[精品]优秀人力资源经理应当达到四个阶层

1、人力资源经理在组织中的“最高地位和最大影响”同时又能赢得老板和员工尊重的莫过于能 够扮演培训师或咨询师的角色。系统推荐的培训课程企业人力资源管理疑难问题处理和劳动基于excel的精细人力资源管理与分析模非人力资源经理的人力资源管理新劳动法下的人力资源热点操作实务美国aci：国际职业资格注册人力资源专人力资源培训与发展专家胜任力实操培中山大学人力资源总监高级研修班上海交通大学国际人力资源总监高级研您是不是要找：人力资源劳动合同用工excel非人力资源经理招聘离职劳动法发展专家胜任力人 才无论是在讲公开课还是在为企业做内部培训或项目咨询，经常听到有人向我抱怨这样 一个问题：我们的老板太不重视人力资

2、源部门的工作和工作人员了！也许是“幸于”久居著名外企抑或是由于“个人努力”所致，我对这个抱怨却不曾有过深 刻的认同。过深刻的认同。其实，天下事理同一，个人对环境的选择与改变总是极其有限的，而在一定程度上提 升自己适应环境的能力却是难于度量的，正如仙人掌无法改变自己生长在干旱的荒漠中一 样，但它却懂得将叶子缩小为针状，尽一切可能减少水分的蒸发，从而以保证生命的延续。 人力资源经理亦然！事实上，在现阶段国内经济市场还没有足够成熟的前提下，大部份企 业家的主要精力还不可能将真正意义的人力资源管理与开发这一工作上升到紧急而又重要 的议程，或者明知人力资源现状是制约企业发展的要项，至少是要项之一，但也无

3、法从培 植人才这一漫长的工程着手，只能是把这个部门当作一个基础的服务性部门。如果我们还 选择她作为自己的职业或事业，却又无缘“幸于”，则只能通过“个人努力”来化解这一抱怨。 而“努力”的阶梯却是人人都可能攀登得了的。第一阶层服务这是任何一个部门和任何一位员工都应该持有的心态！在一个组织中需要不断培植互 为服务的意识和概念，才可能形成团队与协作精神，否则，各自为王的垒壁必将导致组织 沟通效率的十分低下。就这一点而言，人力资源部门必须成为全公司的表率。也只有立足 于这一点，切实为其他部门和所有员工做好必要的服务工作才可能言及所谓“重视”。如果 我们不能履行“提供高效、优质和富有诚意的”服务职能，却

4、去片面强调自身的“高尚”或抱 怨老板不制造让自己“高尚起来”的条件，那么，这无异于春不播种夏不耕耘却咒骂秋无收 成冬无衣食的懒汉。中山xx公司一位工程部经理向我陈述他与人事部经理的关系时说：那天我接到通知 来面试，11:30左右到公司，人事部小姐说下午再来，因为快下班了。下午我在招聘室里从 1:00等到3:00多，才见到那位小姐拿着一张表格来叫我填写，同时将我的有关证件送给人 事部经理验查。半个小时后她将证件还给我，说是没有问题，不过总经理正在会见客人， 要我等一等。一直等到快5:00 7,我趁那位小姐进入招聘室的时机问她总经理是否已经回 来，她说已经同客人出去了，这么晩了，要不明天再来。后來

5、，当工程部需要招聘的时候，我总是亲自去人才市场，当场决定录用与否，然后 要他们直接来公司报到。我知道这样做仿佛不对，但事实上人事部面试时审问般的态度和 入职时马拉松式的手续也的确令人怯步，曾经有几位我看好的应聘者就是因为这样才不来 上班的。现在人事部对我很有意见，说是总经理不懂程序而给我特权，应该由人事部统一 招聘事后我对那位人事经理说：统一招聘并没有错，问题是你必须制定招聘程序和表现出 你具有统一招聘的能力，如果连这样的服务都未做好或做不好，则需要检讨的更多的是人 力资源部和作为这个部门的最高管理者。人力资源经理面对诸如此类的事情还有：为员工提供良好的行政与后勤服务，如食宿 安排、证件办理、

6、安全保障、医疗卫生、文体娱乐、通讯转达、员工互助；认真履行各项 人事管理的基本职能，如员工档案管理、出勤记录、人事调动手续、保险业务办理、薪资 计算；切入人力资源管理与开发的基础工作，如联系人才供应商、筹办招聘事宜、安排面 试、办理入职手续、登记人员分配、提供培训设备设施等等。所以，人力资源部经理如果不能好好地为自己定位，认为人力资源部门只是对其他部 门发号施令的，而不去踏实地履行这些职责或认为不屑从事这些工作，那将是非常好高鹫 远的想法。第二阶层协调因为我们为其他部门和员工提供了良好的服务，令其可以专心于他的具体业务，因而 也就体现了我们存在的起码价值。但我们的价值当然远远不止于此，而应进入

7、另一个较高 的层面协调。在我的咨询业务中有这样一个案例：因为组织架构的调整，原营销部分为销售部和市 场部，原营销部长担任销售部长，市场部长另聘。已经明确了两个部门的职责范围，人事 任命书亦下，但一个多月来，两位部长并未进行任何的工作移交。我就问人力资源部经理 为什么不主动去找他们并询问未能及时进行工作移交的原因，并且帮助双方克服客观存在 的困难。这位人事经理疑惑道：这难道是我的工作么？我说，你的职务说明书上不是 有一条“协调各部门工作关系”吗？就算没有明写，如果你这么做了，不也贏得了两个部门 的特别尊重么？又有谁会认为不该是你做的呢？相反，如果你对此类事情向来持抱“事不关 已”的想法，那么，人

8、力资源经理也就会被自总经理到一般员工“高高挂起”的。人力资源经理面对诸如此类的事情还有：规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架 构，通过制定部门职责明细表、职务说明书和职务权限表等来规避可能岀现的 因职责不明或授权不当而导致的上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的磨擦和 内耗；建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。 如员工职业规划、自我申告（诉）制度、总经理信箱、全员参与改善活动；尽可能多地参与其 他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并籍此加强自身对其他部门的 正面影响。如全面质量管理活动、全员营销活动、全面降低成本活动、小团队改善活动、

9、 生产协调会议、员工福利管理委员会、营销策略“头脑风暴会”等等。因而，人力资源经理应该积极主动融入整个组织的管理体系中，即使在没有明确授权 或尽量不需要运用权力的情形下，多给其他部门以正面影响，从而提升自身在组织中的价 值和地位。该文章转载自中华品牌管理网：第三阶层控制客观上，人力资源部与财务部等职能部门一样在企业组织屮是一个“行政机构”，行政机 构鲜明的特征就是服务职能与管理职能同存一体。系统推荐的培训课程创企业人力资源管理疑难问题处理和劳动.基于excel的精细人力资源管理与分析模。非人力资源经理的人力资源管理新劳动法下的人力资源热点操作实务美国aci：国际职业资格注册人力资源专.人力资源

10、培训与发展专家胜任力实操培中山大学人力资源总监高级研修班上海交通大学国际人力资源总监高级研您是不是要找：人力资源劳动合同用工excel非人力资源经理招聘离职劳动法发展专家胜任力人才在体现服务心态方而，我们应该遵循“笫一阶层”的原则，而管理却永远是以“权力”作为后盾 的，尤其是在管理过程中必须采用“控制”这一于段时。当然，这就要求人力资源经理除必须 具备客观、公正的心态以外，另必要条件就是他具有较强的专业素养。很难想象，一个专 业知识和专业能力不强的人力资源经理能够很好地控制企业屮偏离组织目标的行为。有一次，一位人力资源经理对我说他们的老总在给新进员工定工资时总是十分随意的， 同一层次职位不同的

11、人员工资往往相差35倍，以致令我很不好操作。我问他总经理为什 么要这样做呢？他说，因为我们老总心目屮没有一个明确的薪酬等级和薪资金额的界限。我 说，我们可不可以为他提供这样一个等级和界限呢？怎么提供？我说，如果你能设计一套科 学的薪酬体系并得到他认可的话，也许他就不会那么随意了吧？人力资源经理而对诸如此类的事情还有:生产部为什么需要那么多员工？ 控制？有没有企业年度产量目标下的人员编制计 划？销售部为什么那么高的人力成本？ 控制？冇没冇制定各部门人力成木的考核指 标？为什么做多做好不如做少错少？控制？有没有建立绩效评估和与之相应的激励措 施？故此，人力资源经理应该运用较强的专业技术不断制定并监

12、督执行完整的、科学的人力 资源政策与制度，以确保员工的工作行为朝着有利于组织目标的方向前进。同时运用控制手 段和奖罚并存的激励机制来扩大白身在全休员工屮的“权力影响覽第四阶层咨询人力资源经理在组织中的“最高地位和最大影响”同时乂能赢得老板和员工尊重的莫过 于能够扮演培训师或咨询师的角色。当我们能够引导个人或组织如何达成更高的绩效时，运 用的往往不仅仅是丰富的知识和娴熟的技能，更多的是智慧！而我们能够成为总经理的“左 膀右臂"和员工信赖的“精神”时,原来所抱怨的“权力”、哋位”和“重要程度”也许不再需要刻 意地去追求了。顺徳xx电器公司人力资源总监有这样一段故事：根据市场急速扩展的需要，总经理指 示两个月后的产销量要增加到现在的两倍，于是人力资源总监主动会同制造部与工业工程部 经理通过对厂房、设备、仓库和运输等生产资源进行整合并核算得出，三个制造部的总