Chapter13了解个人行为 (NXPowerLite)

1、第五篇領導第五篇領導瞭解個人行為瞭解個人行為各節重點各節重點13.1 確認組織內個人行為的重點及目標確認組織內個人行為的重點及目標13.2 解釋態度在個人工作績效上的角色解釋態度在個人工作績效上的角色13.3 描述各種人格特質理論描述各種人格特質理論13.4 討論學習理論與形塑行為的相關性討論學習理論與形塑行為的相關性13.5 描述現今組織行為的議題描述現今組織行為的議題了解個人行為了解個人行為p組織行為組織行為 (ob) n個人在工作中的行為個人在工作中的行為p組織行為的研究重點組織行為的研究重點 n個人行為個人行為 態度、人格、知覺、學習與動機態度、人格、知覺、學習與動機n群體行為群體行為

2、 規範、角色、團隊建立、領導與衝突規範、角色、團隊建立、領導與衝突p組織行為的目標組織行為的目標 n解釋、預測及影響員工的行為解釋、預測及影響員工的行為p358組織猶如冰山組織猶如冰山p35813134 4影響員工行為的心理因素影響員工行為的心理因素p35913135 5心理因素心理因素p態度態度n態度是對人、事、物的好惡表現與主張，反映出我們態度是對人、事、物的好惡表現與主張，反映出我們對某種事物的感受對某種事物的感受n態度的組成要素態度的組成要素：是由個人的信念、意見、知識或個人所：是由個人的信念、意見、知識或個人所擁有的資訊所構成擁有的資訊所構成：為態度中的情緒與感覺部分：為態度中的情緒

3、與感覺部分：是對某人或某事表現出特定行為的意圖：是對某人或某事表現出特定行為的意圖n主管對員工最關注的三種態度主管對員工最關注的三種態度工作滿意度工作滿意度工作投入工作投入組織承諾組織承諾p36013136 6心理因素心理因素（續續）p工作滿意度工作滿意度n工作滿意度指員工對工作的整體態度工作滿意度指員工對工作的整體態度n工作滿意度受到員工的薪資水準以及工作型態所影響工作滿意度受到員工的薪資水準以及工作型態所影響n工作滿意度與生產力工作滿意度與生產力就個別員工而言，生產力可能會創造員工滿意度就個別員工而言，生產力可能會創造員工滿意度就組織而言，工作滿意度高的員工愈多，組織的生就組織而言，工作滿

4、意度高的員工愈多，組織的生產力愈高產力愈高n員工滿意度與曠職率員工滿意度與曠職率員工對工作愈滿意，其曠職率會比較低員工對工作愈滿意，其曠職率會比較低p36113137 7心理因素心理因素（續）（續）p工作滿意度工作滿意度( (續續) )n員工滿意度與流動率員工滿意度與流動率當員工對工作愈滿意，流動率愈低；當員工對工作愈不當員工對工作愈滿意，流動率愈低；當員工對工作愈不滿意，流動性愈高滿意，流動性愈高流動率會被員工績效所影響流動率會被員工績效所影響 組織會盡其所能留住績效優異的員工，因此對績效優異組織會盡其所能留住績效優異的員工，因此對績效優異的員工而言，工作滿意度對流動率的影響較低的員工而言，

5、工作滿意度對流動率的影響較低n員工滿意度與顧客滿意度員工滿意度與顧客滿意度對工作滿意的員工可以增進顧客滿意及忠誠度對工作滿意的員工可以增進顧客滿意及忠誠度對服務不滿意的顧客會造成員工工作滿意度降低對服務不滿意的顧客會造成員工工作滿意度降低p362303工作滿意度工作滿意度工作滿意度與工作場所不當行為工作滿意度與工作場所不當行為 當員工對工作不滿意時，可能會做出一些不可預測的行為。當員工對工作不滿意時，可能會做出一些不可預測的行為。 每個人對不滿意所宣洩的方式都不同，有的人保持沈默、有每個人對不滿意所宣洩的方式都不同，有的人保持沈默、有 的人利用上班時間玩電腦遊戲、有的人會言詞辱罵同僚。如的人利

6、用上班時間玩電腦遊戲、有的人會言詞辱罵同僚。如 果管理者想要解決這些外在問題，最好的方式就是直指核心果管理者想要解決這些外在問題，最好的方式就是直指核心 解決工作上的不滿意，才能治本。解決工作上的不滿意，才能治本。心理因素心理因素(續續)p工作投入工作投入n工作投入是指員工認同自己的工作、積極從事工作，工作投入是指員工認同自己的工作、積極從事工作，並且認為工作表現足以彰顯個人價值的程度。並且認為工作表現足以彰顯個人價值的程度。高度工作參與的員工，強烈認同並關心自己所從高度工作參與的員工，強烈認同並關心自己所從 事的工作事的工作 員工的工作參與程度愈高，曠職率及離職率愈低員工的工作參與程度愈高，

7、曠職率及離職率愈低p36313131010心理因素心理因素(續續)p組織承諾組織承諾n是指員工認同特定組織及其目標，並且希望持續成為是指員工認同特定組織及其目標，並且希望持續成為組織內一份子的程度組織內一份子的程度工作投入是認同你的工作；組織承諾是認同服務的企業工作投入是認同你的工作；組織承諾是認同服務的企業能降低曠職率及離職率能降低曠職率及離職率現今轉換工作的情形增加，以此作為探討員工與企業附現今轉換工作的情形增加，以此作為探討員工與企業附著關係的變數顯得較不合時宜著關係的變數顯得較不合時宜 n知覺組織支持知覺組織支持指對組織重視員工貢獻，並關心員工福利的一般性認知指對組織重視員工貢獻，並關

8、心員工福利的一般性認知組織對員工的承諾會對員工行為產生正面影響組織對員工的承諾會對員工行為產生正面影響知覺組織支持程度愈高，工作滿意度愈高，流動率愈低知覺組織支持程度愈高，工作滿意度愈高，流動率愈低p363305員工敬業精神員工敬業精神q 管理者希望員工可以對工作負責、滿意其工作並且對工作充管理者希望員工可以對工作負責、滿意其工作並且對工作充 滿熱情，這就是滿熱情，這就是員工敬業精神員工敬業精神觀念。觀念。q 高度敬業的員工會對組織產生幾個正面的影響：高度敬業的員工會對組織產生幾個正面的影響： 第一、敬業的員工績效表現比較高；第一、敬業的員工績效表現比較高； 第二、敬業的員工不輕易轉換職場，組

9、織的招募及訓練第二、敬業的員工不輕易轉換職場，組織的招募及訓練 成本會降低；成本會降低； 第三、高績效與低成本會反應在財務數字上，財務獲利會更好。第三、高績效與低成本會反應在財務數字上，財務獲利會更好。306員工敬業精神員工敬業精神13131313態度與行為一致性態度與行為一致性p人們會透過兩種方法尋求一致性：人們會透過兩種方法尋求一致性：n在態度間尋求一致性在態度間尋求一致性 n在態度和行為間尋求一致性在態度和行為間尋求一致性p若出現不一致，人們會：若出現不一致，人們會：n改變他們的態度改變他們的態度或或n改變他們的行為改變他們的行為 或或n對不一致的現象提出合理的解釋對不一致的現象提出合理

10、的解釋 p364認知失調理論認知失調理論p認知失調認知失調n個人對事情的認知或態度與行為間出現矛盾或不個人對事情的認知或態度與行為間出現矛盾或不一致一致任何形式的不一致都會使人感到不舒服，因此個任何形式的不一致都會使人感到不舒服，因此個人會試著降低不協調的認知發生人會試著降低不協調的認知發生 n減低失調想法的強度受以下因素所影響：減低失調想法的強度受以下因素所影響：引起失調的原因是否重要引起失調的原因是否重要個人對這些因素影響程度如何個人對這些因素影響程度如何失調過程中能否得到報償失調過程中能否得到報償p364如何面對及處理認知失調如何面對及處理認知失調若造成失調的原因相對較不重要，修正這種不

11、一致若造成失調的原因相對較不重要，修正這種不一致性的壓力較小性的壓力較小減輕認知失調的不舒適感減輕認知失調的不舒適感減低引起失調原因的重要性減低引起失調原因的重要性 找出更重要的因素找出更重要的因素說服自己接受失調的行為本身並不嚴重說服自己接受失調的行為本身並不嚴重失調是因無法控制外力造成失調是因無法控制外力造成失調能獲得報償失調能獲得報償13131515p365態度調查態度調查 p態度調查態度調查n透過一連串的敘述或問題，以得知員工對他透過一連串的敘述或問題，以得知員工對他們的工作、團隊、上級或組織的感受們的工作、團隊、上級或組織的感受n讓公司了解員工對組織和工作的看法讓公司了解員工對組織和

12、工作的看法 13131616p366態度的重要性態度的重要性 p態度態度對管理者的意涵對管理者的意涵n態度會為潛在的行為問題發出警訊態度會為潛在的行為問題發出警訊管理者應該要關心員工的態度，來降低曠管理者應該要關心員工的態度，來降低曠職率及離職率職率及離職率p366態度的重要性態度的重要性( (續續) )p對管理者的意涵對管理者的意涵( (續續) )n態度會影響員工的行為：態度會影響員工的行為：管理者應協助提升員工生產力以增加工作管理者應協助提升員工生產力以增加工作滿意度滿意度管理者應協助提升員工績效以增加成就感管理者應協助提升員工績效以增加成就感管理者應藉由加薪、升遷及其他獎賞管理者應藉由加

13、薪、升遷及其他獎賞( (員工員工希望得到的任何結果希望得到的任何結果) )來提升員工的正向工來提升員工的正向工作思考作思考p366p366態度問卷調查範例態度問卷調查範例人格人格p人格人格n每個人的人格特質都是某些獨特心理特每個人的人格特質都是某些獨特心理特徵的組合，會影響一個人的反應及其與徵的組合，會影響一個人的反應及其與他人的互動他人的互動p367mbti量表量表 nmbti是最常被用來了解人格特質的評量測驗法，是最常被用來了解人格特質的評量測驗法， 分為四種類別：分為四種類別： 社會互動社會互動：分為外向型或內向型：分為外向型或內向型(extrovert or introvert, e或

14、或i)對收集資料的喜好對收集資料的喜好：理性型與直覺型：理性型與直覺型(sensing or intuitive, s或或n)對作決策的偏好對作決策的偏好：感覺型與思考型：感覺型與思考型(feeling or thinking, f或或t)作決策的方式作決策的方式：認知型與判斷型：認知型與判斷型(perceptive or judgmental, p或或j)p367p369mbti人格類型釋例人格類型釋例13132323人格特質五大模型人格特質五大模型p外向性外向性n個人社交、健談個人社交、健談與決斷力與決斷力 p親和力親和力 n脾氣好、合群，脾氣好、合群，以及可信任以及可信任 p嚴謹性嚴謹性

15、n責任感、可靠性、責任感、可靠性、毅力及成就導向毅力及成就導向p情緒穩定性情緒穩定性 n冷靜、熱心、安冷靜、熱心、安定或緊張、神經定或緊張、神經質、沮喪質、沮喪p開放性開放性n想像力、藝術敏想像力、藝術敏感度、智力感度、智力p369影響影響ob的主要人格特質的主要人格特質(補充補充)p內外控傾向內外控傾向p馬基維利主義馬基維利主義 p自尊自尊p自我監控自我監控p風險承受風險承受p37013132525其他的性格觀點其他的性格觀點p內外控傾向內外控傾向n外控傾向：外控傾向：人們相信自己的生活由外在因素控制人們相信自己的生活由外在因素控制外控傾向強的員工工作投入及滿意度較低，外控傾向強的員工工作投

16、入及滿意度較低，較易在工作環境中感到孤獨較易在工作環境中感到孤獨n內控傾向內控傾向人們相信可以掌控自己的命運人們相信可以掌控自己的命運內控傾向強的員工工作投入及滿意度較高內控傾向強的員工工作投入及滿意度較高p馬基維利主義（權謀主義）馬基維利主義（權謀主義）n崇尚務實主義、保持情緒穩定，並且相崇尚務實主義、保持情緒穩定，並且相信結果決定手段，亦即如果這樣行得信結果決定手段，亦即如果這樣行得通，就用這個做法通，就用這個做法p37013132626其他的性格觀點其他的性格觀點(續續)p自尊自尊 (se)n人們喜歡自己或不喜歡自己的程度人們喜歡自己或不喜歡自己的程度 n高度自尊者高度自尊者認為他們擁有

17、足以獲致成功的能力認為他們擁有足以獲致成功的能力工作選擇上願意承擔較高的風險，也工作選擇上願意承擔較高的風險，也較願意選擇非一般性的工作較願意選擇非一般性的工作工作滿意度比低度自尊高工作滿意度比低度自尊高n低度自尊者低度自尊者 受外在因素影響的程度高受外在因素影響的程度高 仰賴他人給予正面的價值肯定，尋求仰賴他人給予正面的價值肯定，尋求他人的認可他人的認可 傾向選擇符合自身所尊崇之利益與行傾向選擇符合自身所尊崇之利益與行為之工作為之工作傾向取悅他人傾向取悅他人p37113132727其他的性格觀點其他的性格觀點(續續)p自我監控自我監控n個人調整自我行為以適應外在環境因素的能力個人調整自我行為

18、以適應外在環境因素的能力n高度自我監控者高度自我監控者 對於外在變化極具敏感性，並且可以在不同的環對於外在變化極具敏感性，並且可以在不同的環境中採取不同的行為境中採取不同的行為可以在公領域及私領域之間展現完全不同的行為可以在公領域及私領域之間展現完全不同的行為較注意他人行為，較具彈性較注意他人行為，較具彈性較常轉換工作，接受較多晉升較常轉換工作，接受較多晉升n低度自我監控者低度自我監控者 無法調整自己的行為無法調整自己的行為 在公領域和私領域之間展現一致的行為在公領域和私領域之間展現一致的行為 p37113132828其他的性格觀點其他的性格觀點(續續)p風險承受風險承受n承擔風險的意願承擔風

19、險的意願在做決策時，高度風險承擔者比低度風險承擔在做決策時，高度風險承擔者比低度風險承擔者花費較少的時間及資訊來做決策者花費較少的時間及資訊來做決策n為使組織效益極大化，管理者應該試圖媒合願為使組織效益極大化，管理者應該試圖媒合願意承擔風險的員工與特定工作需求意承擔風險的員工與特定工作需求 p372p情緒情緒 n情緒是受到某人或某事刺激時的立即感受情緒是受到某人或某事刺激時的立即感受 n六種普遍的情緒：六種普遍的情緒： 生氣生氣恐懼恐懼悲傷悲傷快樂快樂厭惡厭惡驚訝驚訝p372情緒以及情緒智商情緒以及情緒智商p情緒智商情緒智商 (ei)n是一種非認知技能與能力的綜合，它決定個人能否成是一種非認知

20、技能與能力的綜合，它決定個人能否成功地應付外界的需求與壓力功地應付外界的需求與壓力n五大面向五大面向 :自我認知自我認知：了解自我感受的能力：了解自我感受的能力自我管理自我管理：管理情緒與衝動的能力：管理情緒與衝動的能力自我激勵自我激勵：面對挫折、失敗仍能堅強到底的能力：面對挫折、失敗仍能堅強到底的能力同理心同理心：能體會他人心境的能力：能體會他人心境的能力社會能力社會能力：能處理他人情緒的能力：能處理他人情緒的能力p373情緒及情緒智商情緒及情緒智商(續續)賀蘭的人格類型與職場實例賀蘭的人格類型與職場實例p374了解人格特質差異了解人格特質差異p人格人格職業配合理論職業配合理論(賀蘭賀蘭)n

21、一位員工對工作的滿意度以及離職的機率，取決於一位員工對工作的滿意度以及離職的機率，取決於性格與工作環境契合的程度性格與工作環境契合的程度n理論重點：理論重點：每個人的性格都存有先天上的差異每個人的性格都存有先天上的差異 有各種不同類型的工作有各種不同類型的工作 在工作環境和本身性格一致的情況下，工作滿在工作環境和本身性格一致的情況下，工作滿意度和離職率有關意度和離職率有關 p373p人格對管理者的意涵人格對管理者的意涵n了解人格特質的差異有助管理者進行員了解人格特質的差異有助管理者進行員工甄選工甄選n讓員工適才適所，較能找到高績效及高讓員工適才適所，較能找到高績效及高滿意度的員工滿意度的員工了

22、解人格特質差異了解人格特質差異(續續)p373學習學習p學習學習n由經驗所導致較長期性的行為改變由經驗所導致較長期性的行為改變幾乎所有複雜的行為都是學習而來的幾乎所有複雜的行為都是學習而來的 學習是持續且一輩子的過程學習是持續且一輩子的過程 利用學習原理可以塑造行為利用學習原理可以塑造行為 n學習理論學習理論操作制約操作制約社會學習社會學習p379操作制約操作制約(b.f. skinner)操作制約理論認為結果會影響個人的行為，而且是透操作制約理論認為結果會影響個人的行為，而且是透過經驗而習得過經驗而習得 制約行為：行為是自發和學習而來制約行為：行為是自發和學習而來 v透過行為表現的獎賞而習得

23、行為透過行為表現的獎賞而習得行為v正面獎賞的行為是可以重複發生正面獎賞的行為是可以重複發生 v會被懲罰的行為比較少重複發生會被懲罰的行為比較少重複發生 p379學習學習(續續)13133636學習學習(續續)p行為塑造行為塑造n管理者常試著以漸進的學習方式來塑造員工，以求對組管理者常試著以漸進的學習方式來塑造員工，以求對組織有最大的效益織有最大的效益n行為塑造的方法：行為塑造的方法：對想要的行為加以獎賞：對想要的行為加以獎賞 ：以排除令人不愉快的事做為獎勵：以排除令人不愉快的事做為獎勵：對不符預期的行為予以懲戒：對不符預期的行為予以懲戒 ：將維繫某一行為的強化因子去掉：將維繫某一行為的強化因子

24、去掉p學習對管理者的意涵學習對管理者的意涵n拿捏好是否透過獎賞來影響員工學習的方寸拿捏好是否透過獎賞來影響員工學習的方寸行為修正理論：行為修正理論：運用隨附於行為的報酬或處罰來改變或修正行為史金納的行為修正理論37史金納史金納研究內容研究內容主要假設是行為是其結果（報酬或處罰）的函數，將操作性制約操作性制約的原則運用於激勵上。又稱增強理論增強理論 操作性制約操作性制約:人們會經由想得到他們想要的，人們會經由想得到他們想要的，或避免他們不要的結果，而來學或避免他們不要的結果，而來學習行為。習行為。11.3.4史金納的行為修正理論38人對刺激(情境)的反應(行為)，會帶來特定的結果(報酬或處罰)，

25、從而塑造了未來的行為。刺刺 激激情境反反 應應行為結結 果果報酬 / 處罰未來反應未來反應行為認真工作的公司風氣自己變得很努力工作得到獎勵更努力地工作11.3.4史金納的行為修正理論39當不符合要求的行為出現時，則給予某些負面結果負面結果來終結終結那些行為行為。藉由報酬來創造一種愉悅愉悅的結果的結果，以增加增加行為重複的可能性。當人們從事某種行為的目的是為了避免避免一些不愉悅不愉悅的結果的結果。將任何維持維持行為的增強物增強物（包括:正向增強或負向增強）予以消除予以消除的方法。13134040學習學習(續續)p社會學習社會學習n社會學習理論是指透過觀察別人行為、吸收他人經驗或社會學習理論是指透

26、過觀察別人行為、吸收他人經驗或自己的親身體驗而學習自己的親身體驗而學習 n模範者影響個人學習：模範者影響個人學習：模範者的吸引力或被認同的特質：模範者的吸引力或被認同的特質 ：對模範者行為的記憶程度：對模範者行為的記憶程度 ：模仿模範者的行為：模仿模範者的行為：學習模範者的行為後是否得到獎賞：學習模範者的行為後是否得到獎賞 p380317學習對管理者的涵義學習對管理者的涵義q 在工作中學習的關鍵在於，管理者是否要透過獎賞或模範來在工作中學習的關鍵在於，管理者是否要透過獎賞或模範來 影響員工們的學習，還是任由他們隨意地學習。生產力低落影響員工們的學習，還是任由他們隨意地學習。生產力低落 的員工，

27、即使有加薪或升遷的誘因，其行為改善的可能性仍的員工，即使有加薪或升遷的誘因，其行為改善的可能性仍 然很低。然很低。31713.5組織行為現今的議題組織行為現今的議題世代行為差異的管理世代行為差異的管理哪些人屬於哪些人屬於 y 世代？世代？ 最通用的定義是出生於最通用的定義是出生於19821997 年的年輕人屬於年的年輕人屬於y 世代，世代， 這些人為職場帶進了一些不同態度和想法，在這些人成長的這些人為職場帶進了一些不同態度和想法，在這些人成長的 年代充滿了機會與新奇的經驗年代充滿了機會與新奇的經驗對管理者的挑戰對管理者的挑戰 管理管理y 世代的員工常會在外表穿著、科技應用、管理風格這世代的員工

28、常會在外表穿著、科技應用、管理風格這 幾點產生衝突。幾點產生衝突。 管理者必須瞭解管理者必須瞭解y 世代員工的行為，同時創造適合的工作環世代員工的行為，同時創造適合的工作環 境，以期能在效率與效益前提下，達成組織的目標。境，以期能在效率與效益前提下，達成組織的目標。319世代行為差異的管理世代行為差異的管理321管理工作場所的不當行為管理工作場所的不當行為q 刻意忽視只會讓加害者及被害者認為，組織默許此類事情的刻意忽視只會讓加害者及被害者認為，組織默許此類事情的 發生。雖然有些實證認為，對職場霸凌做出反擊並不一定有發生。雖然有些實證認為，對職場霸凌做出反擊並不一定有 用，但這是必須要做的事。用，但這是必須要做的事。知覺知覺p知覺知覺(perception)n是個人藉由組織和解釋由感官所得來的印象，來定義周是個人藉由組織和解釋由感官所得來的印象，來定義周遭人事物的過程遭人事物的過程p影響影響知覺的知覺的因素因素n知覺主體的特徵知覺主體的特徵態度、性格、動機、興趣、經歷以及態度、性格、動機、興趣、經歷以及期待期待n目標物的特徵目標物的特徵特色、對比和相似性特色、對比和相似性n情境的因素情境的因素如