【项目管理知识】IT项目境况不佳该怎么办

1、IT 项目境况不佳该怎么办当遇到一个境况不佳的IT项目时，作为CIO的你，会怎么办？停止还是继 续？做一个终止某IT项目的决定比争取开展一个IT项目要痛苦多了，有时 候，简直不能想像。但还是要硬着头皮做下去。可能经过不停地改变，这个项 目建设已经背离了初衷。”不少CIO这样感慨。但停就意味着否定了自己，做这 样的决定需要太大的勇气！据记者采访调查发现，在这个问题上，国内CIO与国外CIO有着截然不同的看法和意见，毕竟两者所处的环境大不相同国外CIO的想法：11:1该终止对于项目负责人来说，判断何时枪毙掉一个境况不佳的IT项目，何时推行更多的项目变得越来越困难了。 中止一个不受欢迎、 耗费资源、

2、没有明显商业 收益的项目，作为领导者来说，的确需要足够的勇气。但是，如果只是因为在 执行过程中遇到一些颠簸就取消掉一个重要的项目，你会发现自己与董事会之 间会产生不少摩擦。“那些终止了不良项目的企业很可能会感到后悔，我说的不是后悔做了终止 的决定，而是指后悔为什么让一个不良的项目继续？当然，做出终止的决定也 非常不易。”GovernmentPlanningPorts的IT负责人DavidJemitus这么认为。Barclays的首席技术官KevinLloyd表示，为了成功，企业中止问题项目的实 施，或者重新进行规划。而电视5台的IT负责人Ken Davis说，CIO做任何决定 前，与董事会进行

3、充分的沟通相当重要。“其实，很多人有要将 死马当活马医 的想法，就是因为害怕已经投资的那 些钱都打水漂了，可是难道没有想过，继续执行一个不良项目对IT部门和业务来说都将有长期的，深远的不良财政影响吗？”保险公司CaroleNash的IT负责人LesBoggia谈出自己的观点。JohnMenziesDistribution的IT主管FrankCoyle认为，在谈论取消问题项目的 实施是正确的事情时，其实真正的问题是什么时候去中止项目。惟一提出反对意见的是BBA集团的IT主任JohnOdell。他说：如果这个项 目直接影响到了董事会的目标，那么应该由董事会来处理这个问题，IT部门的责任是信息的反馈

4、与建议。 ”于是，这个话题的讨论引出了另外一场争论：什么样的情况下，才应该继 续一个存在问题的IT项目？伦敦ICT公司的负责人RichardSteeI说： 如果问题能够被克服， 效益能够得 以实现，为什么不做一次重新评估和重新计划呢？因此，你得随时了解问题所 在，了解克服困难的方法。 ”如果是大公司面临这样的问题，逐步推进也是一个好的方法。BlueSquare公司的首席技术官PeterPedersen认为，如果一个存在问题的IT项目是公司战略中的一个关键部分，并能够带来投资回报，那么这个项目不应 该被取消。edgeIPK的首席技术官DharmeshMistry则认为，CIO同公司其它成员的沟通

5、 相当重要。他说： “如果董事会所要实现的将会直接体现在公司收益上，譬如说 股票价格等等，那么CIO就应该把这个IT项目进行下去，并努力达到董事会的 要求。也就是说，如果IT部门的人员想发挥作用，那么他们站在公司的角度上 看问题，而不仅仅是为了实现IT目标。”有时候，公司政治”也会影响CIO们所做出的决定。DavisLangdon公司的欧 洲合作伙伴SteveAnderson认为，为了维系同董事会的关系，首席信息官们有 时不应该中止存在麻烦的IT项目。他说：你不会希望自己令董事会恼怒，跟他 们的观点相左，而使你自己同董事会的关系疏远。所以，要使出的努力克服各 种困难去完成这个项目。 ”因此，大

6、多时候，IT部门不应该采取任何行动，因为，董事会已经做出了决定。AmtrakExpressParcels公司的IT负责人Phil You ng说： 我认为，中止一个 有问题的IT项目应该是董事会的事情。项目经理应该解释存在的问题，以及为 什么这个项目被中止等等。 ”OneTel的首席信息官PhilPavitt说： “中止一个项目经常会让内部问题显现 地更加明显。再没有比取消一个项目这样的事情更能够引起董事会的注意了。 ” 伦敦ICT公司的RichardSteel补充说，其实，很多知识的学习就是从一个个的项 目实施中得到的，当然也包括那些实施不成功的项目。 ”当然，我们要强调一点，在讨论这个问题

7、之前，一定存在这样的前提，即CIO们能够清楚地知道什么时候一个IT项目开始出现问题并有走向失败的可 能。BritishSugar的IT负责人NeilHammond说道，“I顶目需要有效的预警技 术，这样才能避免投入了过多资金之后才发现项目会有问题，也才能避免使公 司声誉受到影响。 ”国内CIO的声音：继续要继续决策时，沉没成本理论上可以不加考虑，但那毕竟也是 “成本”，真去 “打水 漂”的时候，我们可能都会觉得 外国的不一定就是合适的。我从事企业信息化工作近十年，听说过不少信息化项目失败的案例。但 是，对于信息化负责人来说，做出停止一个将要失败的项目的决定的确很艰 难。我想，除非出现下面三种情

8、况，CIO们都会尽一切可能将项目进行下去：种 情况，正在实施的系统供应商倒闭，产品没有了后续支持和服务；第二种，选 择的产品发现严重的缺陷或瑕疵；后，公司发生生存危机。所以说，只要项目 上马了，就要继续，不轻易言败，当然是要保证项目能成功。我认为，一个项目是否会失败在项目实施前就可以看出。的一个朋友所在公司是一家合资企业，当时他在该公司技术部门负责研发 工作。由于产品结构和销售模式比较特殊，ERP系统中的销售模块一直没有用 上。为了加强销售管理以及对订单进行有效的控制，该公司外籍IT经理决定开发一套订单计划和控制系统，并将该系统与现有的ERP系统集成。系统原型出来的时候，IT经理组织了一次由业

9、务部门参加的项目介绍会。 从项目介绍中，的朋友了解到，该系统的设计思路中有一个很重要的假设：80%以上的订单都是标准化、系列化的产品。但是由于在国内销售的产品，客户的 个性化需求比较多，只有20%左右的订单是标准化、系列化的产品。因而这种 设计根本不能适应业务现状。朋友对此提出疑问。那位外籍IT经理很傲慢地回答道： “你们的任务是学习如何使用这套软件，其他的事情你们不需要关心。 ” 结果可想而知了。在使用半年后，不得不终止该系统的使用，导致100多万元的开发费用付之东流。后来有幸接触该软件的一些文档。仅就软件本身而言， 设计非常，很多独到的设计思路甚至值得ERP软件开发商借鉴。从这个案例中不难看出，这个项目的失败其实从需求分析的时候就已经注 定了。当然，终用户的不配合也是项目失败的一个重要原因。因此，在项目计划实施前，如果判断项目失败的风险非常大，这时千万不 要草率决定停掉这个项目或者继续进行。这个时候需要项目负责人仔细分析哪 些因素导致的风险比较大？这些因素中，哪些是内部因素，哪些是外部因素？哪些是可控因素，哪些是不可控因素？解决其中的可控因素，分析那些不可控 因素。不可控因素如果是产品或者合作伙