【培训课件】卓越现场管理

1、http:/ 目视管理，是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。http:/ 目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。http:/ 用顺序数字，表明检查点和进行的步骤。用图式，相片作为操作的指导书，直观易懂，使用一些有阴影凹槽的工具的放置盘，使各类工具，或备件的放置方法和位置都一目了然，各就各位。用一个标准形式的布告牌，上面写明重点注意事项，悬挂于很显明的位置，让员工正确地作业，也可以用图表的形式反映某些工

2、作内容，或进度的状况，便于工作人员了解整体工作的状态，随时确认自己跟进的位置。http:/ 例如一个销售单位，可以用一张业绩图表来表示每个人的销售业绩。如张三，业绩图表是多少；李四，业绩图表是多少。这个单位的业绩、那个单位的业绩各是多少，都可以用图表表示出来。在生产车间内，可以用一张图表来表示某某材料、某某原材料都已经用了多少了。这些都属于看板和目视管理。http:/ 目视管理依据人类的生理特征，充分利用信号灯，标识牌，符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。不管是新进的员工，还是新的操作手，都可以与其他员工一样，一

3、看就知道、就懂、就明白，问题在哪里。它是一个在管理上，具有非常独特作用的好办法。http:/ 有利于统一的识别，可以提高士气，让全体员工上下一心去完成工作。要做的理由，工作的内容或担当者，工作场所，时间的限制，把握的程度，具体的方法，这些都是管理中的。 即：（要做的理由） （工作场所） （担当者） what（工作内容） when（时间限制） （具体方法） （程度把握）http:/ 目视管理，通过对员工的合理化建议的展示，优秀事迹和对先进的表彰，公开讨论栏，关怀温情专栏，企业宗旨方向，远景规划等各种健康向上的内容，能使所有员工形成一种非常强烈的凝聚力和向心力，这些都是建立优秀企业文化的一种良好开

4、端。http:/ 3月 10月 11月 12月张三 李四 赵五 桂平 华宏 http:/ 1红牌红牌红牌，适宜于5s中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。http:/ 一般设置红或黄这样两种信号灯，由员工来控制，当发生零部件用完，出现不良产品及机器的故障等异常时，往往影响到生产指标的完成，这时由员工马上按下红灯的按钮，等红灯一亮，生产管理人员和厂长都要停下手中的工作，马上前往现场，予以调查处理，异常被排除以后，管理人员就可以把这个信号灯关掉，然后继续维持作业和生产。http:/ 它是比较常见的，安在组装生产线，在手动或半自动生产线，它的每一道工

5、序间隔大概是1-2分钟，用于组装节拍的控制，以保证产量。但是节拍时间隔有几分钟的长度时，它用于作业。就作业员的本身，自己把握的进度，防止作业的迟缓。 进度灯一般分为0分。对应于作业的步骤和顺序，标准化程序，它的要求也比较高。http:/ 操作流程图，它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图，用于指导生产作业。在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有个操作流程图。原材料进来后，第一个流程可能是签收，第二个工序可能是点料，第三个工序可能是转换，或者转制，这就叫操作流程图。http:/ 反面教材，一般它是结合现物和柏拉图的表示，就是让现场的作业人员明白，也知道他

6、的不良的现象及后果。一般是放在人多的显著位置，让人一看就明白，这是不能够正常使用，或不能违规操作。http:/ 醒 板今天下午两点某某领导要来我们车间检查，请大家要注意保持卫生!年月日http:/ 红牌作战，指的是在工厂内，找到问题点，并悬挂红牌，让大家都明白并积极地去改善，从而达到整理、整顿的目的。http:/ 红牌作战的形式表表13-1红牌作战形式红牌作战形式部门区分（责任区）icq仓库生产一科pqcqa管理科总务科工程科机加科问题现象描述 理由 发行人 改善期限 改善担当 改善内容 结果 效果确认1.可（关闭）2.不可（采取对策）http:/ 挂红牌是为了要使工作做得更好，所以在实施红牌

7、的过程之前，一定要向所有的员工说明红牌作战的正确意义。什么样是最好的，什么样不好，每个人都可以正确地判断。中国最大的资料库下载http:/ 已经是事实，就要实实在在的把问题表现出来。仅仅是提醒注意的，可以挂黄牌。3挂红牌频率不宜太多，一般一个月一次，最多一挂红牌频率不宜太多，一般一个月一次，最多一周一次周一次 挂红牌不是随时随地，不能像开罚单一样违规就开，而是非不得已，一定要改进时，就要挂红牌。但是一般可以马上改进或修改的，就没有必要去挂红牌，而用黄牌来表示就可以了。http:/ http:/ 库房：原材料、零部件、半成品、成品设备、机械。 设备工具：夹具、模具、桌椅。 防护用品：储存、货架、

8、流水线、电梯、车辆、卡板等。 注意：人不是挂红牌的对象，否则容易打击士气，或引起矛盾冲突。http:/ 相关部门的人也觉得应该挂时，才能挂。红牌要挂在引人注目的地方，不要让现场的人员自己贴，要理直气壮地贴红牌，不要顾及到面子。红牌就是命令，不容置疑。挂红牌一定要集中，时间的跨度不可过长，也不要让大家感觉到，挂红牌而感到厌烦。http:/ 也就是对红牌要跟进，一旦这个区域或这个组，或这个机器挂出红牌，所有的人都应该有一种意识，马上都要跟进，赶上进度，对实施的效果要实施评价，甚至要对改善前后的实际状况拍照下来，作为经验或成果以向大家展示。http:/ 红牌作战：是为了让大家分清楚哪些是必需品，哪些

9、是非必需品，并对非必需品进行处理。 看板作战：是为了让大家明白，必需品的管理方法，以便使用时能马上拿到，寻找的时间为零。http:/ 工作成绩通过看板来揭示，差的、一般的、优秀的，一目了然，无形中起到激励先进、促进后进的作用。同时，以业绩为尺度，防止绩效考核中的人为偏差。另外，还可以让员工们及时了解公司绩效考核的公正性，积极参与正当的公平竞争。http:/ 图图13-1红牌作战图红牌作战图http:/ 在部门内部开展一次红牌作战，由部门领导来公布红牌作战月，要求全员总动员，对象是找出不许要的东西，需要改善的事。有油污、不清洁的设备，办公室死角等都贴上红牌，由上级主管进行巡查评比和鉴定，在公司内

10、部开展评奖活动。http:/ 目视管理的方法很多，形式各异，但目的相同，都是把工厂潜在的大多数异常显示化，变成谁都能一看就明白的事实。每个企业可以根据本企业的生产经营状况，选择最适合于自己的方式方法，达到提高企业的各种效益，重点是经济效益的目的。http:/ 识别管理 识别管理的种类识别管理的种类 识别管理一般分为八个种类。 人员识别工种识别 职务识别熟练程度识别 机器设备识别 产品识别 作业识别环境识别 http:/ 适用：规模大的企业。规模越大的公司越需要进行人员识别，便于工作的展开。 类型：工种、职务、资格、熟练员工等各个方面的识别。 一般是通过衣帽的颜色、肩章、徽章，以及醒目的标示牌来

11、区别。http:/ 红牌：培训中的员工。 熟练程度牌一般都是挂在右肩，是一个红色牌子，只要看到红色牌子，就知道他进公司没多久，还在岗前培训。 白色的牌子：熟练的工人。 黄色的牌子：非熟练的工人。 绿色的牌子：技术工人，或是师傅级的，叫技术工。http:/ 机器设备的识别，内容比较广泛，有机器设备的名称、型号、产地、管理的编号、管理担当、使用的人员、警示、状态，检查维修的日期，以及这个机器的有效实现，合格或不合格，另外还有一种叫做准用的，这些都是机器设备的识别。http:/ 产品识别的内容：有名称、类型、型号、规章、管理编号、数量、状态（有不良品、良品、返修品、试用品、或试作品）。 产品识别方法

12、：有包装、现品票、印记或标示牌。这些在工厂管理中，你只要用心逐一地去检查就可以发现，产品识别，一定要做到非常得细。http:/ 作业状态（开始、中段、结束等三种状态的作业）； 检验的状态（未检的、检查中、已经检查过）； 作业类别（有焊接、冲压、表面处理、组装等各种类别的作业）； 识别的方法：有工序卡、指导书、印记或者是标示牌。http:/ 通道：识别人行道、机动车车道、消防通道、特别通行道； 区域：办公室、作业区、检查区、产品的不良区、禁烟区； 设施：电路、水、气、油等三种管道、消防设施等。 环境识别一般是通过颜色和各类标示牌来区分。http:/ 对事不对人标准化与制度化布告，或通告栏方面的注

13、意事项http:/ 当出现问题时要协助当事人来共同查找原因并进行改善，千万不要说以下伤害感情的话，比如： “你是怎么搞的？你还想不想干了？” “我从来没见过像你这么笨的人。” “我告诉你这样做，你却偏要那样做，又出毛病了吧，你自己看着办吧。”http:/ 这些话都是比较伤人感情的话。要特别注意，进行目视管理的目的是使这个企业、团队都能更好。所以人犯了错，你要针对事情去解决问题，千万注意要对事而不是对人，因为语言稍微不慎，就很有可能在企业内部造成不良影响。尤其是有的同事平常有各种嫌隙的，在推进或者审核过程中就应该更加注意。我们只是判定事情对或不对，而不是根据这个人来判定他做的事情对或错。http

14、:/ 假如您是一个主管，请您回想一下，当您的部下犯一些错误或做事的方法不尽您意时，或说出现问题时，你是否曾经说过一些有伤部下的感情和自信的话？通过学习目视管理，您认为您今后应该怎样避免再犯同类的错误？http:/ 问题出现了，很多主管都会习惯地这么说，我都跟他们说过了，他们也会注意的，时间一长或人员一旦发生变动，老问题就又出现了，这是没有标准化、制度化的结果，所以对问题要揪住不放，追查到底。 这个问题说明了任何一个员工，新到这个部门的也好，或新上岗的人也好，都需要有标准书。这个机器怎么用，什么时间整理、整顿、清扫？这些都是要有标准的。http:/ 推动5s教育应是一种持续不断的工作。而持续不断

15、的工作就是要让企业所有的员工，不管是老人或新人，都要养成整理、整顿、清扫、清洁、修养的习惯。清洁的目的就是要标准化与制度化。所以，也是要通过教育来引导。http:/ 仅凭培训教育是解决不了问题的，还要制订“防呆”措施。比如： 超市入口禁止外出，安装单项旋转杆。 禁止鸣喇叭的城市，机动车撤销喇叭的装置。http:/ 类别地面机床刀具、夹具搬运工具铁屑要求操作人员清扫作业区域 清扫人员清扫通道、公共区域 管理人员保持车间地面的清洁 http:/ 少品种大批量（固定型自动化）多品种少量（灵活型自动化）变种变量（柔性自动化）http:/ 它的特点是事后对策，异常、个别等两种不同的管理，还有强调产品质量

16、、成本、招集、服务这些个人项目。这种少品种大批量的生产，它的缺点是没有体系，事后再来总结，就事论事，一次性，所以它在手法上必须活用目视管理，甚至目视管理还要做到越简单越好。http:/ 它有几个特点，系统化、重点化、全员参与，集中、物流、原价等三种不同的管理，它的缺点是比较复杂，所以数据也处理得比较慢，它必须靠人为的决策，这就是目视管理发展的第二个阶段。http:/ 它有几个特点，事前管理、员流管理、成本经营、通讯技术多媒体的运用，国际化大生产，但有几个缺点就是复杂化，它必须靠网络来支持和运用计算机。所以，它的手法是比较复杂的，比方说五官要活用，就是说你不但要用眼睛去看，还要用你的触觉、嗅觉去

17、做。http:/ 表表14-1 目视管理的三个阶段目视管理的三个阶段类别适用生产方式特点缺点手法第一阶段少品种大批量（固定型自动化）。事后对策；异常管理；个别管理（、s各项目）。没有体系，事后再来总结，就事论事，一次性。活用目视管理，目视管理越简单越好。第二阶段多品种少量（灵活型自动化）。系统化、重点化、全员参与、集中管理、物流的管理、原价的管理。比较复杂，数据处理较慢，靠人为的决策。活用视觉、听觉复杂型。第三阶段变种变量（柔性自动化）。事前管理、员流管理、成本经营、通讯技术多媒体的运用，国际化大生产。复杂化，必须靠网络来支持，依靠计算机。五官活用复杂型。 http:/ 企业的最终目的是创造更

18、多的让客户满意的产品。企业做了很多管理活动，不外乎是使生产的产品能让顾客接受，产品要让顾客接受，关键在于质量。假如质量不好的话，管理做得太多，也没有用。所以，目视管理首先要做好全面质量管理。目视管理就是在做质量的一种运作过程。质量就是产品过程或服务所具备满足你明示或隐含需要的特征或特性的总和。http:/ 做目视管理或做看板管理，都是一种质量控制，都是为了达到质量要求而采取的作业技术和活动，挂红牌也好，看板也好，整理也好，目的都是在做质量控制。要让人们确信我们的产品或服务能满足特定的质量要求所必须有的计划，有系统的活动，这产品生产出来，我是怎么做的，这个叫做质量保证。假如机器经常漏油或人员习惯不好，或者人员对整理整顿清扫意识性不高，请问生产出来的产品有没有质量保证？http:/ 一个公司的最高管理方式，管理者正式颁布这种总质量的宗旨和目标，强调的是质量的管理，制订和实施质量方针管理的职能，5s就是质量管理职能的一种方法，它就是公司权威的管理职能的一种满足这种质量管理的手段，推行5s活动就是一种质量体系的一个范畴，为了实施质量管理的责任，明确所需的组织结构，所以他就强调结构职能、程序、资源等这些方面的内容，这些就是体系的一种表现。http