宠物饲料公司人力资源实施方案模板

1、模板宠物饲料公司人力资源实施方案xx有限责任公司目录第一章 公司简介4一、 基本信息4二、 公司简介4三、 公司主要财务数据5第二章 劳动定额的修订7一、 劳动定额修订的内容7二、 劳动定额修订的步骤7第三章 企业劳动定员制定修订的基本方法10一、 劳动定员的形式10第四章 人力资源的空间配置12一、 企业员工工作任务的指派方法12二、 企业人员配置的基本方法12第五章 企业应聘人员的初步甄选14一、 笔试的特点14二、 笔试的适用范围14第六章 员工职业生涯规划信息采集16一、 职业生涯规划的内涵与特征16二、 职业与职业生涯的基本概念17第七章 企业员工培训的有效性分析18一、 培训效果评

2、估方案的设计18二、 培训效果评估的一般程序20第八章 绩效考评方法22一、 目的和要求22二、 绩效考评方法的比较22第九章 绩效考评指标与设计23一、 绩效指标体系的设计要求23第十章 薪酬体系设计的前期准备25一、 薪酬体系设计的基本要求25二、 技能与能力薪酬体系设计28第十一章 员工福利管理分析32一、 员工福利管理32第十二章 岗位评价数据的处理34一、 岗位评价方法的应用程序34二、 收集岗位评价有关信息的工作程序44第十三章 用人单位内部劳动规则46一、 用人单位内部劳动规则的含义46二、 用人单位内部劳动规则的内容47第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称：xx有限责任公

3、司2、法定代表人：邓xx3、注册资本：930万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-11-257、营业期限：2011-11-25至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事宠物饲料相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司简介展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务

4、模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额3851.243080.992888.43负债总额1204.58963.66903.43股东权益合计2646.662117.331984.99表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度20

5、18年度营业收入14161.8711329.5010621.40营业利润2897.632318.102173.22利润总额2325.041860.031743.78净利润1743.781360.151255.52归属于母公司所有者的净利润1743.781360.151255.52第二章 劳动定额的修订一、 劳动定额修订的内容随着生产的发展和工艺技术的不断提高，产品的工时消耗总在不断降低。因此，不论是产品现行劳动定额还是时间定额标准，执行一段时间后就会落后于生产水平。在这种情况下，现行定额就要作相应修改，以便给员工提出新的工作目标，使定额适合于生产发展的需要。企业只有通过不断修改劳动定额，才能提

6、高劳动生产率，降低产品成本，取得较好的经济效益。但是，生产水平提高后不可能立即修改劳动定额，否则不仅会造成企业管理上的混乱，增加定额管理的工作量，而且会挫伤员工的生产积极性。所以，企业一般都使现行定额保持一段时期的稳定，采取定期修改的办法，只是在特殊情况下，才采取不定期的修订。二、 劳动定额修订的步骤劳动定额的定期修订是一项比较复杂、深入细致的工作，它涉及的范围很广，必须在企业主管部门的统一领导下进行。劳动定额定期修订通常可按下述步骤进行。（一）准备阶段1、思想准备。要做好调查摸底，了解各类人员的思想动态。结合形势和生产管理现状并根据今后发展的要求，由劳动定额部门拟订修订工作的宣传提纲，其中包

7、括形势与任务、修改定额的意义和指导思想、定额的作用和当前现状、修订定额的步骤与方法以及工作安排等。2、组织准备。在厂部和车间可分别成立定额修订领导小组，吸收计划、财务、技术等部门有关人员参加，并应邀请有实际经验和管理经验的老员工和管理人员参加，以利于集思广益，妥善处理定额修订中提出的各项问题。同时，为了便于修订工作的顺利进行，可适当选择一两个班组、工段进行试点，总结经验后，再在全厂范围内全面开展此项工作。本阶段具体的工作步骤如下。（1）在定额修订前，定额人员要调查摸底，切实分析定额完成情况和当前存在问题，为修订定额提供充足的数据资料，包括厂内产品定额资料，厂内外典型定额手册或综合数据，各项定额

8、完成情况和工时利用情况的统计分析报表，前一修订期内定额变化资料和分析说明，各车间、各工种、各产品定额水平比较，关键件、关键工序和设备定额完成情况，有关工艺文件和技术资料等。（2）在收集资料的基础上，确定修改定额的控制数即调整幅度。有些企业下达的定额修改指标是压缩率。压缩率是指对工时定额水平的调整幅度，基础较好的企业，由于各种条件比较成熟，一般可以采取下达压缩率指标的做法；而基础较差的企业，则不对压缩率作硬性规定，而是根据所属单位的具体情况，提出定额的修订计划。（二）修订阶段劳动定额的修订关系到企业以及员工个人的经济利益，关系到企业发展局部和整体、当前与长远的利益。因此，首先应做好思想动员工作，

9、提高员工的认识。然后组织员工认真讨论，逐项细致地对所承担的各种产品、各道工序的定额提出修改意见，并汇总上报。组织员工讨论的过程，也是发动群众参加管理、推动改革、开展竞赛的过程。（三）审查平衡和总结阶段企业劳动定额管理部门应对各车间意见统一审议和平衡汇总后，呈报厂长（总经理）正式批准。同时，还应认真抓好本次修订工作的经验总结，收集积累有关劳动定额资料，以利于以后工作的开展。第三章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 劳动定员的形式1、基本定员，也称劳动定员员额。它是为了保证某类岗位生产或工作任务的完成，按照一定的人员素质要求，对该类岗位一个班次人员配置最低限额的规定。（1）某超市每个收银台每一班

10、需要配置1人，即基本定员为1人月/班或者1人年/班。（2）某设备监控室每一班需要配置2人，即基本定员为2人.月/班或者2人年/班。（3）某机场人身安全检查通道的基本定员为6人.年/班。2、综合定员，也称劳动定员总额。它是以岗位基本定员为依据，在一定的生产技术组织条件下，为了保证年度或月度生产或工作任务的完成，按照一定的人员素质要求，对该类岗位人员需要配置总量（人数）的规定。3、劳动定员统计是指劳动定员信息的采集、整理、处理、反馈过程通过统计分析，为企业指导生产经营活动、组织生产劳动活动、完善健全组织机构、合理设置工作岗位、评价生产工作效率、修订劳动定员提供依据。4、劳动定员修订是指由于生产技术

11、组织条件的变化、组织机构的调整以及生产水平、技术装备和劳动者技术熟练程度的提高等多种因素的影响，需要对现行劳动定员作出必要的调整、补充和完善。5、劳动定员水平是指在一定生产技术组织条件下，行业或企业劳动定员在数值限额和素质要求上所表现出来的松紧高低程度。第四章 人力资源的空间配置一、 企业员工工作任务的指派方法在企业劳动组织过程中，为了提高人力资源资源配置的有效性，通常可以采用运筹学的数量分析方法。例如，在解决员工任务指派问题时，企业普遍采用的一种方法匈牙利法，就是实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。在应用匈牙利法解决员工任务合理指派问题时，应当具备两个约束条件：员工数目与任务数目

12、相等；求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。二、 企业人员配置的基本方法企业人员配置的基本方法主要有三种：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置。假设在一次招聘中分别测定众多应聘者，并把他们安排到多种不同性质的岗位上去。这是岗位和人之间进行匹配的过程，既包括了对人员的选择，也包括了对人员进行合理安置，适用，同时招聘多人，此方法成本也较低。1、列出了多位应聘者的综合测试得分。2、如果假设岗位岗位岗位岗位岗位5所需的最低测试分数分别为要从这10人中选出5人来担当不同的岗位，有多种方法；由于其录用决策的依据不同，录用结果也不同。（二）以人员为标准进行配置即从

13、人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。这样做可能出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而使优秀人才被拒之门外。即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。尽管这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。（三）以双向选择为标准进行配置由于单纯以人为标准或者单纯以岗位为标准进行配置，均有欠缺，因此，可采用双向选择的方法进行配置，即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。采用双向选择的配置方法，对岗位而言，有可能出现得分最高的员工不能被安排本岗位上；而对员工而言，有可

14、能没有被安排到其得分最高的岗位上工作。但该方法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，既现实又可行，能从总体上满足岗位人员配。第五章 企业应聘人员的初步甄选一、 笔试的特点笔试的优点：一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效果；可以对大规模的应聘者同时进行甄选，花较少的时间达到高效率的目的；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定也比较客观，且易于保存笔试试卷。正是由于上述优点，笔试至今仍是企业经常使用的选择人员的重要方法。笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力等，还需要采用其他

15、选择方法进行补充。一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。二、 笔试的适用范围笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。对基础知识和素质能力的测试，一般包括两个层次即一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识和能力是指一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力是指与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人

16、际关系能力、观察能力等。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣，但性格和兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。第六章 员工职业生涯规划信息采集一、 职业生涯规划的内涵与特征一般来讲，职业生涯规划是个人发展与组织发展相结合，对决定一个入职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，确定相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理安排。职业生涯规划有以下特征。1、个性化。个性化是职业生涯规划最重要的特征。每个人在人生发展过程中所处的环境都不尽相同，因此个人的个性、价值观、

17、思维方式及行为模式也都是千差万别的。2、开放性。职业生涯规划的开放性特征主要表现在：充分协商。企业在制定职业生涯规划时应综合多方面的意见，包括企业人力资源管理部门、直接上级、职业生涯发展顾问、企业中其他与自己相关的管理人员、家庭中的主要成员、企业外部的顾问。借助测评工具。除参加评价中心的正式测评外，还可以借助一些调查表了解员工的职业价值观、工作动机和发展愿望。适时调整。制定员工的职业生涯规划并不是只需做一次就可以一劳永逸，而是需要定期检查职业生涯目标是否与个人因素以及外部客观环境（市场、技术发展、企业方向等）变化相适应，并根据检查结果适时调整。3、预期性。职业生涯规划体现着个人对未来职业发展的

18、一种心理预期。根据员工个人和企业的发展变化，定期对这种心理预期进行分析、修正，可以将心理预期作为一种积极的配合方式加以利用，从而使个人愿望在时间和环境的变化中与企业的愿望相互适应。二、 职业与职业生涯的基本概念职业是社会分工的结果，是人类社会生产和社会生活进步的标志。对于职业的定义，专家、学者从不同的角度对其作出了界定。一般而言，职业是人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。职业生涯是一名劳动者以自身的职业能力素质形成、提高和发展为基础，从职业准备和职业选择，到职业调整和职业发展，乃至退出职业活动的全过程。对于职业生涯的

19、定义，国内外的专家、学者虽有不同的诠释，但我国学者给出的定义具有一定参考价值。他认为，职业生涯是以人的心理、生理、智力、技能和伦理等潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、绩效评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作活动及其内心体验的全部经历。第七章 企业员工培训的有效性分析一、 培训效果评估方案的设计培训效果评估方案的设计是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。培训效果评估的开展必须遵循科学的程序，否则得出的培训评估结果很可能失去客观性，一般包括五个基本步骤。（一）明确培训评估的

20、目的培训评估主要解决三个问题：一是评估的可行性分析，通过收集的相关资料确定评估是否有价值以及评估是否有必要进行。二是明确评估的目的，这是一个决策者和培训项目管理者向评估者表达评估意图的过程。三是明确评估操作者和参与者。评估操作者可分为外部评估操作者和内部评估操作者，决策者应当充分考虑其优缺点进行选择。另外，还要明确评估参与者，评估过程并非评估者的事情，它涉及培训对象、培训的领导者、培训管理人员及外部参与者。（二）培训评估方案的制定在制定评估方案中，最核心的工作内容包括评估方法选择、评估设计方案和评估策略选择。在制定评估方案时最好能够由培训项目的实施人员、培训管理人员、培训评估人员和培训评估应用

21、人员共同进行，如有可能，最好邀请外部培训顾问参与，以保证评估方案的科学性和切实可行性。（三）培训评估信息的收集培训评估信息的收集要注意信息的有效性、可靠性、简单易行性和经济性。培训评估信息收集有许多方法，常见的有通过资料收集、通过观察收集、通过访问收集、通过参与收集、通过培训调查收集等。值得注意的是，在信息收集过程中，为了防止信息的错漏，最好重新设计一个信息收集计划，对信息收集做好事前安排。（四）培训评估信息的整理与分析信息收集完毕后，要对收集到的信息进行分类，并根据不同培训评估内容的需要进行归档，还要应用相应的统计方法进行整理分析。例如，利用一些直方图、分布曲线等工具将信息所表现的趋势和分布

22、状况进行形象的处理，对培训效果作出科学的、客观的量化分析，并在数据分析的基础上对培训成效作出判断和评价。（五）撰写培训评估报告撰写培训评估报告是整个培训评估的最后工作环节，同时也是影响培训评估结果的重要环节。培训评估报告应当客观、公正，要综合所有评估意见和观点培训评估报告一般包含培训背景说明与培训概况、培训评估的过程说明、培训评估信息的总结与分析、培训评估结果与培训目标的比较、关于培训项目计划调整的建议等内容。培训评估报告在定稿和呈报上级之前，要尽量召集培训评估项目小组、培训项目的管理者和实施者、项目实施顾问、学员代表等相关人员共同参加评估会议，共同讨论评估报告的真实性和合理性，以确保培训评估

23、的客观公正，真正发挥评估对领导决策、培训管理者、培训讲师等工作改善方面的重要作用。二、 培训效果评估的一般程序评估是为了检验培训管理体系的有效性，衡量培训管理工作所取得的成绩，找出培训管理中存在的问题。所以，为了确保评估工作的顺利开展和客观公正，还必须规范评估的流程，科学计算其经济收益，做好评估后的反馈工作。科学的评估程序是正确评估的基本保证，培训管理体系的测评由四个步骤组成。第一步，评估目标确定。主要内容包括确定培训评估是否开展，进行培训评估的可行性分析，确定培训评估的项目，确定培训评估的目标。第二步，评估方案制定。培训评估方案一般包括培训测评的价值分析，培训评估的项目及目的，培训评估的时间

24、、地点和人员，培训评估的方法、标准及步骤，培训评估的分工与合作，培训评估的报告撰写与反馈等。制定培训评估方案时，要征求培训项目实施人员及外部培训专家的意见，确保培训评估方案的科学性和可操作性。第三步，评估方案实施。评估方案实施包括培训信息的收集和整理分析。不同培训评估信息的收集渠道和收集方法有所不同。常用的收集方法主要有原始资料收集法、观察活动收集法、访谈活动收集法和调查问卷收集法。由于培训评估需要的信息来自不同的渠道，信息的形式也各不相同。因此，有必要对收集到的信息进行分类，并根据不同培训评估内容的需要进行信息归档，通过表格及图形对信息所表现出的趋势和分布状况进行形象处理。第四步，评估工作总

25、结。对培训效果评估工作的整体进展情况进行总结和评价，指出评估方案实施过程中的收获和不足，为下一次开展评估活动提出建议。对培训项目的实施效果撰写培训评估报告。撰写培训评估报告是整个评估的最后工作环节，同时也是影响评估结果的重要一环。因此，撰写评估报告时，要在充分信息收集的基础上征求多方面意见和观点，提高培训结果测评的价值。第八章 绩效考评方法一、 目的和要求设计和使用本表格的目的在于为考评者分析被考评者工作的完成情况提供条件，帮助考评者对下属在工作中运用知识和技能的情况进行评价。采用这种绩效分析方法，目的是通过“一对一”的绩效面谈，帮助被考评者对自己的缺点和不足有正确的认识，并提出改善自己绩效的

26、措施和办法。二、 绩效考评方法的比较绩效考评方法的选择是绩效评价的重点与难点，也是绩效管理中一个技术性很强的问题。只有正确选择并恰当运用绩效考评方法，才能得到公正、客观的评价结果。从品质主导型、行为主导型和结果主导型的方法比较来看，每种方法的侧重点各不相同，也都有各自的优缺点和适用对象。第九章 绩效考评指标与设计一、 绩效指标体系的设计要求在指标体系的设计过程中，需要按照考评规律的原则，遵守指标设计的总体要求，以反映考评活动的科学性。（一）框架性要求绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标构建组织评价指标体系。

27、根据绩效管理的内涵和结构，可以从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体系总体框架，然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。（二）关键性要求企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的，但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。这样，管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义，就会使企业的战略实施产生偏差。因此，必须通过对企业战略、流程和价值链分析，确定关键性的绩效指标。（三）完整性要求在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面，从多个角度对考评对象的绩效

28、进行考评，全面衡量员工绩效，如果绩效指标过于单一，则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效考评偏差，影响考评结果的准确性。（四）合理性要求合理性要求主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效，如战略决策能力适用于对高管人员的考评，但却不能放入一般员工的考评体系；二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为，如果指标设计不合理，就会导致员工行为出现偏差。（五）可操作性要求绩效指标必须是可操作的，如果指标设计完成后，无法收集到准确的数据，或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状，就难以进行有效绩效评价与分析。因此，指标应该有稳定而科学的数据来源，确保能够被有效评估。此外，在能够确保指标

29、数据真实性的基础上，尽可能地了解每个指标的含义和准确程度，如有的指标有多种口径，就需要选择比较接近实际的含义。第十章 薪酬体系设计的前期准备一、 薪酬体系设计的基本要求（一）体系设计要体现薪酬的基本职能薪酬职能是指薪酬在运用过程中具体功能的体现和表现，是薪酬管理的核心，包括补偿职能、激励职能、调节职能、效益职能、统计与监督职能。1、补偿职能。职工在劳动过程中体力与脑力的消耗必须得到补偿，保证劳动力的再生产，劳动才能得以继续，社会才能不断进步、发展。同时，职工为了提高劳动力素质，要进行教育投资，这笔费用也需要得到补偿，否则就没有人愿意对教育投资，劳动力素质就难以不断提高，进而影响社会发展。在市场

30、经济体制下，对以上两方面的补偿不可能完全由社会来承担，有相当一部分要由个人承担。对职工来说，通过薪酬的取得，以薪酬换取物质、文化生活资料，就可保证劳动力消耗与劳动力生产费用支出的补偿。2、激励职能。薪酬制定的公平与否，直接影响员工积极性的调动。薪酬激励职能的典型表现是奖金的运用，奖金是对工作表现好的员工的一种奖励，也是对有效超额劳动的报偿，对员工有很大的激励作用。3、调节职能。薪酬的调节职能主要表现在引导劳动者合理流动上。劳动力市场中劳动供求的短期决定因素是薪酬。薪酬高，劳动供给数量就大；薪酬低，劳动供给数量就少。因此，科学合理地运用薪酬这个经济参数，就可以引导劳动者向合理的方向流动，使其从不

31、急需的产业（部门）流向急需的产业（部门）从发挥作用小的产业（部门）流向发挥作用大的产业（部门）达到劳动力的合理配置。薪酬的调节职能还表现在通过对薪酬关系、薪酬水平的调整来引导劳动者努力学习和钻研企业等经济组织急需的业务（技术）知识，从人才过剩的职业（工种）向人才紧缺的职业（工种）流动，既满足了各行各业的需要，又平衡了人力资源结构。4、效益职能。从雇主的眼光来看，薪酬具有效益职能。薪酬对企业来说是劳动的价格，是所投入的可变成本。所以，不能将企业的薪酬投入仅看成是货币投入。它是资本金投入的特定形式，是投入活劳动（通过劳动力）这一生产要素的货币表现。因此，薪酬投入也就是劳动投入，而劳动是经济效益的源

32、泉。此外，薪酬对劳动者来说是收入，是生活资料的来源。在正常情况下，一个劳动者所创造的劳动成果总是大于他的薪酬收入，剩余部分就是薪酬经济效益。也正因为薪酬的效益职能，社会才有可能扩大再生产，经济才能不断发展，人们的生活水平才会不断提高。5、统计与监督职能。薪酬是按劳动数量与质量进行分配的。所以，薪酬可以反映劳动者向社会提供的劳动量（劳动贡献）大小。薪酬是用来按一定价格购买与其劳动支出量相当的消费资料的。所以，薪酬还可以反映劳动者的消费水平。因此，通过薪酬就可以把劳动量与消费量直接联系起来。通过对薪酬支付的统计与监督，实际上也是对活劳动消耗的统计与监督，进而也是对消费量的统计与监督。这有助于国家从

33、宏观上考虑合理安排消费品供应量与薪酬增长的关系以及薪酬增长与劳动生产率增长、国内生产总值增长的关系。（二）体系设计要体现劳动的基本形态薪酬管理对员工的行为具有内在的驱动力，因而在确定薪酬分配依据和进行薪酬体系设计时必须从企业生存与发展的根本命题-价值的产生与分配出发来进行系统思考。价值来源于劳动，价值的分配也必须取决于劳动的付出。因此，薪酬体系设计要体现劳动的基本形态。1、潜在劳动：可能的贡献。潜在劳动是指蕴含在个体身上的劳动能力。它是企业在人力资源招聘和配置时对个体价值进行预测的基本依据，也是区分不同人力资源对企业未来贡献大小的重要指标。然而，个体的劳动能力毕竟不能等同于个体的实际劳动付出，

34、也不能等同于个体所创造的实际价值，企业在利用该指标作为薪酬决定的基本依据时必须十分谨慎，必须注意实际创造价值与预付价值之间的“结算”。2、流动劳动：现实的付出。流动劳动是指人力资源个体在工作岗位上的活动，是已经付出的劳动。企业用它作为发放劳动报酬的依据，显然比潜在劳动要好。但是，个人虽然付出了劳动，但由于个人、组织或者市场的原因可能最终不能实现其价值，因而把流动劳动作为价值分配的依据也有一定的局限性。3、凝固劳动：实现的价值。凝固劳动是指劳动付出后的成果，如产量是多少、销售额有多少等，这是劳动创造价值的具体表现，因而应当是劳动价值衡量的最好方式。在大部分组织和工作岗位中，都应当以此为基本依据来

35、计量和发放员工的薪酬。然而，在实际工作中，一些员工的工作难以与业绩直接对应，或者难以进行准确评价，这些情况客观上制约着这类劳动价值以上三种劳动形态各有特点，也各有优势和不足。按潜在劳动计量薪酬，有利于鼓励员工进行人力资本投资，也能够在一定程度上增强组织对人才的吸引能力；按流动劳动计量薪酬，适用于那些难以计算或者不必计算工作定额、不存在竞争关系而只要求按时出勤的工种或岗位；按凝固劳动计量薪酬，能够比较准确地表明劳动价值的大小，也便于发挥薪酬管理的激励功能，但其适用的范围有限。因此，企业在考虑薪酬分配依据和制定薪酬制度时，应该综合考虑，取长补短，配合使用。二、 技能与能力薪酬体系设计（一）技能薪酬

36、体系设计技能薪酬体系以员工所掌握与职位相关的知识和技术的深度与广度为依据来确定薪酬等级和薪酬水平。要采用技能薪酬体系，企业必须首先建立-套技能水平评估标准。员工薪酬随着技能等级的变化而变化。技能薪酬本质上是一种激励薪酬，能够刺激员工不断拓展知识、技能的深度和广度，最终有利于企业绩效的提高。随着员工知识、技能的深化和扩展，其工作面也将变得开阔，每人都能成为多面手，岗位调动比较容易。但是，盲目地参加培训和学习深造又会增加人力资源提升的成本，也容易造成人才、知识的浪费。技能薪酬体系的设计程序如同职位薪酬体系的设计过程，只不过它是以技能为分析、评价对象，结果是得出对应不同薪酬水平的技能等级。技能分析是

37、对某个工作所需技能信息进行收集和分析，而技能评估就是获得不同技能相对价值的过程。技能评估以技能分析为基础，因此，技能分析的内容决定着技能评估的合理性、真实性，决定着技能薪酬体系运作的有效性。对技能的分析要能体现不同薪酬等级所要求具备技能的种类、数量、质量。技能分析的基本内容包括技能单元、技能模块和技能种类。1、技能单元。技能单元是技能分析的基本元素，是最小的分析单元是对特定工作的具体说明。技能单元的描述和职位描述相一致，如“将螺丝帽紧扣在螺丝上”是对工作任务的描述，它的技能描述就是“具备使用扳手拧紧螺丝的能力”。对工作任务的描述是技能分析的第一步。2、技能模块。它是指从事某个具体工作任务所需要

38、的技术或者知识。技能模块区分的本质是对技能单元进行分组。例如，“拧螺丝”是一种技能，它可能划分到“维修机器”这一技能模块中。技能模块是技能薪酬设计的基础，是区别于岗位薪酬的显著特征。技能模块的形式决定了技能薪酬的不同类型，包括技能等级模块和技能组合模块两种。3、技能种类。它反映了一个工作群所有活动或者一个过程中各步骤的有关技能模块的集合，本质上是对技能模块进行的分组。多种技能模块组成一个技能种类。在技能薪酬设计中，企业通常首先划分技能种类，在技能种类的基础上对该技能种类所有的工作任务进行详尽的描述，然后根据不同种类所要建立的技能结构形式设计不同的技能模块。（二）能力薪酬体系设计能力薪酬和技能薪

39、酬一样与岗位联系不大，都是以人本身为基础的薪酬。相比较而言，能力薪酬更加抽象。能力薪酬中的“能力”，通常是指员工所具备的能取得某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效取得的行为的能力，多指一种胜任力，是一个员工所具有的知识、技能、意识、性格和动机的综合体现。能力薪酬体系要求组织能建立一套有效的能力评估标准体系，评估标准的公平性、合理性、科学性与组织的特征、工作的性质有很大的关系。能力薪酬体系一般适用于科学研究、智能开发、管理咨询等企业，因为在这些企业中，企业的业绩很大程度上取决于员工的能力。由于对能力的衡量具有很多不确定性，因此完全以能力为基础提供薪酬并不可取，往往通过衡量职位、个人角色、个人特征

40、来反映能力，要求能力与薪酬相结合。第十一章 员工福利管理分析一、 员工福利管理员工福利管理是指企业根据企业人力资源管理战略和薪酬策略，选择适合的员工福利目标和项目，确定福利标准和支付形式以及实施对象，并对福利政策的实施效果进行评估等一系列管理活动。（一）员工福利管理的主要原则1、合理性原则。所有的福利都意味着企业的投入或支出，因此，福利设施和服务项目应在规定的范围内，力求以最小费用达到最大效果。对于效果不明显的福利应当予以撤销。2、必要性原则。对于国家和地方规定的福利条例，企业必须坚决执行。此外，企业提供福利应当最大限度地与员工要求保持一致。3、计划性原则。福利制度的实施应当建立在福利计划的基

41、础上，福利管理费用总额要符合预算要求。企业向员工提供的所有福利设施和服务均应包括在预算计划中，如员工食堂、工作餐、子女教育津贴、企业为员工缴纳的各类社会保险、工作服、通信和交通费、带薪休假、带薪培训等。4、协调性原则。企业在推行福利制度时，必须考虑到与社会保险、社会救济、社会优抚的匹配和协调。已经得到员工满意的福利要求没有必要再次提供，确保资金用在刀刃上。企业向员工提供的各种福利，意味着企业增加投入，因此，必须充分考虑到企业的支付能力和薪酬政策。（二）员工福利管理的影响因素现代薪酬管理把直接薪酬和作为间接薪酬的福利都视为其重要组成部分。但是，福利管理和直接薪酬还是存在很大差异的。直接薪酬决策往

42、往是单一的，最主要的考虑因素是员工的能力和绩效以及所承担的工作。而福利管理则不同，在员工福利规划过程中，需要充分考虑国家法律法规相关规定、其他企业福利计划的实施情况、企业内部员工对于福利计划的建议和偏好、企业财务支持力度等第十二章 岗位评价数据的处理一、 岗位评价方法的应用程序（一）排序法的工作程序排列法也称序列法，它是一种较为简单的岗位评定方法，由评定人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。采用本方法时，将每个工作岗位作为一个整体来考虑，并通过比较简单的现场写实观察或者凭借一些相关的岗位信息进行相互比较。使用排序法进行岗位评价包括四个步骤。1、获取岗位信息

43、。可以通过岗位分析充分了解岗位职责和在岗者所应当具备的能力、技术水平、经验等任职资格条件。全面、清晰的岗位说明书，对于岗位排序来说是非常有益的。然而，由于排序法是根据岗位总体情况而不是一系列评判要素和标准来进行排序的，因此岗位说明书在排序法中并不像在其他评价方法中那么不可或缺。但是，要在没有书面的、规范具体的岗位说明书的情况下使用排序法，就要求参加评价的人必须对被评价岗位情况非常清楚。因此，新手或刚刚入职的员工不适合进入评价小组进行评价。2、选择评价标准并对岗位进行分类。排序法通常是根据岗位的总体状况来对岗位的价值进行排序。排序的依据是以一些报酬要素组成的评判标准，可以是单一要素（如工作的复杂

44、程度）也可以是多种要素（如工作的复杂程度、工作的压力、工作的环境等）无论选择多少种报酬要素，都需要岗位评价人员了解这些评判标准的具体含义，确保评价工作的一致性。此外，从理论上说，企业可以依据一定的标准对所有岗位进行排序，但是在实际操作过程中，企业通常很难对组织中的全部岗位都按单一标准进行排序。因此，在很多时候，排序法更适用于同一个部门或者岗位族（如生产类岗位、行政后勤类岗位、职能管理类岗位、技术研发类岗位等）内部的岗位，这样就可以将排序法的误差减少到最低限度。3、对岗位进行排序。对岗位进行排序，较为简单和通行的做法是给每个岗位建立索引卡片，每张卡片都对岗位进行简短说明，评价人员据此把这些卡片按

45、岗位价值从低到高进行排序。4、综合评价结果。在排序时，为避免个人的主观偏见和误差，通常会综合考虑评价小组成员的评价结果。具体做法是，在所有评价者的排序结果出来后，对每个评价者的评价结果取平均值，从而完成对职位的最终评价。5、是简单排序法的示例。首先，将所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。其次，将序号和除以参加评定人数，得到每一岗位的平均排序数。最后，根据平均序数的大小，按照评定出的岗位相对价值以从大到小或者从小到大的顺序作出排列。6、在实际应用的过程中，一些企事业单位为了提高岗位排列法的准确性和可靠性，还采用了多维度的排列法，如从岗位责任、知识经验、技能要求、劳动强度、劳动环

46、境等多个维度进行评价，从而使岗位排序法的结果在信度和效果上明显提高。7、在实际工作中，企业可以灵活运用排序法进行岗位评价。选择排序法是在传统排序法的基础上演变而来，也称交替排列法，下面以某公司对10个管理岗位的评价举例说明评价步骤。（1）按照岗位相对价值的衡量指标，如岗位的责任程度，从10个岗位中选择出最突出的岗位，将其代码填写在排序表第一的位置上，同时，选出程度最低或最差的岗位，并将其代码填写在排序表最后的序号位置上。（2）由于10个岗位中，相对价值最高与最低的岗位d和岗位b，已经被列入表第一和最后的位置上，第二步是从余下的8个岗位中，挑选出相对价值最高和最低者，并将其代码分别填写在排序表中

47、第二和倒数第二的位置上。（3）再从剩下的6个岗位中，选择出相对价值最高与最低的岗位c和岗位将其代码填入排序表中第三和倒数第三的位置上。（4）依次类推，最后完成该部门管理岗位的排序工作。排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易与员工进行沟通。但是，排序法也存在很多问题：首先，在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的岗位之间；其次，由于是从整体上对岗位的价值进行评价，因此，不同来源和不同工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；再次，即使不同岗位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小也无法得到明确解释；最后，在岗位的数量太多时，排序

48、法的使用难度很大。通常情况下，15种岗位可作为使用排序法的数量上限。（二）岗位归类法的工作程序归类法是对排列法的改进，其主要特点为各种级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来的，对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别里面。使用岗位归类法进行岗位评价时，其核心步骤主要是两个：一是岗位分类，即将相似的岗位划分为一类；二是岗位分级，即将复杂度相似的同类岗位划分为一级。具体工作步骤如下。1、由企业单位内专门人员组成评定小组，收集各种有关资料。2、按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业单位的全部岗位分成几个大的系统。每个系统按其内部的结构、特点再划分为若干子系统。3、再将各个系统中的各

49、岗位分成若干层次，最少分为5-7档，最多的可分为11-17档。例如，某公司将生产管理系统的岗位分为1-8档，设计技术应用系统的岗位分为1-12档。4、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5、明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。例如，技术设计应用系统第6级岗位要求为：大学毕业5年以上，担任过6级以下的职位且经过考查工作成绩良好，掌握两门以上的外语，能够独立指导或完成重要部件的设计等。6、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系，如技术设计应用系统的第12级相当于生产系统的第4级。分类法可用于多种岗位的评价，但对不同系统（类型）的岗位评价存在相当的主观性，准确度较差。例如，某电信公司经

50、理岗位根据岗位职责.能力要求等多个维度，将中层岗位划分为资深经理、专业经理、项目经理.主管经理、经理、经理助理6个档次。（三）要素计点法的工作程序要素计点法首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值），表示每一个因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。使用要素计点法进行岗位评价时，使用要素计点法进行岗位评价的主要步骤1、获取岗位信息。通过各种方法获取岗位评价所需信息。2、选择评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务直接相关的重要因素，归纳起来大致有以下四个方面。（1）岗位的复杂难易程度，包括执行本岗位任

51、务所需的知识、技能、受教育的程度，必要的训练，必要的实际工作经验等。（2）岗位的责任，包括对所使用的设备、器具、原材料、产品等的责任；对下属监督的责任，对主管上级应负的责任；对保管的文件资料、档案的责任等，即对涉及岗位的人、财、物等方面的责任。（3）劳动强度与环境条件，包括体力消耗、劳动姿势、环境、温度、湿度、照明、空气污染、噪声等因素。（4）岗位作业紧张、困难程度，如操作时精神紧张程度，视觉、听觉器官的集中注意程度及持续时间的长短，工作的单调性等。3、根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。（1）各生产岗位的评价项目。体力劳动的熟练程度。脑力劳动的熟练程度。体力和脑力劳动的劳动强度

52、、紧张程度。劳动环境、条件对劳动者的影响程度。工作危险性。对物、财、人以及上级和下级的责任等。（2）职能科室各管理岗位的评价项目。受教育的程度。工作经验、阅历。工作复杂程度。工作责任。组织、协调、创造能力。工作条件。所受的监督与所给予的监督等。（3）确定评价因素时，无论何种性质的岗位，比较普遍采用的评价项目一般包括以下内容。劳动负荷量，是指执行任务时的能量代谢率，其衡量标准可参照国家标准工作危险性，是指该项工作所伴随的危险性、其后果的伤害程度、引起职业病的可能性，其衡量标准为该项工作的安技统计指标和有关职业病的资料。劳动环境，是指本岗位的自然和物质环境因素，其衡量标准为温度、湿度、照明、空气、

53、噪声、振动、通风、色彩等环境监测指标。脑力劳动紧张疲劳程度，是指完成本岗位规定的工作时，人员脑力劳动及精神上的负荷量，其衡量指标为工作单调程度、工作速度和要求的精密度、工作要求的决策反应机敏程度、工作注意力集中程度与持续时间。工作复杂繁简程度，其衡量标准是岗位任务牵涉面的深度和广度。知识水平，是指执行本岗位任务必需的文化基础和理论知识，即所受的教育程度，其衡量标准为参加各类正规学校学习的时间、学位等。4、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）以提高评价的准确程度。例如，某岗位所需要的受教育程度，可区分为七级：具有简单的阅读、书写能力；小学毕业；初中或中等职业学校毕业；普通高中、高

54、等职业院校毕业；大学专科、本科毕业；硕士研究生毕业；博士研究生毕业。5、将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数（f）。一般来说，重要项目给予较大权数，次要项目给予较小权数。权数的大小应依据企事业单位的实际情况，以及各类岗位的性质和特征加以确定。（四）要素比较法的工作程序要素比较法是从排序法衍化而来的，它也是按要素对岗位进行分析和排序。它和要素计点法的主要区别在于，各要素的权重不是事先确定的。首先要确定岗位的主要影响因素。其次将工资额合理分解，使之与各个影响因素相匹配。最后，根据工资数额的多少决定岗位的高低。使用要素比较法进行岗位评价时，使用要素比较法进行

55、岗位评价的主要步骤：1、获取岗位信息。通过各种方法获取岗位评价所需信息。2、确定评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务直接相关的重要因素。3、选择关键基准岗位。从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（薪酬总金额）具有公平合理性，或被大多数人认可。4、根据评价要素对关键基准岗位排序。选定各岗位共有的薪酬因素；作为岗位评价依据，一般包括以下五项。（1）智力条件，包括记忆力、理解力、判断力、所受的教育程度、专业知识、基础常识等。（2）技能，包括工作技能和本岗位所需要的特殊技能。（3）责任，包括对人的安全，对财物、现金、资料、档案、技术情报保管和保守机密的责任，以及对别人

56、的监督或别人对自己的监督。（4）身体条件，包括体质、体力、运动能力，如持久性、变动性、运动速度等。（5）工作环境，如工作地的温度、湿度、通风、光线、噪声等。将每个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序，具体方法参照排序法。（五）成对比较法的工作程序成对比较法也称配对比较法、对子比较法、平行比较法、两两比较法等，该方法要比上述岗位评价法更加准确有效。其基本程序是：首先，将每个岗位按照所有的评价要素（如岗位责任、劳动强度、环境条件、技能要求等）与其他所有岗位一进行对比，其次，将各个评价要素的考评结果整理汇总，求得最后的综合考评结果。二、 收集岗位评价有关信息的工作程序（一）确定所

57、需的信息采用不同的方法进行岗位评价，所需信息不同，所需信息的详细程度也可能不同。因为有些方法简单，有些方法复杂。例如，要素计点法中的海氏系统法，它认为所有岗位所包含的薪酬因素主要有六种：任职资历、人际关系及沟通技巧、管理范围、岗位资源、岗位竞争、任务的艰巨性和复杂性。因此，用此法进行岗位评价需要收集这六方面的数据和信息，通常采用调查表格形式。（二）设计各种专用的表格为得到所需信息，可以用表格记录汇总相关信息。常用的表格有问卷调查表和调查汇总表。（三）岗位评价结果的汇总汇总时要审核清楚，以防出错。记录、汇总信息可按相关软件的要求进行数据录入工作。（四）设计表格时的注意事项1、确保表格是必要的，如果并不是必要的，不必浪费时间设计表格。2、保证表格满足其使用目的。3、请一位员工来填写表格样本，倾听他的反馈意见，了解表格设计是否合理。4、要求语言标准，问题简单、明确。5、把相关问题如姓名、年龄、地址、出生日期和电话号码。6、尽量用画圈决定“是/否”的问题，减少