银行绩效考核带给我们的思考

1、胜利合行龙居分理处绩效考核办法X X银行绩效考核带给我们的思考经过近半个月的跟班学习，我们对XX银行（以下简称XX） 的业务发展速度、经营理念、企业文化有了一个较深的感性认识。 绩效 考核小组通过与人力资源部绩效考核人员、支行行长、客户经 理交流 后，对XX的考核方案也有了一个大致了解°xx近几年来 发展速度 大幅提升，小企业贷款业务做得有生有色，除了与其长远 的发展战略、 准确的市场定位、独特的信贷文化、有效的风险控制 手段紧密联系外， 较高的薪酬管理，科学的绩效考核和严格的信贷 责任追究也是他们发 展业务的强大动力。现在，我行的业务发展到 了一个瓶颈阶段，如何 寻找突破口，找到促

2、进业务发展的原动力， 如何配套制订较科学、合 理、有效的考核办法，如何更好地发挥绩 效考核在业务发展中指挥棒 的作用，考核组的每一位成员都在积极 深思。一、XX考核的基本概况（1）全行工资性费用和营销费用情况 2009年上半年XX共支付 管理费用3.6亿元，约占总支出的37%,上半年共支付职工工资1.8 亿元，营销费用1.8亿元，分别占管理 费用的50%。（二）全行员工工资水平1、工资：全行员工实行年薪制，且为密薪，同事之间均不知道 也不准打听其他人的工资水平。年薪制订的依据一是岗位价值，二 是 个人综合资质。总部职能部门负责人年薪 40-5C万元，部门副职30- 40万元，支行行长30 40

3、万元，支行副行长20万元左右，分行行长70-80万元，总部行政人员平均10万元左右，客户经理6万 元保底，柜员工资最低，只有5 6万元。中层与员工差距最高的10 倍，最低的5倍。从员工收入可以看出，柜员因其岗位是简单机 械 的重复劳动，岗位价值低，也是全行收入水平最低的人群。2、福利：XX员工福利除车贴和房贴外，年人均1.8万元，包括三节补贴， 高温费和防寒费等，与我行福利基本一致。车贴和房贴根据个人级 别 不同差异享受，6.5亿元规模的支行行长一年的车贴 4万元，客户 经 理一年车贴从5千到1. 5万元不等。3、年底股权分红XX实行期薪制，当工作年限达到一定阶段，给予一定股权激励。目前有21

4、%员工和中层都是XX股东，持股 10万至60万股， 年底分红一般在10-20万元之间。从上面所述看出，XX员工的工资收入是比较高的，层级之间的工资差别也比较大，与同行业之间相比，XX人平工资水平高于 各专 业银行，高于台州商行和明德商行等其他城商行，高收入的诱 惑也经 常吸引全国各位精英人才汇集XX。（三）经营计划XX年度经营计划由财务管理部制订，近几年增幅维持在30%左1经营计划指标：一是规模（指存款），二是效益（收入一资 金成本一经营费用一损失准备一税金），三是其他覆盖率指标，包 括银 行卡、国际业务量、贴现、小企业户数、小企业户均存款等。2、计划下达流程：首先是财务管理部年初制订全年经营

5、计划报 董事会审批，董事会批准后，总部各职能部门将各相关指标任务分 解到每个支行和营销团队，并按照逐月递增的原则将年度计划分解 至全 年12个月份。市场管理部负责存款、利息收入等指标的分解， 国际 业务部负责国际业务收入、业务量指标分解，银行卡部负责银 行卡发 卡量、发卡收入指标分解等。然后支行和营销团队再将任务 分解到每 个客户经理的每个月份。3、计划分解思路计划任务分解时基本上按团队大小人均分配，网点地理位置和 经 济活跃程度关联很小，新设支行和新设分行任务另外分配。团队 将任 务分解到客户经理时，除新老员工有些许差别外，基本上也是 人均分 配°XX的这种任务分解思路源于台州地区

6、各区经济活跃程 度差异不大和全行客户经理个人素质差距较小，与我市大的金融环 境和我行实际发展情况有较大区别。（四）薪酬考核体系（一）总框架：先是岗位级次评定，然后根据每个人资质情况确定等级星点， 不同等级星点对应不同年薪，再按照不同岗位配套使用不同绩效考 核办法。（二）考核模式：1、薪酬模式：年薪包括两部分，一部分固定，一部分浮动，浮 动部分即为绩效考核。固定与浮动比例因岗位不同而不同，总部行政人员其比例为5: 5,支行行长是4: 6,柜员是6: 4,客户经理 级次 不同比例也不同，级别越高的客户经理浮动比例越大，最高浮 动比例65%新入行客户经理，因其工资收入较低，为保障基本生 活水平，浮动

7、比例最低，只有35%。2、绩效考核模式：（1）考核层次：台州地区支行绩效考核全部到人，异地分行由 总部整体考核，再由分行考核到人。无支行和部门整体考核目标， 对 支行行长和部门负责人的考核即代表支行和部门业绩水平。（2）人员分类：全行员工分总部行政人员、支行行长、客户经 理、柜员4种，均配套有明确的考核办法。总部行政人员包括总部部 门负责人、分行部门负责人、支行分管非营销的副行长和总部行政 人员等。（3）考核周期：月度考核+季度考核+年度考核相结合。（4）考核项目：一般分为5部分，一是月度关键工作任务考核； 二是月度全行业绩指标挂钩考核；三是季度 360度考核；四是年度考 核；五是问责考核。每

8、个考核项目与浮动薪酬的占比，不同岗位对应 不同挂钩比例。月度和年度关键工作任务考核，支行、客户经理 重在 发展指标，行政人员重在工作事项。季度 360度考核，一般只 考核中 层负责人，包括部门负责人和行长，全部为定性指标，包括 敬业精神、团队协作、执行力等，由上级、平级、下级分别评分。 问责考核米取当月发生，当月体现”原则，釆取倒扣分形式， 发有发生直接扣减 责任人和部门负责人的月度绩效工资，但不影响 责任人和部门负责人 的月度绩效得分。（3）考核流程：一是月初（年初）进行工作任务分解，任务分 配 表报人力资源部备案；二是月中（年中）上级负责人按照工作任务 计 划表与被考核者进行交流，并对未完

9、成的工作进行辅导，辅导情况报 人力资源部；三是次月初（下年初）根据上月（上年）工作，开展自 评，并交上级负责人评分，上下级充分沟通双方签字确认后交人力 资 源部；四是人力资源部汇总各指标考核得分，根据年薪水平算出每 人 应得绩效，交财务管理部发放到人。二、XX绩效考核与我行绩效考核之比较通过将XX绩效考核模式与我行绩效考核模式进行对比 ，我们一 致认为，我行在考核理念方面是不落后的，也逐步在由粗放形考核 向精细化考核转变，两者在考核形式上也表现诸多相通之处，一是 两家薪酬考核体系本质相同，整体薪酬包括固定工资、绩效工资和 福利。固定工资按时发放，绩效工资进行考核。二是在考核流程上 同是条线 考

10、核，人力资源部汇总，财务部核发。三是人员都实行分 类考核，不 同类别人员对应不同考核办法，类别也大致相同，都分 为柜员、客户 经理、中层负责人等几类。四是考核指标设计上，均 是前台重业绩指 标，后台重管理和服务指标。但是，由于我行受人 力、财力、科技支 撑水平的制约，考核水平与其相比还有很大差距。 表现在指标设计欠页脚内容胜利合行龙居分理处绩效考核办法科学，权重搭配欠合理，前中后台矛盾较突出，整体激励效果不够明 显等方面。现将两行在工资水平、经营计划、绩效考核方面作如下比较。（一）分项目比较1、工资水平比较序号不同点XX做法我行做法1工资薪酬1、柜员最低2、工 资差距大，最高工1、总部行政人员

11、最低2、最高工资是最低工2福利资利水平较工奖的励多，还有住房、无的补和倍车补，无职工贴息贷3员工持股员车贴贴息行期款薪车 励，入行一定年限款职工持股奖励公司股份, 年2、经营计划分解方式比较序号不同点XX做法我行做法1分解时间年度计划按时间进 度进行分解到只有年度计划，未分解 至季度和月度，除阶2分解对象季'经营月旨标全部分 解到支行和营销 团队2、全部分解 到个人3、总部行政段性活动夕标分解到阶段 门和支行，后台管理 部门承担一部分经营 任务2、总部行政人员3分解原则不考虑地域差异和 客户经理素质，基考虑支行网点布局和 客户经理素质，一般本是人均分配不按人头平均分配3、薪酬考核比较序

12、号不同点XX做法我行做法1考核对象直接考核到个人既有个人考核又有 整休考核2考核周期月度、季度、年季相 结合日 1t.II* I1 T J>按季3考核指标k 11111、包含效益指标 2、 包含资产质量指标， 并实行滚动考核，出现不良对绩效工资影 响很大3总部行政人员1、只计算收入，不计 算成本2、资产质量 不占考核指标权 重，提20%绩效与之 挂钩，出现不良影响4考核模式1的工作任务理基部础任务 与浮动年薪挂钩，任 务内（年初基数和任 务数之和）不计价，只 按打分核发绩效工 资，超目标任务部分 计奖2、支行营销费用 与绩效考核完全脱绩客较经理除绩效工丁 资外，经营产品无论 是任务内还是

13、超任 务部分同样计价 2、 支行营销费用与绩 效汇总考核，营销费 用一部分用于员工 分配3行政人员和柜5考核流程1、月中（年）中增加 上级负责人督促辅导 环节，工作计划可根 据实际情况适度调整2、数据收集工作各部 门职责分明，在强有 力的科技支持下，难度1、月中、年度无辅导 环节，总部指导、协 助作用体现不明 显，任务调整机会小2、数据收集难度较 大，精确度不高3、 员工所有收入全部（二）比较分析经过上表分析，XX无论是从整体薪酬费用配置，还是 经营 任务下达，还是考核指标设计，还是考核流程的设置， 都较我行 更科学、更合理、更精细，也更具激励效果。主要体现在以下几个方面：1、 经营计划任务制

14、订比我行更细化。一是经营任务分解到 人， 压力分散，既能加大目标任务完成机率，又能促使每一位客 户经理 明确责任，工作更有压力。二是目标任务逐月分解，使计 划更明确， 更具体，考核也更有针对性。三是经营任务设置一、二、三级目标，随着目标提升，激励措施不断加大，能逐步挖掘 员 工潜力，促进业务发展不断上台阶。四是管理部门员工、前台 柜员 无经营指标任务，总部履行管理职能，柜员做好柜面服务， 这种分 配方式更能体现职责分工，明确员工定位，促进管理向精 细化和专 业化方向发展。2、 考核指标设置较我行更科学。一是支行考核包含效益指 标， 不单纯只考核收入。我行目前支行一缺人就找总部要人，主 要原因

15、是未考核支行经营费用，只有考核人力资源成本才迫使支 行行长考 虑增加人员是否划算。XX也表示，目前效益指标考核 权重不够大， 当规模达到一定阶段后，要全面推行全利润考核模 式。二是支行资 产质量考核力度大，资产质量不达标时实行滾动 考核，扣分比例呈 倍数增大，最多可扣除全部绩效，而不是我行 目前只有绩效收入的 20%与之挂钩，无关痛痒。三是员工个人考 核与全行整体挂钩，每个 人都能享受到总行（支行）的经营成果， 特别是管理人员，更能督 促其自觉为业务发展服好务。3、 总部行政人员的工作量化考核比我行定性考核更有效。行政人员月初制订工作计划，次月初针对上月工作计划完成情况逐项打分，工作计划增强，

16、执行力度增强。我行月初召开工作例会，总结上月工作，布置下月工作，但是考核却与计划脱沟，或者说考核未严格按照计划完成情况标准执行，考核灵活性较大，人情味较重，既增加了工作量，又使月度计划工作流于形式，约束力度不够，执行不能完全到位。这是我行必须解决的问题，也是完全可以借鉴的经验。4、 拉开档次考核比我行考核更有力度。总部行政人员考核，未开展的得0分，完成任务并超出预期效果的得120分，最高得 分和最 低得分有120分的区别，任务完不完成、完成质量好坏大 幅度影响 绩效收入。支行存款任务考核时，完成时期数 30%以下 不得分，时 点数任务未完成不得分，与我行目前考核有明显差异。这种拉开档次的考核，

17、不但加大了考核力度，迫使被考核人员积 极主动完成工 作任务，又使工作效果进一步得到增强。5、 存款任务的按月分解和考核对任务完成而言比我行更有保证。存款任务分解到月，月度超计划的另外计奖，下月考核又按当月计划执行，如存款流失，则当月考核同样扣分。这种任务分解和考核模式解决了我行目前存在的两个问题：一是存款任务上半年完成得好的下半年松劲的问题。上半年存款任务完成得好，有可能上半年就完成了全年经营计划，下半年为了防止明年鞭打快牛，一般支行行长均会适当减小工作力度，甚至打点埋伏，为明年工作作准备。比如某支行全年存款任务计划新增1.2亿元，1月份来了 2.4亿元，6月底转出，全年时期数任务巳完成，下半

18、年存款没有任何压力， 顶多在12月底完成时点数即可。泰 隆的按月考核就不允许出现这种 情况。全年1.2亿元存款任务，分配至每个月是1500万元，从1月份 至12月份每个月以1500万元速度递增。1至6月份存款时期数增量 保持2.4亿元，超过 任务部分计奖，但6月底2.4亿元存款流失后，7 月份需继续补 充1. 05乙元存款，8月份需补充1.2亿元存款，直至到 12月份达到1.8亿元增量，否则下半年存款考核的分数将会大幅度扣除，年度绩效考核分数将会拉得很低，这就迫使支行行长一如继往地组织业务不能有半点松懈。二是解决春节期间组织储蓄存款的自觉性问题。我行目前在春节期间均会开展存款开门红”竞赛活动，

19、旨在指导全行上下珍惜春节榄存的黄金季节，为全行储蓄存款任务完成打好基础°xx月度考核设置一、二、三级目标，也能达到春节期间组织储蓄存款的刺激作用。第三目标的高额计价回报，各支行均会自觉在每一个黄金季节抓好相关存款，还不仅仅是春节期间的储蓄存款组织问题，只要有存款契机，他们都会尽力争取，但是阶段性任务完成得好坏，不影响后阶段工作计戈削弱后阶段工作力度，如上面例子所述，存款流失的可能性将会大大降低。XX的绩效考核方案不能说是尽善尽美，也还有很多需要不断完善的地方，但是的确有很多好的经验和做法值得我们学习和借鉴。我们分析我行目前存在三方面的困难：一是财力的问题。XX在经营效益、整体工资水平

20、、福利水平上面要远远高于我行，也正是因为经营效益好，整体收入水平较高，绩效考核才能更体现导向和差异。这也是我行绩效考核难以产生较强激励作用很重要的一个原因。二是人力的问题°xx目前推行精细化管理，总部各部门按职责划分相当精细，配备了大量管理人员，仅人力资 源部就有14个 人，而且都是近年引进的高等院校人才，较一般 人才相比，更专业， 素质更高。这也是我行目前在发展方面一个比较尴尬的地方，要想朝精细化管理迈入，又受人才力量的制约。三是科技支撑的问题。XX每年科技投入都在 4千万元以上，这 也是我行无法比拟的地 方。由于受到科技力量的限制，考核要想更准确更快捷，在指标设计方面更科学，更精

21、细，的确存在很大 的难度。花500万元聘请美 世咨询公司量身定做岗位价值评估系 统和绩效考核系统、配套人力 资源管理系统、财务管理系统，信 贷管理系统逐年升级，这不仅使考核指标设计更科学，更合理，更具激励作用，而且操作起来更简捷、更可行。如效益考核指标，具体到了利息收入、利息支出、资金内部转移价格、经营费用分 摊、税金、贷款损失准备、资本成本 和预期收益等十多项指标， 如果没有专用系统，靠人工是不可能做 到这一步的。考核组基于 以上三个前提，认为我行要进一步增强考 核效果，更好地发挥绩 效考核的激励作用，可以从经营计划任务分 解方式、客户经理人 员配置和福利补贴、增加绩效考核整体费用、 细化考

22、核流程等方面着手，在原有薪酬管理办法和绩效考核办法的 基础上，本着简 单、科学、实用的原则，借鉴XX部分先进考核经 验和做法，不断完善我行考核机制。三、对完善我行绩效考核的思考和建议（一） 改变经营计划任务分解方式，逐月分解，分档次设置。 一 是将年度经营计划分解到人，分解到月，客户经理个人也好，支 行 整体也好，均要按月对照经营计划任务完成情况进行考核，超任 务 的计奖，未完成任务的绩效扣减，每个月单独考核，月与月之间 不 相关联，以此来解决我行年度业务发展不均衡和发展后劲不足的 问 题。二是经营计划目标任务设置分档次，一级目标为基础任务，二 级目标为奋斗任务，三级目标为期望任务，三级目标之

23、间拉开档 次 考核，目标越高，激励力度越大，以此来激发员工热情，挖掘员 工 潜力。目标任务分解到月和三级目标设置能较为有效地解决我行存款开门红”等阶段性活动结束后存款大幅滑坡的问题。（二）较大幅度增加工资总额，增大考核盘子。员工收入不断 上 涨，积极性才会不断提高。我行目前员工基本工资不能减少，要 确 保基本生活水平，也就是说员工固定收入不能减少，要增大考核 效 果，只有加大浮动部分考核。只有在费用盘子增大的前提下，才 能 更好地利用考核杠杆，产生较大激励作用。我们测算，如果中层 和 一般员工岗位绩效工资分别增加 1倍的话，需要增加预算约 400万 元。同时在绩效工资调整时适当体现岗位价值，总

24、部管理人员应 略高于柜员。（三）增加车补房补，利用福利提高客户经理营销热情。我行 目 前要发展业务，提高客户经理工作热情和主观能动性很重要。泰 隆 行的客户经理允许客户经理贷款买车，利息优惠或全免，每月还 有 汽油补贴。如果我行釆取这种措施的话，即提高了客户经理积极性， 提升了客户经理品牌，又解决了客户经理交通问题，更利于业 务拓 展。具体操作可借鉴XX相关办法，结合我行实际进行。（四）进一步细分员工等级，拉开等级档次。我行目前员工分 五 级，级次之间工资水平差距很小，对员工难以产生较大的激励作 用。 如果进一步细分员工等级，每一个等级再分设三至五个级次， 每个 级次之间的差距适当调整加大，这样级与级之间的差距就会更 加明 显，收入差距的拉大也才更能促进员工爱岗敬业，思索前进。（五）量化总部管理部门考核，拉开评分档次。一是行务会各 部 门将每月工作计划全部列出，由主管行长按照工作重要程度分配 相 关考核权重，然后交有关考核部门（可以是人力资源部，也可以 是 综合保卫部）备案。二是月中由主管行长对照工作计划完成情况 进 行辅导，对出现意外情况的计划进行适度调整，调整意见经主管 行 长签字后报考核部门备案；三