海尔OEC管理资料-公司企业管理治理资料(ppt 31)

1、企业管理系例教程 OEC管理培训课程课程目录第一章：OEC管理概述第二章：OEC管理推行 OEC管理目标体系 OEC管理日清体系 OEC管理激励体系 第三章：OEC管理启示第一章：OEC管理概述一）海尔05年概况 销售额1039亿元 中国家电第1，全球白电第2；冰箱第1，洗衣机第3。 21年平均发展速度50%以上 世界品牌第89名，品牌价值702亿 企业文化进入哈佛大学教材 年考察队伍超过60万二）海尔管理特色严：执行严格、严谨、理性细：工作责任分工明确、细致三）海尔精神敬业报国 追求卓越第一章：OEC管理概述“高压线”原则第一章：OEC管理概述四）OEC管理定义 O- Overall 全方位

2、 E- Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C- Control 控制 Clear 清理 每人每天每件事坚持不懈的去执行PDCA五) OEC管理要点; 总账不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核第一章：OEC管理概述六）OEC管理实质 基础管理 细节管理 过程管理 绩效管理 问题管理问题管理: 看不出问题是最大的问题 部属的问题是上司的责任 重复发生的问题是作风问题第一章：OEC管理概述七）OEC管理的“1339”1个核心：根据记远在变的市场不断提高工作目标3个基本原则： 闭环原则 比较分析原则 不断优化原则3个体系 目标体系 日清体系

3、 激励体系9个要素 5W ：目的/标准/地点/责任人/进度 3H： 方法/数量/成本 1S： 安全第一章：OEC管理概述一）推行原则 文化先行（观念、思想先行） 小步快跑（不要一步登天） 干部带头（领导作用） 简-繁-简（从小做起）二）推行流程 机构设立 文化传播 程序制定 试点 目视化 模式推广第二章：OEC管理推行三）企业文化是什么 企业文化就是企业之“道” ，是理念、氛围、习惯 企业文化就是企业长期发展过程中积累的行为习惯 企业文化对内是一面旗帜 企业文化对外是一扇窗口 企业文化的三个层次 物质层/制度层/精神层企业形象的三个层次 视觉形象VI /行为形象BI /理念形象MI勉强成习惯、

4、习惯成自然、自然成素质、素质成文化 企业文化+企业形象=企业品牌第二章：OEC管理推行四）企业文化的核心是创新 创新的理解： 创新要自以为非；不要用老目光/老方法看新问题，不要 固步自封 创新要突破常规；改变游戏规则 创新要善于借力；借助外力，他人之力企业必需正确认识三个问题 员工必需天天思考的三问题企业经营目标是什么？ 这个结果是我想要的吗？最大竟争对手是什么？ 为了想要的结果你作了什么？经营对象是什么？ 我能作的更好吗？第二章：OEC管理推行五）OEC管理推行的指导思想1；抓反复，反复抓2；抓重点（80/20原则；关健的少数制约着次要的多数）3；责权利统一4；见数又见人（数-事-人-观念-

5、团队-体系-数）5；向老大难“问题开炮6；解决问题三步曲7；三不放过8；五要五不要9；消灭”三胡现象10；PDCA循环第二章：OEC管理推行海尔OEC管理成功的秘诀：坚持！坚持！再坚持责权利统一： 张瑞敏在海尔的角色： 牧师：传道/企业方化/思想/理念 设计师：设计制度/流程/框架/方法第二章：OEC管理推行职别基层中层高层例行工作70%10%10%问题工作20%70%20%创新工作10%20%70%高层帅才战略决定成败/理念决定成败设计制度/流程/方法创造理念/氛围中基层将才人才细节决定成败/执行决定成败执行！再执行，反馈建议创造产品第二章：OEC管理推行向老大难开炮：1：老问题-指重复出现

6、的，长期得不到解决的问题2：大问题-对目标完成阻力最大、对外影响最大、造成损失最大3：难问题-解决问题难度较高的问题认识你所在部门的老大难“问题？解决问题三步曲 现场路线 试点现场：问题的发生点和解决点路线：用互动的方式来解决试点：试行/并形成模式三不放过：1：找不到具体责任人不放过 -责任人没有受到教育不放过；2：找不到问题的真正原因不放过-在于你敢不敢把自已摆进去；3：找不到最佳解决方案不放过-方案落实不到位不放过；五要五不要：1：要指导，不要控制2：要创新，不要布置3：要走动管理，不要坐下开会4：要在试点上创造模式，不要听部下汇报数据5：要重新开始，不要对原有流程/方案/方法提高和优化第

7、二章：OEC管理推行消灭三胡现象：1：胡弄有标准，不按标准去干有了标准，但不对照确认，想当然认为符合标准以种种借口掩饰自已的错误或问题真相2：胡干没有标准的干明知标准有问题仍按标准执行而不提出3：胡说未经调查研究，想当然认为而说会上不说，会后乱说第二章：OEC管理推行六）OEC管理目标体系建立目标制定的依据：1：企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中的问题点；2：企业的各种中长期规划，及企业领导的任期目标；3：上级部门或单位方针目标；4：国内外市场信息、市场调查和预测；目标制定的原则： 有竟争力、有挑战性、有可行性、可量化的目标分解 自上而下，由大到小 责任到人 充分预算第二章：OEC管理推行

8、海尔的T模式（预算）TIME：时间 TARGET：目标TODAY：日清 TEAM：团队目标融合：个人目标/团队目标/企业目标七）OEC管理日清体系建立； 管理人员的日清 一线员工的日清 生产现场的日清日清实施流程-三段法 班前明确目标 班中适时控制 班后总结清理第二章：OEC管理推行每天你的工作日“清”了吗？每天你的工作日“毕”了吗？日清的内容：三个“在哪里” 目标是否达成-差距在哪里 为什么会出现差距-问题在哪里 如何纠正及弥补-路径方法在哪里日清方法：一会：日清会（传达、点评、问题、决议）一表：日清表（书面总结上报）第二章：OEC管理推行三无会议：无决策、无闭环、无落实知之易行之难持之坚管

9、理人员日清表：一线员工日清表：海尔3E卡 工作日报表/生产日报表，由班组长填写，内容为工作中的主要问题和成绩，尽量用数字化表示第二章：OEC管理推行工作项目完成情况差异分析呈报问题明日重点自评 A B C复评意见 A B C八）OEC管理激励体系激励原则： 三公原则 即时原则 效果导向原则 差异化原则激励方法： 物质激励做基础 晋升激励定方向 精神激励创文化第二章：OEC管理推行按劳分配 按效分配工资从哪里来？ 物质激励做基础：1：薪水制度2：日清考核3：月度考评4：即时激励晋升激励定方向1：竞聘上岗（骞马不相马）2：海豚升迁（跳跃式）3：轮岗机制（三工转换）4：末位淘汰（10/10原则）第二

10、章：OEC管理推行海尔的升迁：干部不是任命出来的，干部是选拔出来的/是竞争出来 的精神激励创文化：1：年度综合奖励2：分类奖励3：合理化建议奖励4：员工发明创造奖励5：企业报书面奖惩第二章：OEC管理推行木桶原理 经营人的三种境界：下君尽已之能中君尽人之力上君尽人之智 韩非子八经九）OEC管理问题纠偏； 不能持之以恒 日清变成日记 高层和重视参于 有法不依日清的目的：每日清查/清理工作成绩、工作问题、工作进度、工作方法、原因、措施等目的是持续推进工作业绩。日清日毕、日清日高第二章：OEC管理推行一）OEC体现了怎样的管理思想1：日清日毕的习惯2：PDCA3：干部带头面（竞聘上岗）4：重在现场5

11、：持之以恒6：制度化/流程化/精细化7：不断创新8：过程和结果的关系（重结果、管过程）第三章：OEC管理启示二）OEC管理的关健1；做对-理念2：做全-全面3；做久-重复、坚持4：做细-量化5：做实-问题（以解决问题为中心）6：做新-创新7：做严-严格/严谨第三章：OEC管理启示三）OEC管理推行四阶段；1：生搬硬套2：熟能生巧3：融会贯通4：推陈出新第三章：OEC管理启示勉强成习惯习惯成自然自然成素质素质成文化四）管理的四个阶段1：人治（人管人）2：法治（以制度/流程/标准管人）3：文治（以文化/氛围/习惯来感人）4：无为而之（自主管理）第三章：OEC管理启示海尔的成就：使平凡的人不断取得不平凡的成就五）海尔精神 敬业报国、追求卓越 海尔是“海”，海是激情的向征、是力量的向征 海代表一种境界 “海纳百川”-低姿态、高境界第三章：OEC管理启示借来的火，点不亮自已的心灵 -悟性 张瑞敏道可道、非常道 道德经老子六）SBU经营STRATEGICAL：战略的BUSINESS：事业的UNIT：单位（单元） 企业统一战略下的创