是创建一个能够充分满意客户要求、为客户供应具有世界一流质量的产品和服务的公司。只有实现了这些目标，我们这些既是公司的员工又是公司的主人的人才能保住稳定的工作，才能使我们公司的地位得到提高。” 梅尔清晰，要实现这一目标，公司必需开创一个员工充分参与合作的新时期。只有这样，公司才能在钢材行业处于激烈的国际竞争、特别钢厂不断涌现、获得高额利润的产品不复

5、存在的环境下生存下去。要想获得成功，梅尔说，“我们必需采用一套新的管理机制，来为全部员工创造为公司的兴盛发达贡献全部聪慧才智的机会。” 联合经营钢材公司理事会的人员结构体现了梅尔的观点：其中4位理事是由工会指派的，3位来自管理部门，包括梅尔本人和另一名拿薪水的员工。 然而，让员工明白他们应怎样为公司的兴衰成败担当起责任并非一帆风顺。把钱留下，买些股票，雇员就成了股东，但他们对这样做究竟意味着什么却一无所知。更有甚者，许多员工都表示他们情愿负更多的责任，情愿进一步参与公司的事务，但是他们就是不担当他们各自的义务。对他们来说，什么是有独立行为能力的成人，什么是依靠别人的孩子都搞不清晰。 我们许多人

6、天生就有一种期望得到别人的关心照料的欲望，期望有人保护，使我们免受那种社会残酷竞争的侵扰。作为对这种保护的回报，我们心甘情愿地听命于别人，依靠别人，忠实于别人，心甘情愿地放弃支配权。所以，即使员工表示准备负更多的责任，情愿参与打算公司前途命运的决策工作，他们也往往不愿自始至终地履行自己的诺言，因为他们既可怕失败，又担忧自己的能力，所以他们就会踟躇不前。梅尔明白这种心理。 “我们大家都是环境的产物，”梅尔说，“假如你在一种环境中工作了30年，在这种环境中，全部的事都是以一种单一的方式做的，可突然某个人来了，并对你说，这里的一切都需转变。这时，你也会困惑。你可能会说出这样的话：虽然我是主人，你却想

7、让我一周来这里工作40个小时?你的意思是说我还得干同样的工作，拿同样的工资?那么我当主人又有什么意义呢?我见过的主人没事就到酒馆去喝啤酒，想走就走。” 所以，梅尔还必需设法让员工明白当主人应做些什么，使他们的思维轨道从“好了，那是他们的问题”转换到“我即是公司，所以，这事最好由我来处理”的轨道上来。 联合经营公司的工作人员现在有双重身份，一种身份是雇员，另一种身份是公司的主人。虽然这两种身份不同，但每一种身份都会对另一种起促进作用。 树立员工的主人翁思想，必需在精神上和经济上共同下工夫。精神上的归属意识产生于全身心地参与。当员工熟悉到他们的努力能够发挥作用，熟悉到他们是全局工作中必不可少的环节

8、时，他们就会更加投入。要使他们全身心地参与，还必需让他们在经济上与企业共担风险，共享利润。 员工的归属感首先来自待遇，详细体现在员工的工资和福利上。衣食住行是人生存最基本的需求，买房、买车、购置日常物品、休闲等都需要金钱，这都依靠员工在公司取得的工资和福利来实现。在收入上让每个员工都满足是一项比较困难的事情，但是待遇要能满意员工最基本的生活需求才能在最基本的层面上留住人才。因此，待遇在人才管理中只是一个保证因素，而不是人才留与走的激励因素。 一部分人在从事工作的同时，他们不单单是为了自己的工资待遇，他们更注意自己在企业中的位置与个人价值体现，以及自己将来价值的提升和发展。个人价值包括技术能力、

9、管理能力、业务能力、基本素养、交涉能力等，领导者供应机会帮助员工增加以上能力，是企业增加魅力、吸引人才的重要手段。 增加员工归属感还需要特殊注意每个员工的兴趣。兴趣是最好的老师，有兴趣才能自觉自愿地去学习，这样才能做好自己想做的事情。作为领导者应当尽可能考虑员工的兴趣和特长所在。擅长搞管理的，尽可能去挖掘、培育他的管理能力，并适当供应管理机会；喜欢钻研技术的，不要让其去做管理工作。 增加员工的归属感，公平是特别重要的，要建立合理的规章制度，无论是什么人，领导的“红人”也好，平凡员工也罢，都要严格根据规章办事，做到“王子犯法与庶民同罪”。这样员工就会在心理上感受到待遇的公平，心灵上也就得到了满意。 适当的压力有利企业的发展。企业应赐予合理的压力和动力给各级员工。没有压力和动力的企业必定没有创新和发展，但压力太大，员工确定很难承受。同样，企业不给员工加油，员工确定不会有动力，企业也就谈不上进步。 管理者具有良好的亲和力，建立良好的工作氛围。一个勾心斗角、利欲熏心的企业，说员工有很强的归属感，唯恐也是假话。 当然，还有许多因素制约员工的归属感，但是，假如连以上几点都做不到，其他方面也是空话了。假如想创造一个良好的团