项目成本管理的信息化姜明

1、项目成本管理的信息化姜明 对于施工项目来说，其收入已经在投标阶段初步确定，项目经理部的主要责任一般是“在核定的成本范围内，顺当完成建筑过程”。但在与企业的实际交流中，笔者却发觉大多数项目的成本是在项目结束后通过反复核算才得到的，这时项目成本已经既成事实，盈亏无可更改。由此可见，有效的成本管理必需是项目过程中的管理，这为项目管理者带来了挑战。 在信息化时代，“项目成本管理软件系统”作为为项目部供应的管理工具，为项目供应了在运行当中动态归集成本，量化分析盈亏等多项功能，使得过程中的成本管理成为可能。这种“软件系统”一般包括：进度管理、预算管理、材料管理、机械管理、分包管理、劳务管理、财务管理、成本

2、分析等子系统，专业化特征特别突出和鲜亮，归纳起来如下： 准时、真实反映成本，真正实现动态成本归集 当前多数施工企业现行的成本核算方法有一定的缺陷：一是多部门重复记帐，数据源不统一。以材料业务为例，往往需要材料、财务反复核对。二是财务要见到票据才能记帐，而项目中许多往来票据的时间严重滞后。三是一些费用的摊销经常是不确定或难以确定的，由于财务处理方式的不同，同样的原始数据会体现出不同的成本值。 在实际中，许多企业在项目结束的时候或是阶段性结束时，依据财务的要求进行成本归集和核算。由于时间的积累，加上部门间各自为政，积累的浩大单据已经难以对应。为了做到帐帐相符，各业务部门就要反复核对、查找、调整，全

3、部的参与人员都筋疲力尽，而最终上报到决策者手中的数据还不一定能反映项目的实际成本状况。 针对这一现象，“软件系统”首先统一数据源，大大提高了数据的真实性、精确度，同时，无需多各部门重复劳动，也简化了工作。在成本归集中，“软件系统”采用了系统强制和人工干预相结合的方式，对已发生未结算项目、待摊费用等进行成本归集。如前所述，日常数据已在发生时准时录入系统，那么即使单据没有结算、未明确摊销要求，系统仍将以预提的方式，将消耗记入成本，以减小成本偏差。这样就在日常业务的基础上，通过系统内置的规则生成完整的成本数据。基于计算机的强大计算能力，轻松的实现了成本动态归集，实时监控。 精细管理，深入业务实际 传

4、统财务科目设置的根本目的是为了记帐，对于成本掌握来说，其细度是不够的。如财务上经常在“主要材料”科目下设置“木材”这一科目，但在成本掌握中，由于结构阶段所用方木和装饰用木材其属性、施工工艺根本不同，要采用迥然不同的方式进行管理。因此，仅靠财务部门成本核实的结果是无法进行有效成本掌握的。 为了解决这一问题，“软件系统”根据管理特征对各种成本对象进行分类，服务于而不拘泥于财务成本核算的框架。如将钢筋、商砼从材料管理中剥离出来进行单独管理，对周转材料也区分了自有周转和租赁周转两类，等等。使系统真正贴合项目的业务实际，能够做到精细管理。 过程计划掌握，实现目标管理 “软件系统”一般遵循pdca循环的管

5、理理念，强调计划的作用。在企业应用实践中，结合目标管理方法，实现目标责任分解，增加全员成本意识，从根本上转变基层员工成本观念淡漠的现状。 计划是加强管理的源头，是进行全过程绩效考评的衡量基准。因此，依据项目的特点，编制具体、能够指导详细施工过程的一套施工计划，需要科学的方法和相宜的工具进行支撑。首先，依据国际上先进的项目管理理念，引入了工作分解结构（wbs）做为管理工作的基础；其次，明晰区分滚动计划时间、实际时间、基准时间的概念。在三套时间的机制上，实现了wbs节点相关数据的实时动态更新；再次，结合工程造价管理系统，直接将中标数据（工程量清单报价表或工程预算书）导入到成本管理系统 中，再依据详

6、细状况分解到各项工作任务上。这就为需用计划的编制供应了参考性坐标；最终，计划和实际发生数据都直接对应到施工部位，从而真正实现“限额领料”。 这些方法和手段的运用，使项目人员通过分工与协作，共同编制了完整而合理的计划体系，直接指导施工过程。再结合实际业务数据的录入和汇总结果，我们就可以清晰的看到实际执行与计划的偏差，这时管理人员可以针对性的采取改进措施，同时也可以对相关责任人员进行令人信服的奖罚。成本掌握正是在这一系列管理活动中，得到了落实。 打通业务流程，建立项目业务工作平台 当前的施工项目部中，各职能部门常出现画地为牢现象，表面上看是各司其职，实际上由于各业务部门的工作相互不交圈或交圈不彻底

7、，一方面造成部分工作在各业务部门内重复劳动，信息不能共享；另一方面，有些工作处于无人负责的状态。 “软件系统”会将项目部的基础工作流程以规则的形式体现到产品当中。这样“软件系统”的使用就帮助项目部建立了各主要业务部门的工作平台，实现了共享信息，按流程传递工作成果；进而使各业务岗位人员的工作规范化、流程化、自动化。 笔者认为，业务工作平台的思想是管理实践的结晶，蕴含了先进的管理理念。这一目标的实现，彻底打破了项目部各业务部门间相互割裂的现状，为项目建立通畅的沟通机制、有效的制约机制，并最终形成有能力、高效的业务团队奠定了坚实的基础。 收支两线结合，盈亏对比分析 “软件系统”中的工作分解结构（wb

8、s），一方面可以和计划、实际业务单据有机的结合在一起；另一方面，也可以和中标预算（当前部分工程已经采用工程量清单）结合在一起。中标预算逐步分解到wbs的相应节点后，项目部就可以便利的得到收入计划；工程实际完成状况录入系统后，项目部还可以清晰的看到实际成本跟收入之间的对比关系，这一经济对比关系是企业经营决策活动的重要参数。 “软件系统”以wbs为纽带，在收入和支出之间建立直接、可比较的关系，是对传统经营管理方式的一个突破，意义特别重大。 基于基层业务实际，替代手工繁杂工作 一是直接处理日常业务数据。在项目施工过程中，各业务部门会产生大量的单据，如材料部门的入库单、技术部门的需用计划等。为了简化工作，“软件系统”充分考虑了这一需要，只要在系统中完成各自的任务，系统就已经自动形成完整的单据打印体系。使繁杂的手工劳动大大简化。例如，现场材料的出库单，每天都要发生多笔，同一材料一日之内也可能反复出库。过去，库房帐务人员手工填写单据，既书写不规范、简单出错，又难以整理、简单遗失。现在，直接在系统中录入数据，再通过打印机，实现多联打印，形成的单据规范、美观，易于装订和保存。 由于对基础数据事项了统一管理，如材料名称规格库、供应商名称库等。因此单据的录入过程就变成几次简洁的选择，再输入实际数量、单价就可以了