BT项目管理之道

1、bt项目管理之道结合具体工程项目应用bt的模式应该根据具体情况具体分析，区别对待， 并结合本公司的具体管理模式认真实施，及时应变市场的需求。bt模式是总承包企业适应市场的一种手段众所周知的金融危机给国际国内的固定资产投资，工程建设都带来了很大 的冲击，许多企业资金链断裂，上下游产业链条不能有效衔接，一些想建设或正 在建设的项目不能实施，同样作为建筑总承包企业也面临业务量的萎缩。bt模 式作为一种新兴的工程建设管理模式，近年来在国内得到蓬勃发展，较好的解决 了因为建设单位资金紧张而不能实施工程的难题，尤其是一些政府牵头开发投资 的公益性项目应用较多。bt模式具体是指业主授权bt承包商对项目通过融

2、资建 设，建设后整体移交给业主，业主用建设期间以及工程完成以后所募集的资金， 以偿付企业的融资本金及利息的一种新型的项目管理模式。一些现金流充足的企业，业绩较好，有一定融资能力的总承包企业就可以 采用bt模式，扩大企业的义务量，延伸企业经营的范围，扩大市场占有量。去 年在国家为刺激经济增长，投放四万亿重大经济调整政策下，我华建公司立即认 识到这是一个壮大发展的好消息，公司制定了打造百亿规模的计划，我们新开辟 了山东、湖北、广西等市场，同样审时度势在企业总部所在地江苏扬州积极与政 府合作，顺应政府开发的需要，实施bt模式。采用bt模式的注意点bt模式最大的风险仍然是资金其次是市场价格。总承包企业

3、应有优良的 企业信誉'在危机面前或者危机来临'信誉才是最好的护路神'有了好的信誉'企业在融资，在供应商、分包商等上下游产业链上才能寻求更多的合作伙伴，共 同把蛋糕做大做好。笔者所在公司有着20多年的建筑施工管理积累，作为国家 第一批特级总承包企业之一，无论在建筑产品、市场信誉、合作伙伴等方方面面 都有着很强的集聚效应和整合功能。在意识方面，无论是企业的所有者还是经营者，从思想意识上要有一个充 分的准备，要进行角色和工作思路的转换；在人才方面，要有懂得bt模式具体 做哪些工作的专门人才，每一项工作如何去开展，做到什么深度，挖掘哪些潜力， 能创造出多大利润。为实现b

4、t模式，笔者所在公司专门组建了甲级设计院，除 了整合自有的施工管理精英，还从房地产开发企业、设计院聘请了多名专业人才。如1何选择bt项目我国目前正处于城市化建设的过程当中，全国多地都在大力推进城市化建 设，城市建设不仅仅是建一些商品房，而是一个系统的城市建设工程、涉及房地 产开发、市政道路、城市配套等等一系列项目。建设的范畴、规模都是相当可观 的。作为应用bt模式的初始阶段，我们可以选择一些政府投资的项日，比如市 政工程，比如有关民生的工程，这些项目相对来讲风险小一点，回报周期相对短 一些。比如笔者所在公司选择的两个项目，一个是大型拆迁安置小区，一个是区 级重点中学。这两个项目都是由政府投资，

5、且关乎民生的工程。bt合同的价格由工程施工造价，各项管理开支费用，合理的利润、风险费 用，财务费用，国家规定的税收等组成。首先应对项日所在地作充分的勘察和调 硏，充分了解项目建设的生态条件。由于是bt项目，正常都没有三通一平，有 些甚至手续还在办理之中，所有这一切都是定价定量、约定工期应考虑的因素。作为传统的建筑安装工程的定价定量，结合工程建设周期，考虑了必要的材料设 备风险，这些与传统施工企业的定价谈判类似，这里不再赘述。对于非企业传统 强项的工作内容，比如供电、供水、燃气等等项目的定价定量，可以采用暂定的 方式，待工程具体实施时再根据市场和政策的要求，作具体调整。比如我们承接 的振兴花园安

6、置小区，建筑安装承包价为2.4亿元，其余的6000多万元配套费 用，我们作为招标人费用处理，也就是等具体实施时再根据市场行情实时定价， 这样能有效地规避部分风险。对于工期的约定也应充分考虑一些垄断单项工程（如供电）对工期的制约。 在振兴花园实施三通一平时由于我们对供电部门的工作流程掌握不充分，再加上 连续阴雨天气，使得室外架线迟迟不能作业，导致供电拖延了 15天。出现这种 偏差后'我公司立即调整了后续施工的计划'将这15天时间予以消化分解'确 保工期正常运行。最主要的一点就是资金的返还周期和方式。一种方式是现金返还，这种情 况相对较单纯一点，只要计算好资金占用周期内的时

7、间价値，预测好未返还资金 量在后续周期中的升値价値即可以。另一种方式就是部分现金返还、部分实物返 还。对于现金部分与前面的处理方式基本一致。对于实物要结合项目所在地的资 产价格，进行科学合理的评估、测算后方可操作'避免盲目进入。其他合同条款 的都属于围绕项目实施而相互约定的，基本属于可控范围内，对于一个成熟的总 承包企业而言不是新鲜事物。bt项口的筲理一旦签订了 bt项目合同后，总承包企业就应立即着手，以人力、物力、财力等各个方面，围绕项目的实施，开展包括立项、施工前准备，必要的招投标， 施工、移交等等工作。项目管理培训首先，建立健全组织机构。除了设置现场的bt项目班子，还应有专人负责

8、 外部与各部门的协调沟通，及吋了解各政府机构、职能部门的工作流程，紧密跟 踪，及时反馈信息，报决策者硏究布置下一步的工作。其次，制定详细周密的bt项目计划，计划制定应充分考虑各种外部不利因 素，留有足够的时间，甚至要有应急处理方案，必要的时候应请专门的项目管理 公司帮助硏究制定。对于不以bt意志为决定的分部分项工程，应提前介入，早 作打算。由于前期三通一平吋出现了偏差，在工程正式实施吋我们主动与我们以 前的合作开发企业联系，主动邀请这些公司的外部协调人员作为我们的智囊团， 请他们出面与我们的人员共同协调外部事宜，这样可以少走弯路，直接操作，既 节约了时间也节省了费用。第三，由于总承包企业常年累

9、月与政府建筑主要部门打交道，所以相对来 讲有些工程在建设部门的立项、报审等等流程和手续，还属于比较熟悉和容易办 理的，只要建设方及时出具合法的手续，应抓紧时间把这些办理好。第四，依据现有建筑法的规定，对专业分包、劳务分包等应及时办理分包 手续，需要公开招标的，应编制标书，与项目所在地的建设工程招标中心联系合 作，依法公幵进行招投标工作。编制标书设定条件时，应紧扣bt合同，原则上 要求分包承诺的条件应该比bt合同更优惠，以减少风险和预留空间。如振兴花 园项目，我公司经综合分析，为减少资金压力，同时为考虑工期要求，并结合扬 州建筑市场的现状，主动将整个代建工程分为三个标段进行公开发标，分别承包 给

10、江苏扬建集团和江苏裕元建设。第五，应立即实施现场的三通一平。三通一平是下一步施工的必备条件， 也是寻求合作的的基本条件，是企业形象最基本的表征，而且在实施过程中还有涉及垄断部门的工作，比如供电是不以总承包企业意志为转移的，另外有可能涉 及到道路过境、征地拆迁、管线迁移、属地居民阻拦等等不可预见的因素，都会 影响工程的开展，都会浪费时间和空间。我们在实施三通一平时同样遇到以上这 些问题，出现问题后，我们主动勻当地政府部门联系，通过当地政府向属地居民 宣传政策，对老百姓晓之以理，动之以情，所有问题都得到有效地解决。第六，对各分包商或者供应商的管理，由于是bt项目，一般体量都比较 大，一旦实行bt后

11、，所有的分包商配套供应商的协调，都是bt合同的正常工作， 正常一个项目大致需30家单位共同施工实施，方可完成，所以对各分包商的管 理是一个综合性的课题，作为bt合同应该最大程度的优化施工顺序和流程，减 少分包商之间，分包商与bt公司之间的矛盾和摩擦，杜绝出现不必要的浪费和 意外。作为bt管理商更能理解建筑分包商的需求和心情，我们在管理中主动找 分包商解决问题，询问他们存在的困难和难题，对于他们反馈的问题及时解决， 不推诿，急分包商所急，想分包商所想。做好分包商与业主之间，分包商与政府 部门之问桥梁纽带作用。bt项目的资金管理资金的筹措和使用，是bt项目的关键所在，除了 bt公司自身强有力的现

12、金流外，bt公司还应多方融资。巧妙利用好bt合同，尽可能的实现在建工程权 益最大化，直至可以根据bt合同抵押贷款。如果bt合同有实物返还，如房产或 土地，应及早将实物进行产权划拨和确认，以便早口盘活这部分资产，作为现金 流的补充和应急。资金的使用也应该合理调配，周密计划，应根据工程实施计划。排山详细的资金使用路线图'同时还应该有防止建设方不能按bt合同及时足额 支付的应急预案。选择下游分包商、供应商时应选择实力强、信誉好的企业，最 好能签订战略联盟协议，这样可以延长应付款的周期。在保持资金总量不变的情 况下,拉长资金链,同吋确保资金链的安全运行。笔者所在公司在实施bt模式之前就积极与长期合作的分包商及供应商接 洽商谈，绝大部分长期合作的供应商对我公司的良好业绩和信誉充满信心，愿意 共同打造bt项目平台，实现产业的持续发展。其次，我们在收取工程款上也积 极用好合同条款，将合同规定的付款节点及工期节点以及地方政府的献礼工程节 点有机结合起来，