人力资源规划人力资源规划中的P

1、人力资源规划规划中的人力资源P人力资源规划中的 5P企业的每壹分投入均有壹分的回报，人力资源将怎么样去规划，怎么样去思 考，怎么样去形成？于这里要提到五位元素，五 P 活动：首先第壹个P：是哲学(philosophy ) 即企业人力资源策略的形成。 笔 者曾经扶持和引导壹个企业 A ，给他们做壹个人力资源规划， 结合这个案 例， 给各位企业家分享壹下哲学对人力资源的影响。所谓哲学就是我们用什么样态度去见待我们的公司，怎么去见待员工。 我是谁！这就是壹个根本的哲学。那么于这家公司里，我们要定义领导 风格，用人的策略，同仁的关系和沟通的机制，从这四个方面去界定我们 是谁。其次壹个 P 是政策( p

2、olicies )。 这个元素于企业是怎么用企业的政策来引导企业的人力资源开展的方向？ 特别提到是绩效成果导向，能力符合职位 的需求，德才兼备，先德后才，宁缺勿 滥，不姑息破坏市场和公司的形象者 这些均是政策。于很多企业于对政策方面是很关注的，像深圳的万科，每壹年度均要制定人 力资源这方面的政策，跟企业的政策是壹致的。万科于壹个新年度提倡壹 个新的 理念，比方“职业经理人年、“创新年、“团队协作年。万科 从小做大， 做到很大的时候，他每壹个年度的人力资源管理理念均不壹样。 万科董事长王石 先生以前是倒卖饲料、录像机等的，他那时候和员工是很亲 密的关系，他们会壹 起去拉饲料时和员工壹起躺到饲料上

3、休息，壹边休息壹 边精心守护，因为自己没 仓库，这样是防止别人去偷。于企业壮大，成为房 地产行业壹个巨擎之后，王石 先生有没有对员工和人力资源有所改善？当然 王石先生对人力资源管理的加强， 丝毫没有放松。他于人力资源管理理念提 倡壹个管理年，所以这才是政策。万科 公司董事长王石先生对人力资源管理 很感兴趣。他曾经有句话说：“人力资源是 壹条理性的河流。企业家能够说这句是对人的琢磨，对人的管理有深刻心得后才提出来的。 我们知道河流的上下游， 水的状态是有根本上不同， 如果长江上游的水是很 混 浊的，因为上游河道比拟小，落差比拟大，水流相当急，水流时夹很多泥沙， 所之上游的水是混浊的。到了中游之后

4、，河道比上游要宽，流速比拟慢，而且 又 有很多的弯道。到了下游河道越来越宽，河床比上中游要深，泥沙到这段 区域就 慢慢沉淀，江水慢慢地变得很清，而且比拟开阔。人力资源同样是这种道理，于壹开始的时候，我们可能不求全，不求做得很 好，可是我们不要放弃对人的理解。那么于我们企业慢慢开展壮大之后， 那就处 于哪种环境，就会想用哪种方法来扮演角色，来制定政策。人力资源中有三种角色，防御者，分析者，勘探者，就是这三种角色把我们 的企业带到中下游去。企业要开展，就要慢慢地走向领先，这是对理性的 理解。第三个 P 是方案方案 ( programs ) 。方案方案很重要，于笔者辅导 A 企业的时候，其中壹个目标

5、是人力资源管 理 和开展方面的体系，企业的策略从人力资源的投入、工作设计到后来的产 出和绩 效评估整个流程，用半年的时间来建立起来的。 6 个月的时间，首先 就要提出壹 个企划方案，每壹个阶段，要用多少时间来预算，用多少人力和 什么样形式，这 些均很重要。这个系统工程可能设计到企业运营决策上，设 计到企业的人力资源 的主管部门，设计到各职能部门的经理，仍设计到普通 员工形式呢？形式有诊断、有研讨、有问卷调查、有培训活动，这些均是立体 的 形式，不断地进行交换和整合企业里面各种元素，于企划方案里要表达出 来。A 公司方案方案要强调人力资源不断增值的目标和财物资源的目标同步进 行。为什么要确定这样

6、的基调， 这就是刚刚谈到这个企业是于扮演利用者的 角色， 分析者的策略。A 公司的产品于同行业中是首屈壹指的，且且经过 6 年时间的积累和开展 逐 步壮大。于这个阶段，他们努力追求开展，把产品生产线进壹步扩大，市 场进壹 步扩大，且且把现有市场密度进行加大。这时公司强调，我的业绩不 能丢掉，尽 管我们用人力资源体系建立起来，会花去很多财力和人力，但这 时候企业不希望 把业绩降低来获取这样效果。实际上强调，既要把人力资源 管理体系去完善去建 立。把他发挥到最大的效用的时候，我们的财务数据体 系越来越大。 也就是说， 我左边口袋去投入， 就要把右边的口袋让他鼓起来。 这样给策略定下了壹个基调， 俩

7、种目标同时进行。于方案方案里特别提到的是优化， A 公司注重于社会中树立顾主形象，这 种 顾主形象很重要， 企业要开展壮大， 就要补充壹批人力， 会出现空缺职位， 企业 里老的员工于新的开展形势下，不太适合需求时就要让位，经过教育或 者是影响 工作影响绩效就要去职，公司就要及时补充这些血液。于这企业要 补充更多的这 些血液的时候，企业依靠他们开拓市场，既要速度，又要创新 能力，着重强调经 验，要吸引于营销领域里市场开拓方面有经验的经理人加 入。把壹些很有才华的 人才挖过来，用最优化的手段去争取过来。这时就建 立雇主的品牌，因为以前社 会形象不是很好，于社会上默默无闻，特别是人 力资源于选人的方

8、面缺乏手段， 策略不对就会用错人。用错人不仅影响这个人的岗位，而且影响其他人，影响新进的人。比方说 引 进壹个副总，这个副总于领导艺术方面，于运营管理方面比拟落后，那么 新进的 人就会想，这样的副总作我的领导能把企业带到什么地方？所以雇主 的形象很 差。于笔者跟该企业高层领导人壹起来探讨方案方案的时候，他们提出来，用 什 么样的方法能招进壹些有才华又精干的人。 笔者说这是企业里人员招聘、 人力 资源的壹个课题。可是笔者希望这个课题是企业策略课题，特别是人力 资源要有 壹致性。如果我们需要壹个招聘参谋，把你企业所需要的人，把社 会上壹些精英 吸引过来，要于企业的文化，运营策略，目标形成，也就是愿

9、 景建立，均能够达 到壹定的程度才能实现。这时候手段仍是其次的。很多人 见到企业雇主形象很好 就会主动找上门来，也就是到达每次招聘的时候均有 壹批精英自己找上门来，且 且于企业能够留下来，这就是雇主形象。第四个 P 就是运作制度 ( practices ) 。前面我们提到企业里的很多模块，包括工作设计、薪资福利的设计、包括 教 育训练规划和执行、目标管理和绩效考核、包括员工的生涯和开展，这些 均要形 成制度。A 企业制度做得很不错，可是很多方面不对，我们就要不断地去完善他。 特 别提出来于?人事管理制度?要理性化壹点，怎么样和国家正规法规去结 合进行 调整。这种?人事管理制度?不是壹俩页纸的，

10、而是壹本的。这本?人 事管理制 度?他把员工的行为，员工的标准，每级别的员工标准均要量化， 如果工作中有 十个级别，那么每个级别它的标准均不壹样，仍有人才的观念 和理解要形成统壹 的观念 于我们给整个企业辅导和咨询时，我们提到的是绩效管理和目标管理，所 以 于 A 公司特别提到，以月度为考核期限且实行目标管理。每壹个月和每个 年度均 要有壹个目标， 每个月均有壹个分解目标， 每个区域每个市场均有 壹个分解目标， 分解区域也就是壹个工作单位。除此之外呢，我们把?绩效 评估制度?和?薪资 福利方案?进行完善和重新建立。我们辅导这么多企业， 感觉到企业最需要的是人力资源管理体系的建立这 个 模块，也

11、就是绩效评估。就笔者个人于实务经验和参谋辅导当中，我认为 绩效评 估壹定要和目标管理相结合，使企业有壹个真正的标准。每壹个部门 每壹个业务 单位他完成得如何，对企业整体目标均有关联。于 A 公司以前也没有做这样的年度目标的制定，企业开展这么快， 可想 而知 你定了壹个企业目标，可能于资源利用方面更加经济，因为没有目标很 多资源投 入均是浪费。仍有就是员工不知道企业目标，业务单位，全国市场，我要做多大做多少均 不知道。那人力资源部门怎样去制定关联的策略呢？怎么去做人力资源规 划？我 想用壹个什么样薪水的人，薪资政策是怎么去拟定的。所以员工的职业生涯规划跟目标也是有关的，如果没有目标，每壹个员工

12、又 如何去作生涯开展规划， 所以于提到绩效管理的时候， 我们提到目标管理， 而且 是以每壹个月为单位，壹年下来我们作壹个年度的规划。第二年就把这 些策略规 划成具体数据，包括每个区域的产品，每项产品的销售量，每个季 度每个月销售 量。这样下来其它职能效劳部门也要定量化的目标。需要做哪 些事情，不同的阶 段有不同的重点，它均有壹个量化点。定性的目标也要界 定下来，因为定性的目 标是保证的目标，所以企业目标管理是以月度为绩效 的目标管理。于公司里建立壹套体系， 这套体系里面光是制度和操作面的东西就有六十 多 页。这套体系能保证企业每个部门，确是按照说明书去做的。每个人按照 工作说 明书和每壹个阶段去完成。那么绩效评估他的标准就是量化的东西， 就有个具体 的标准。那么薪资政策就会进壹步跟进，绩效评估的结果也是壹致的。每个人每月拿多少钱， 公司标准是 3500 元，你可能拿 4000 元，可能拿 3800 元。为什么？因为是以考核来决定你的工资发放。 你的福利也有住房，那 你分房 公司给你投入首期，可是后面就是公司和你壹起来供房，于供房方案 当中，有多 少是你自己出的， 有多少是公司出的。 这些和绩效考核是壹致的。 甚至包括干