《软件咨询与服务》课程报告

1、软件咨询与服务课程报告课题名称：中国电力企业业绩管理咨询报告课题负责人名：课题负责人学号：指导教师：评阅成绩：评阅意见：提交报告时间：年月日中国电力企业业绩管理咨询报告学生 学号专业软件工程建立业绩管理体系的意义和目的建立业绩管理体系的目标实施科学的管理程序，以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式。从中国电 力企业目前的综合业绩水平来看，其内部管理水平和经济效益都远远落后于国际 先进水平。以经济收益为例，年分拆之前的国家电力公司的净收益率仅为, 远低于国际一流的电力公司高达近的水平。业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义组织意义：与薪酬等人力资源相

2、连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励；提供客观、公正衡量个人贡献的标准战略意义：赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任；通过强化、 分解战略，明确个人使命长远发展意义： 推动个人在组织中的成长及其价值的实现；通过个人发展计 划与业绩指导帮助个人进步业绩管理程序的设计原则以价值为驱动：联结股东回报与公司经营业绩；建立以价值创造为核心的企业文化业绩透明性：坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通；系统地、客 观地评估业绩流程系统化：与战略规划、资本计划、 经营预算计划、人力资源管理等管理程 序紧密相连；系统的有层次的计划和审核流程与会议创造足够激励：使考核结果与薪酬和

3、非物质奖惩等激励机制紧密相连；拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例淘汰机制：对业绩考核成绩不过关， 能力不足以胜任工作的员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰；可行性高：参考国外先进管理经验， 并结合中国实际情况； 通过合理的过渡方 案逐步解决现行实施障碍关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键关键业绩指标： 是对公司战略目标的分解， 并随公司战略的演化而被修正； 是 能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 是对关键重点经营行动的反 映，而不是对所有操作过程的反映；是由高层领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标分类 ：关键业绩指标分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量 指标部分包括效益类指

4、标、 营运类指标和组织类指标。 定性类指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等，如工作目标完成效果等关键业绩指标的价值 ：使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情 况；使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动； 有力推动公司战略的执行； 为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础； 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营方面二 建立业绩管理体系的准备工作明确了解组织结构及部门工作使命 对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责 . 理解部门在组织中处于何种定位？. 部门的主要日常营运工作是什么. 该部门实现了组织中的哪些战略目的建立业绩体系的必备要素三 业绩管理的流程1. 在

5、建立业绩管理体系前应首先决定的问题 业绩考核的形式：对中高层管理人员签署业绩合同；其下人员不签署正式合 同，但都有与工作岗位相符的具体的业绩考核依据1. 业绩合同签署范围职等十以上的所有管理人员 签署范围的决定因素： . 对公司业务发展的把握：按照既定战略与员工签 署有针对性的业绩合同，可以确保公司的发展方向. 对人员的评估激励效果：按适合的业绩合同可有效地考核、识别、发展人才. 损益责任：业绩合同签约对象将主要是对损益结果有重大影响的管理人员。其下属人员可由受约人 按自身的业绩合同分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下 属人员，不必须签定业绩合同2. 关键业绩指标（）与工作目标设

6、定（ ） 在业绩管理体系中互相配合 关键业绩指标应该贯穿公司整体，并且在组织的横向和纵向保持指 标的一致性； 关键业绩指标的制定流程的设计原则：上级管理者决定的选择；被 考核者应该提供反馈和建议，最终应该与上级领导达成认同；战略 规划部应该建议的考核方向；人事部应该监督的知底功能和考核的 每一个步骤；财务部负责所有财务指标的生成信息部负责所有其他 量化的指标的收集在中粮的 应用*职能部门人员所有员工*計对目标岗位的工作职费与工作性质设定*由对公可战略目标分解潯出T基于关健榆 值驱功因素反畝关键经营话副的救.卑，而非全部揀柞过程 *由主管经理设定，戶经員工认同定性衡冒主要工作不 揚呈此的效果*由

7、主皆经理评分帚出 '可U考察怪期性工作 *可収考奈工作的过程 *町M考察对经営成果 无直棲控制力的工作定嗟衡虽经营活动 虽叱结果"由客观计算公式得 出侧更考廉当期业绩 *侧重考票最粪成累 *侧車考嘉对经菅成 果有宜樓控制力的T：作KPIOS相互结舍，实观 主管领导肘公司怖值关 键驱动活动的祸晰了網+主管鉞导对经营中存在 问题的及时浚现各层容类人员对各駅位 住命与工作虫点的明确 认识业绩管理的志观基础与 全面衡虽标准业绩考核的工具：尽可能使用可量化的关键业绩指标；职能部门可增加工作 目标设定来衡量难以量化的工作效果.业绩合同是业绩管理的主要手段业绩合同的含义业绩合同是集团公司中

8、高级干部与董事会、总裁之间的内部合同，它定义公司 各管理层的主要考核方面及关键业绩指标；确定各主要考查方面及关键业绩指标 的权重；参照历史业绩、行业水平及未来策略重点量化每个关键业绩指标；是决 定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础业绩合同的目的1. 保证公司总体战略的具体实施2. 使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上3. 使被考核者把精力放在对公司价值最关键的经营决策上4. 在全公司创造业绩至上的企业文化5. 以合同的方式体现达成被承诺的业绩的严肃性高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业 绩承诺业绩合同包括生产、销售增加*成 本、贺本运作筹各个方面 的目标

9、依照协议的完成情况而宦与外部职能、 服务藝頤比较法比较廉务水平协俶，包抠魔务的方便程度倣本'质转与业绩回报业绩合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任. 激励集体业绩： 明确中每个部门的分工 以及为公司创造最大价 值的方式方 法；实现集团公司内部资源的合理化配置， 将资源集中 从事最具潜力的业务； 提高公司内部管理的透明度，对业绩进行监督和及时反馈. 明确个人责任：制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领 导对公司的贡献；将个人对业绩负责的做法制度化；建立有效的激励机制， 促使管理者改变行为，使他们的利益与股东的利益相一致 对业绩合同组成要素的说明. 受约人信息： 通过

10、填写工作代码及岗位级别， 可将业绩合同与薪酬职等直接挂 钩，便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于一体化人 事管理体系的建立；. 权重类别：列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及对 公司整体效益、营运、组织的影响；. 职位描述：作为设定业绩 考核内容的依据，提供了查阅、调整业 绩考核内 容的基本参照信息；. 业绩考核内容：分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面 衡量受约人的重要工作成果 ;. 权重： 界定业绩考核内容中各部分的相对重要性. 目标值设定：关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而 界定目标完成情况与业绩完成情况的对应关系.

11、 实际值：年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况四 . 中国电力企业业绩管理体系的现状. 国内电力公司在业绩管理体系上与国际先进水平的差距 在五大基本要素中，目标设定、业绩反馈和奖惩管理对于中国电力企业尤为薄弱， 具体表现在：目标设置往往仅用于集体，缺乏个人的责任限定，目标设定的挑 战性欠缺，对于未能完成目标的后果控制并不明确；业绩反馈中反馈的提供与 个人发展目标没有直接联系，个人业绩反馈往往演变成对于集体工作的总结； 奖惩管理中往往不能区分个人业绩高下水平。在协调杠杆上，人力资源管控往往被中国电力企业视作行政事务性工作，而未 能上升到应有的战略意义的高度；运营的关键业绩指标同企业价值创造驱动因 素联系不紧。在激励杠杆上，中国电力企业的奖励还是很难跳出对资历或多数人认可的 “平 衡”的考虑，而且激励机制过于粗放，与业绩指标和考核水平联系不密切。. 业绩理念上的差距给中国电力企业的业绩管理体系造成的弊端表现 长期以来，中国电力企业重视可靠性、安全性，强调技术领先的公司文化，却 排斥了追求价值创造最大化和清晰的权责分明的业绩文化 未能根据