医药员工绩效考评(ppt230)

1、医药员工绩效考评医药员工绩效考评 我们固有的长处，是人们的能力和创造力，我们固有的长处，是人们的能力和创造力，它们来自一批不因循守旧，具有挑战性，耐心而它们来自一批不因循守旧，具有挑战性，耐心而又好奇的人们。我们有能力赢得竞争，只要我们又好奇的人们。我们有能力赢得竞争，只要我们将几十年控制的管理方法，改变成十年中的解放将几十年控制的管理方法，改变成十年中的解放措施，让人们敢想、敢干、敢于取得胜利。措施，让人们敢想、敢干、敢于取得胜利。 杰克杰克. .韦尔奇韦尔奇篇首案例篇首案例白铭的跳槽白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年

2、，他的销售业绩确实不敢销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到笫三年年底，他根据与同事们的接触，估计白到笫三年年底，他根据与同事们的接触，估计白己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。以小白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到去年，小白干得特别出色，到9月底就完月底就完成了

3、全年的销售额，但是经理对此却是没有任成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不诉员工干得好坏，也从来没有人关注司从来不诉员工干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩做出评价，让人人都知道每个销售

4、员的销售做出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员，情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员，想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。 上星期，小白主动找到日方的经理，谈上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而去，听说是给挖到另外一家竞

5、争对手那去了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。给予充分的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。才使公司失去了一名优秀的员工。第一节第一节 绩效考评的性质绩效考评的性质一一 绩效管理的内涵绩效管理的内涵1、绩效考核的基本概念、绩效考核的基本概念（1）绩效考核概念）绩效考核概念绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要绩效考核是人力资源开发与管理中非

6、常重要的范畴，是管理工作中大量应用的手段，也的范畴，是管理工作中大量应用的手段，也构成人力资源开发与管理操作系统五大体系构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。之中的一个部分。 “绩效绩效”一词，英文为一词，英文为Performance，其，其含义是含义是“表现表现”，是个体或群体的工作表现、直，是个体或群体的工作表现、直接成绩和最终效益的统一体；接成绩和最终效益的统一体；“考核考核”一词，其一词，其含义是评价、评估。绩效考核，是指对员工在工含义是评价、评估。绩效考核，是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品

7、德等进行评价，并用之判断员工态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。绩效考核的目的是，确与岗位的要求是否相称。绩效考核的目的是，确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。工作效率和经营效益。 进一步来看，广义的考核不仅仅是对员进一步来看，广义的考核不仅仅是对员工工作绩效的考核，还可以对员工的各项素工工作绩效的考核，还可以对员工的各项素质状况及其是否适合从事某项工作进行把握。质状况及其是否适合从事某项工作进行把握。 （2）绩效公式）绩效公式 绩效受多种因素影响，是员工个人素质和工绩效受多种因素影响，是员工个人

8、素质和工作环境共同作用的结果。了解绩效的相关因素，作环境共同作用的结果。了解绩效的相关因素，对正确设计和实施绩效考评有着重要作用，这些对正确设计和实施绩效考评有着重要作用，这些因素包括技能、激励、环境和机会，可以用以下因素包括技能、激励、环境和机会，可以用以下的公式来反映：的公式来反映：P=f（s、m、o、e） 在这一函数式中，在这一函数式中，P（performance）是绩效，是绩效，s为技能，为技能，m为激励，为激励，e为环境，为环境，o为机会，为机会，f则表示上述各因素之间的函数关则表示上述各因素之间的函数关系。系。 技能（技能（skill）指员工本身的工作能力，是）指员工本身的工作能力

9、，是员工的基本素质；员工的基本素质； 激励（激励（motivation）指员工的工作态度，）指员工的工作态度，包括工作积极性和价值观等各种因素。这两方包括工作积极性和价值观等各种因素。这两方面是主观方面的原因，是创造绩效的主动因素；面是主观方面的原因，是创造绩效的主动因素； 环境（环境（environment）是指员工进行工）是指员工进行工作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人际关系条件等；际关系条件等； 机会（机会（occasion）则指可能性或机遇，）则指可能性或机遇，主要由大环境的变化提供。这两方面是影响绩主要由大环境的变化提供。这两方面是影响绩

10、效的客观原因，是绩效状况的外部制约因素。效的客观原因，是绩效状况的外部制约因素。 2、绩效考核的地位、绩效考核的地位 绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，它为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基它为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息。可以说，没有考核就没有科学有效的人础信息。可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理，它构成人力资源开发与管理操作系力资源管理，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个重要部分。统五大体系之中的一个重要部分。具体来说，绩效考核具有如下作用：具体来说，绩效考核具有如下作用： 岗位分析、岗位评价和岗位

11、分类是岗位分析、岗位评价和岗位分类是“识事识事”的基本活动，考核则是的基本活动，考核则是“知人知人”的主要活动。的主要活动。通过绩效考核，能够对每个人的多方面情况进通过绩效考核，能够对每个人的多方面情况进行评估，了解每个人的能力、专长、态度和工行评估，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在适合的职位上，达到人职作，从而将其安置在适合的职位上，达到人职的匹配。的匹配。（1 1）考核是人员任用的依据）考核是人员任用的依据（2）考核是员工调动和升降的依据）考核是员工调动和升降的依据 绩效考核重于对员工的工作成果及工作绩效考核重于对员工的工作成果及工作过程进行考察，通过绩效考核，可以提供员

12、过程进行考察，通过绩效考核，可以提供员工们的工作信息。根据这些信息，可以进行工们的工作信息。根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作管理工作（3）考核是员工培训的依据）考核是员工培训的依据 培训开发必须有的放矢，才能收到事半培训开发必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。绩效考核在此方面的作用是：功倍的效果。绩效考核在此方面的作用是：发现员工的长处与不足，对他们的长处给予发现员工的长处与不足，对他们的长处给予发扬；了解员工在知识、技能、思想和心理发扬；了解员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足，进行有针对性的培训。品质等方面

13、的不足，进行有针对性的培训。通过持续的绩效管理，还可以促进培训开发通过持续的绩效管理，还可以促进培训开发工作的深入。工作的深入。（4）考核是确定薪酬和奖惩的依据）考核是确定薪酬和奖惩的依据 现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这必然要求对每一个员工的劳动两大原则，这必然要求对每一个员工的劳动成果进行正确的计量和评定，按劳付酬。绩成果进行正确的计量和评定，按劳付酬。绩效考评的结果是决定员工报酬的重要依据，效考评的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资的分配和调整时，应当依据员工的进行薪资的分配和调整时，应当依据员工的绩效和工资表现。绩效和工资表现。 （5

14、）考核有利于形成高效工作气氛）考核有利于形成高效工作气氛 通过考核经常对员工的工作表现和业绩通过考核经常对员工的工作表现和业绩进行检查，并及时进行反馈，既能及时发现进行检查，并及时进行反馈，既能及时发现人员任用是否合理，又为适度的奖惩和公平人员任用是否合理，又为适度的奖惩和公平的待遇提供依据。这两个问题正是影响组织的待遇提供依据。这两个问题正是影响组织效率的敏感问题，因此，考核有利于形成高效率的敏感问题，因此，考核有利于形成高效率的工作气氛。效率的工作气氛。 （6）考核有利于共同目标的建立）考核有利于共同目标的建立 绩效考核要求上下级对考核标准和考核结绩效考核要求上下级对考核标准和考核结果进行

15、充分沟通，这有助于组织成员之间信息的果进行充分沟通，这有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。通过这样的沟通，可以促进传递和感情的融合。通过这样的沟通，可以促进员工相互之间的了解和协作，有助于员工的个人员工相互之间的了解和协作，有助于员工的个人目标同现代组织目标达到一致，增强组织的凝聚目标同现代组织目标达到一致，增强组织的凝聚力和竞争力。力和竞争力。 （7）考核有利于组织的决策）考核有利于组织的决策 提供绩效考核，还可以深入了解生产、供提供绩效考核，还可以深入了解生产、供应、销售、财务等各种职能部门情况与问题，应、销售、财务等各种职能部门情况与问题，从而为组织的有关决策提供参考依据。从而为组

16、织的有关决策提供参考依据。 福特汽车公司计划针对那些工作绩效不良的福特汽车公司计划针对那些工作绩效不良的雇员，以及被公司评价为雇员，以及被公司评价为“潜力有限潜力有限”的绩效平的绩效平平的雇员推出一项慷慨的买断计划。这一买断计平的雇员推出一项慷慨的买断计划。这一买断计划的内容通常包括两个部分，一是根据雇员的服划的内容通常包括两个部分，一是根据雇员的服务年限和工资水平向他们一次性支付一笔钱，二务年限和工资水平向他们一次性支付一笔钱，二是为鼓励雇员自愿辞职或提前退休而提供其他一是为鼓励雇员自愿辞职或提前退休而提供其他一些激励措施。与其他公司相比，福特汽车公司的些激励措施。与其他公司相比，福特汽车公

17、司的买断计划要慷慨得多。买断计划要慷慨得多。福特汽车公司的买断计划福特汽车公司的买断计划 它在这一计划中所提供的支付项目包括：它在这一计划中所提供的支付项目包括：最高相当于雇员最高相当于雇员12个月工资总额的一笔钱；保个月工资总额的一笔钱；保险福利费用；为雇员支付租用一辆二手福特汽险福利费用；为雇员支付租用一辆二手福特汽车两年的租金；接受再培训或重新安置的费用；车两年的租金；接受再培训或重新安置的费用；现金奖励以及利润分享等等。福特汽车公司的现金奖励以及利润分享等等。福特汽车公司的此项买断计划是福特汽车公司、通用汽车公司此项买断计划是福特汽车公司、通用汽车公司以及戎姆勒克莱斯勒汽车公司在降低成

18、本、以及戎姆勒克莱斯勒汽车公司在降低成本、提高雇员生产力方面面临来自华尔街以及外国提高雇员生产力方面面临来自华尔街以及外国竞争者的压力的情况下出台的。竞争者的压力的情况下出台的。 一般来说，如果雇员没有能力在公司中获一般来说，如果雇员没有能力在公司中获得晋升，那么公司便会认为这些人的潜力是有得晋升，那么公司便会认为这些人的潜力是有限的。福特公司建议自己的管理人员告诉该买限的。福特公司建议自己的管理人员告诉该买断计划的候选人，他们在福特公司已经没有获断计划的候选人，他们在福特公司已经没有获得晋升或加薪的机会了，他们所能够获得的奖得晋升或加薪的机会了，他们所能够获得的奖金数登也将会是非常有限的。金

19、数登也将会是非常有限的。 尽管这一买断计划是属于自愿性的，但是公司尽管这一买断计划是属于自愿性的，但是公司却建议管理人员直接告诉那些显然应当成为这种计却建议管理人员直接告诉那些显然应当成为这种计划实施对象的雇员说，他们应当离开公司。福特公划实施对象的雇员说，他们应当离开公司。福特公司希望接受买断计划的人有司希望接受买断计划的人有50来自已经有退休来自已经有退休资格的雇员，资格的雇员，25的人来自为公司服务了的人来自为公司服务了1129年的雇员，而剩下的年的雇员，而剩下的25来自刚为公司服务了来自刚为公司服务了110年的雇员。年的雇员。 在在1995年福特汽车公司进行企业重组之前，年福特汽车公司

20、进行企业重组之前，公司的雇员或者管理者只要从他们的老板那里得公司的雇员或者管理者只要从他们的老板那里得到一个比较好的绩效评价就有资格获得晋升。而到一个比较好的绩效评价就有资格获得晋升。而如今，由于许多工作都是以团队的形式完成的，如今，由于许多工作都是以团队的形式完成的，因此确认一位雇员是否属于绩效优良者，往往需因此确认一位雇员是否属于绩效优良者，往往需要由其同事、客户以及老板来共同对其进行评价。要由其同事、客户以及老板来共同对其进行评价。 福特汽车公司的买断计划在几个方面都是非福特汽车公司的买断计划在几个方面都是非常独特的。常独特的。 （1）买断计划的对象是绩效一般和绩效不佳）买断计划的对象是

21、绩效一般和绩效不佳的雇员。而许多实施买断计划的公司却发现，这的雇员。而许多实施买断计划的公司却发现，这种买断计划的实施结果是，绩效优等的雇员也会种买断计划的实施结果是，绩效优等的雇员也会像绩效不良的雇员一样离开企业。像绩效不良的雇员一样离开企业。 （2）福特公司对待绩效不良者的方法是十分）福特公司对待绩效不良者的方法是十分独特的，因为大多数公司都只是试图将绩效不佳独特的，因为大多数公司都只是试图将绩效不佳者以解雇了之。绩效平平的雇员通常都是因为配者以解雇了之。绩效平平的雇员通常都是因为配偶的工作地点变动，或者仅仅是因为自己的上级偶的工作地点变动，或者仅仅是因为自己的上级告诉自己在公司里发展的潜

22、力是有限的而依靠自告诉自己在公司里发展的潜力是有限的而依靠自己的力量得到另外一份工作机会。己的力量得到另外一份工作机会。 不过，买断计划也招致了公司薪金员工的不不过，买断计划也招致了公司薪金员工的不满和不安。这些薪金雇员直到最近才适应了公司满和不安。这些薪金雇员直到最近才适应了公司的重组。不仅如此，很多雇员还感觉到，福特汽的重组。不仅如此，很多雇员还感觉到，福特汽车公司是一个家长式的雇主，因为在它的政策中车公司是一个家长式的雇主，因为在它的政策中是将雇员当成家庭成员一样来对待的。是将雇员当成家庭成员一样来对待的。 案例中指出了管理者所面临的最为严峻案例中指出了管理者所面临的最为严峻的挑战之一就

23、是如何让绩效不良的雇员离开公的挑战之一就是如何让绩效不良的雇员离开公司。出于管理方面的目的，福特公司运用绩效司。出于管理方面的目的，福特公司运用绩效评价的信息，实施了一种独特的方法评价的信息，实施了一种独特的方法慷慨慷慨的的“买断计划买断计划”。 3、绩效考核的分类、绩效考核的分类（1）按考核性质划分）按考核性质划分 定性考核。定性考核是由评估人在充分定性考核。定性考核是由评估人在充分观察和征询意见的基础上对员工绩效所作的较观察和征询意见的基础上对员工绩效所作的较为笼统的评价。为笼统的评价。 定量考核。定量考核是指按照标准化、定量考核。定量考核是指按照标准化、系统化的指标体系来进行考评。系统化

24、的指标体系来进行考评。 将定性考核与定量考核方式相结合的做法将定性考核与定量考核方式相结合的做法是比较常见的好方法。是比较常见的好方法。 （2）按考核主体划分）按考核主体划分 上级考核。上级考核。 专业机构人员考核，即人力资源部专业机构人员考核，即人力资源部门对员工进行考核。门对员工进行考核。 专门小组考核，即由有经验的资深专门小组考核，即由有经验的资深员工、管理人员和人力资源部门人员三结员工、管理人员和人力资源部门人员三结合，组成小组来实施考核的方式。合，组成小组来实施考核的方式。 下级考核。下级考核。自我评价。自我评价。相互评估，即被考核的员工们相互评价相互评估，即被考核的员工们相互评价的

25、方式。的方式。外部评价，即由组织外部的有关人员或外部评价，即由组织外部的有关人员或工作对象所做的评价。工作对象所做的评价。 （3）按考核形式划分）按考核形式划分 口头考核与书面考核。口头考核与书面考核。 直接考核和间接考核。这是以考核者与直接考核和间接考核。这是以考核者与被考核人是否面对面为划分标准。被考核人是否面对面为划分标准。 个别考核与集体考核，即对个别人的考个别考核与集体考核，即对个别人的考核和对整个集体中每个成员的考核。核和对整个集体中每个成员的考核。（4）按考核方法划分）按考核方法划分绩效考核的方法众多，有排列法、配对比较法、绩效考核的方法众多，有排列法、配对比较法、要素评定法、目

26、标管理法等。要素评定法、目标管理法等。 （5）按考核时间划分）按考核时间划分 日常考核，如每天、每周进行的例行产日常考核，如每天、每周进行的例行产量、营销数量考核，就属于日常考核。量、营销数量考核，就属于日常考核。 定期考核，每间隔一定的时间就进行一定期考核，每间隔一定的时间就进行一次考核。最常见的做法是按月记载上交的考勤和次考核。最常见的做法是按月记载上交的考勤和每年一次的绩效考评。每年一次的绩效考评。 长期考核，如对管理干部任期业绩的考核长期考核，如对管理干部任期业绩的考核 不定期考核，如为选拔人才而进行的考核、不定期考核，如为选拔人才而进行的考核、培训前后进行的考核就属于不定期考核。培训

27、前后进行的考核就属于不定期考核。 二二 绩效考评的作用绩效考评的作用（一）有助于提高企业的生产率和竞争（一）有助于提高企业的生产率和竞争（二）为员工的薪酬管理提供依据（二）为员工的薪酬管理提供依据（三）为员工的职务调整提供依据（三）为员工的职务调整提供依据（四）为培训工作提供方向（四）为培训工作提供方向（五）有助于更好地进行自我管理（五）有助于更好地进行自我管理（六）通过绩效评估，反映员工的贡献程度（六）通过绩效评估，反映员工的贡献程度 赛特购物中心的考核赛特购物中心的考核 赛特购物中心赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售日用品

28、等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。定拿得多，严重影响了员工的积极性。 1998年年9月份起，中心推出了一套新的改革月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提提出来，

29、作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档一名拿一档；第二名拿二档；最后一名，如果；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其元。其次再把总奖金的次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。按服务态

30、度分档排序。 再其次是拿出总奖金的再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。的积极性，

31、主动迎客热情服务。9、10月份销售月份销售额连续增长额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的出，被排在了末

32、档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。员工觉得没面子，心理压力较大。 【思考题】【思考题】 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？的负面效应的？ 2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。些工作需进一步落实。 三三 绩效考评的原则绩效考评的原则1、公平公正原则、公平公正原则 “公平公平”是建立考核制度和实施考核工是建立考核制度和实施考核工作的前提。考核公平合理，才能使考核结果作的前提。考核公平合理，才能使考核结果符合被考核人的真实情况，从而给人事工作符合被考核人的真实情况，从而

33、给人事工作的各项主要环节提供确切的科学依据，得到的各项主要环节提供确切的科学依据，得到公正的结果。公正的结果。2、客观准确原则、客观准确原则 考核必须客观、准确。在绩效考核过程中，考核必须客观、准确。在绩效考核过程中，应当把工作标准、组织目标同考核内容联系起应当把工作标准、组织目标同考核内容联系起来。为了达到考核的客观准确性，要注意以下来。为了达到考核的客观准确性，要注意以下四个方面：四个方面：（1）考核标准明确。）考核标准明确。（2）考核制度严格。）考核制度严格。（3）考核方法科学。）考核方法科学。（4）考核态度认真。）考核态度认真。 3、敏感性原则、敏感性原则 敏感性原则也称区分性原则，是

34、指考核敏感性原则也称区分性原则，是指考核的结果应当能够有效地对员工的工作效率高的结果应当能够有效地对员工的工作效率高低予以区分。低予以区分。 4、一致性原则、一致性原则 不同的考核主体按照同样的考核标准和程不同的考核主体按照同样的考核标准和程序对同一员工进行考核时，他们的考核结果应序对同一员工进行考核时，他们的考核结果应该相同的、至少是相近的，这反映了考核体系该相同的、至少是相近的，这反映了考核体系和考核程序设计的客观统一性。另一方面，同和考核程序设计的客观统一性。另一方面，同一个考核主体对相同（或相近）岗位上的不同一个考核主体对相同（或相近）岗位上的不同员工考核，应当运用相同的评估标准。员工

35、考核，应当运用相同的评估标准。 5、立体性原则、立体性原则 所谓立体考核，也叫多面考核。就是运用所谓立体考核，也叫多面考核。就是运用多种方式，从多层次、多角度、全方位进行考多种方式，从多层次、多角度、全方位进行考核。所谓核。所谓“360度度”，是指考核中有，是指考核中有“上下左上下左右右”的考核主体。的考核主体。实行立体考核的目的，是为了使考核尽可能地实行立体考核的目的，是为了使考核尽可能地客观和全面，以防止主观片面性。客观和全面，以防止主观片面性。 6、可行性原则、可行性原则 该原则的该原则的“可行性可行性”一词有两方面含义：一词有两方面含义：其一是考核工作能够组织和实施，考核成本控其一是考

36、核工作能够组织和实施，考核成本控制在可接受的范围内；二是考核标准、考核程制在可接受的范围内；二是考核标准、考核程序以及考核主体能得到被考核者的认可。序以及考核主体能得到被考核者的认可。 7、公开性原则、公开性原则 考核的内容、标准和考核结果，都应当考核的内容、标准和考核结果，都应当向本人公开，特别是要进行考核面谈，这是向本人公开，特别是要进行考核面谈，这是保证考核民主性的重要手段。绩效考核的公保证考核民主性的重要手段。绩效考核的公开性，具有三项优点：开性，具有三项优点： 其一，有助于减少员工对管理部门的敌其一，有助于减少员工对管理部门的敌对感，增加员工对组织的信任感和归属感。对感，增加员工对组

37、织的信任感和归属感。其二，可以防止考核中可能出现的主观偏见其二，可以防止考核中可能出现的主观偏见等误差，保证考核的公平与合理。其三，可等误差，保证考核的公平与合理。其三，可以使被考核者了解自己的优缺点，以改正缺以使被考核者了解自己的优缺点，以改正缺点、发扬优点，达到考核的目的。点、发扬优点，达到考核的目的。 8、及时反馈原则、及时反馈原则 在现代人力资源管理系统中，缺少反馈在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的绩效考核必然使得考核目的无法顺利达到，的绩效考核必然使得考核目的无法顺利达到，激励机制无法运行。考核结论向本人公开，反激励机制无法运行。考核结论向本人公开，反馈给员工个人后，被考核者如有不

38、同意见，可馈给员工个人后，被考核者如有不同意见，可以保留，也可要求复议；考核组织则应在一定以保留，也可要求复议；考核组织则应在一定期限内做出答复。被考核者个人也可以向上级期限内做出答复。被考核者个人也可以向上级主管机关申诉。主管机关申诉。 9、多样化原则、多样化原则 在条件许可的情况下，应尽可能选用二在条件许可的情况下，应尽可能选用二至三种不同的考核方法结合进行。因为不同的至三种不同的考核方法结合进行。因为不同的考核方法各有优缺点，各自的适用性和区分性考核方法各有优缺点，各自的适用性和区分性也有差异，将不同方法结合应用有助于消除单也有差异，将不同方法结合应用有助于消除单一方法可能导致的误差，提

39、高考核结果的准确一方法可能导致的误差，提高考核结果的准确性和敏感性。性和敏感性。 10、动态性原则、动态性原则 在绩效考核问题上，不能只注重档案中在绩效考核问题上，不能只注重档案中的死材料或只进行静态的考核，而应当用发展的死材料或只进行静态的考核，而应当用发展的思路看待考核指标、考核得分水平，要注重的思路看待考核指标、考核得分水平，要注重现实表现，尤其是注重动态的变化，要看被考现实表现，尤其是注重动态的变化，要看被考核者的态度行为、达到的业绩和个人素质的变核者的态度行为、达到的业绩和个人素质的变化趋势。化趋势。第二节第二节 绩效考评的程序和方法绩效考评的程序和方法一一 绩效考评的程序绩效考评的

40、程序（一）（一） 制定绩效考评标准制定绩效考评标准（二）（二） 评定绩效评定绩效（三）（三） 绩效考评反馈绩效考评反馈（四）考评结果的运用（四）考评结果的运用不能为考核而考核不能为考核而考核 考核评估一定不要单纯依据考核结果，考核评估一定不要单纯依据考核结果，因为有时考核会受到其他因素的影响而出现偏因为有时考核会受到其他因素的影响而出现偏差。比如考核人员不齐，而有的被考核人很可差。比如考核人员不齐，而有的被考核人很可能就是因为那几个可能投他票的人不在，而失能就是因为那几个可能投他票的人不在，而失去了当选优秀员工的机会。去了当选优秀员工的机会。 为了考核而考核，还是为了工作而考核，为了考核而考核

41、，还是为了工作而考核，是管理者对待考核的态度问题；为了个人的是管理者对待考核的态度问题；为了个人的权力、利益而考核，还是为了单位的发展而权力、利益而考核，还是为了单位的发展而考核，则是管理者的品德问题。使用同一种考核，则是管理者的品德问题。使用同一种标准去考核中层管理者和员工是个方法问题。标准去考核中层管理者和员工是个方法问题。考核能否同真正的表现结合起来，则是考核考核能否同真正的表现结合起来，则是考核技巧问题。技巧问题。 他该不该被评为优秀他该不该被评为优秀 年底，某事业单位又开始了一年一度的年底，某事业单位又开始了一年一度的年终考核。有一个部门这一年的工作成绩比较年终考核。有一个部门这一年

42、的工作成绩比较突出，主要因为该部门这一年的人手特别少，突出，主要因为该部门这一年的人手特别少，原来需原来需8个人干的工作都压在了仅有的个人干的工作都压在了仅有的4个人个人身上，同时该部门还单独承担了三项大的工作。身上，同时该部门还单独承担了三项大的工作。部门主任是一位肯干、热情的人，在任务重、部门主任是一位肯干、热情的人，在任务重、人员少、时间紧、条件差的情况下，他硬是带人员少、时间紧、条件差的情况下，他硬是带领其他三个人顺利、圆满地完成了所有的任务，领其他三个人顺利、圆满地完成了所有的任务，并受到了上级机关的表扬。并受到了上级机关的表扬。 按说，由按说，由4个人来完成这些任务是不太个人来完成

43、这些任务是不太容易的，但是部门主任极大地发挥主观能动容易的，但是部门主任极大地发挥主观能动性，牺牲了许多休息时间，制定了比较完善性，牺牲了许多休息时间，制定了比较完善的计划，从而圆满完成任务。另外，部门的的计划，从而圆满完成任务。另外，部门的其他其他3个人里有两个人工作比较出色。但评个人里有两个人工作比较出色。但评选优秀的名额有限，一个部门只能评出一名选优秀的名额有限，一个部门只能评出一名优秀员工。优秀员工。 部门主任对此有不同的看法，他认为：部门主任对此有不同的看法，他认为： 评比优秀就是要将那些真正的优秀评评比优秀就是要将那些真正的优秀评比出来，而不应该平均分配名额；比出来，而不应该平均分

44、配名额； 有的部门在一年里并没有做很多工作，有的部门在一年里并没有做很多工作，有的部门甚至一般工作都很少，为什么也要有的部门甚至一般工作都很少，为什么也要优秀名额？优秀名额？ 即使一个部门即使一个部门1名优秀名额，也名优秀名额，也不应该是那个被提名为候选人的人员，不应该是那个被提名为候选人的人员，因为尽管他任务完成得多，但都难度不因为尽管他任务完成得多，但都难度不大，而另一位员工虽仅做了几件工作，大，而另一位员工虽仅做了几件工作，但是难度都比较大。但是难度都比较大。 部门主任便向单位领导建议把另两部门主任便向单位领导建议把另两个人都评上，否则就一个都不要评。理个人都评上，否则就一个都不要评。理

45、由是按照绩效考核标准来衡量，第二个由是按照绩效考核标准来衡量，第二个人只需完成两件难度较大的工作就和另人只需完成两件难度较大的工作就和另一个候选人的条件一样了，但他完成了一个候选人的条件一样了，但他完成了三件工作。三件工作。 部门主任想评出两名优秀，但受到名额的部门主任想评出两名优秀，但受到名额的限制只能评一个。即便是评一个，他还想评那限制只能评一个。即便是评一个，他还想评那个做了几件工作难度大的员工。如果一个都不个做了几件工作难度大的员工。如果一个都不评又不可能，但评上第一个候选人，他怕第二评又不可能，但评上第一个候选人，他怕第二个人想不通；要想评第二个人为优秀，又没有个人想不通；要想评第二

46、个人为优秀，又没有通过。部门主任真的很为难。通过。部门主任真的很为难。问题问题你认为第一个候选人应该被评为优你认为第一个候选人应该被评为优秀吗？秀吗？你能为部门主任出个主意吗？你能为部门主任出个主意吗？ 在业绩评价过程中，有许多方法，在业绩评价过程中，有许多方法，可供选择，它们有各自的优点和不足。可供选择，它们有各自的优点和不足。一种评价方法是否有效取决于该方法一种评价方法是否有效取决于该方法提供的信息是否能够满足绩效管理的提供的信息是否能够满足绩效管理的需要。需要。二二 绩效考评的方法绩效考评的方法（一）目标管理（一）目标管理 1、目标管理的含义、目标管理的含义 目标管理（目标管理（mana

47、gement by objectives，MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法是彼得理法是彼得德鲁克在管理实践一书中提出德鲁克在管理实践一书中提出的。德鲁克认为：的。德鲁克认为：“每一项工作都必须为达到每一项工作都必须为达到总目标而展开总目标而展开”。衡量一个员工是否合格，关。衡量一个员工是否合格，关键要看他对于企业目标的贡献如何。键要看他对于企业目标的贡献如何。 目标管理特点在于，它是一种领导者与下目标管理特点在于，它是一种领导者与下属之间的双向互动过程。在进行目标制定时，属之间的双向互动过程。在进行目标制定时，上级和下属依据自己的经验和手中的材

48、料，各上级和下属依据自己的经验和手中的材料，各自确定一个目标，然后双方进行沟通协商，找自确定一个目标，然后双方进行沟通协商，找出两者之间的差距以及差距产生的原因；然后出两者之间的差距以及差距产生的原因；然后重新确定目标，再次进行沟通协商，直至取得重新确定目标，再次进行沟通协商，直至取得一致意见，即形成了目标管理的期望值。一致意见，即形成了目标管理的期望值。 2、目标量化的要求、目标量化的要求 在目标管理法下，每个员工被赋予若干具在目标管理法下，每个员工被赋予若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此它们的完成情况可以作为评价键目标，因此它们的

49、完成情况可以作为评价员工的依据。目标管理要符合员工的依据。目标管理要符合“SMART”的的原则，其含义是：原则，其含义是：S：SPECIAL（具体的、明确的）（具体的、明确的）M：MEASURABLE（可衡量的）（可衡量的）A：ATTAINABLE（可达到的）（可达到的）R：RELATIVE（相关的）（相关的）T：TIMEBASED（有时间要求的）（有时间要求的） 目标管理法在管理者中十分流行，主目标管理法在管理者中十分流行，主要归功于它对结果目标的重视。管理者很要归功于它对结果目标的重视。管理者很强调利润、销售额和成本这些能带来成果强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标，这种趋向恰与

50、目标管理法对的结果指标，这种趋向恰与目标管理法对工作绩效定量测评的关注相一致。使用该工作绩效定量测评的关注相一致。使用该方法可使工作者得到更大的自主权，以便方法可使工作者得到更大的自主权，以便选择其达成目标的最好路径。选择其达成目标的最好路径。 3、目标管理法的实施步骤、目标管理法的实施步骤 （1）确定工作职责范围）确定工作职责范围 每个员工进行工作时都有其主要职每个员工进行工作时都有其主要职责范围。员工要弄清楚自己的职责，这责范围。员工要弄清楚自己的职责，这决定了他的工作具体内容。决定了他的工作具体内容。（2）确定具体的目标值）确定具体的目标值 目标为员工与主管提供了计划和衡量其业目标为员工

51、与主管提供了计划和衡量其业绩的依据。员工以书面形式写下自己应达到的绩的依据。员工以书面形式写下自己应达到的全年的主要业绩目标，目标清单应该既包括定全年的主要业绩目标，目标清单应该既包括定量目标，也包括定性目标，还应体现出责任、量目标，也包括定性目标，还应体现出责任、承诺和义务、优先顺序以及实现目标的日期。承诺和义务、优先顺序以及实现目标的日期。目标值要重点突出、具有前瞻性，又要与相关目标值要重点突出、具有前瞻性，又要与相关业务范围的需要相协调。业务范围的需要相协调。在目标的确定中要注意以下几点：在目标的确定中要注意以下几点： 第一，员工的个人绩效目标必须依据第一，员工的个人绩效目标必须依据组织

52、的战略目标及本部门的分目标确定，组织的战略目标及本部门的分目标确定，应当使个人的目标与这两个大目标尽可能应当使个人的目标与这两个大目标尽可能一致。一致。 第二，目标确定时应当考虑到员工的第二，目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往业绩。能力素质和以往业绩。第三，目标的数目不宜太多，并且要有针对性。第三，目标的数目不宜太多，并且要有针对性。要符合以下要求：要符合以下要求：其一，目标的数目在其一，目标的数目在5个个-6个左右为宜；个左右为宜；其二，目标是可以衡量和比较的；其二，目标是可以衡量和比较的；其三，目标是成果导向型的。其三，目标是成果导向型的。 （3）审阅确定目标）审阅确定目标 设定目标

53、后，员工将其送交上级主管进设定目标后，员工将其送交上级主管进行审阅，这时主管要帮助下级对目标进行评行审阅，这时主管要帮助下级对目标进行评估并最后确定指导方针。讨论完毕后，即生估并最后确定指导方针。讨论完毕后，即生成一致同意的目标。成一致同意的目标。 （4）实施目标）实施目标 这一阶段是目标管理的推进阶段。在目标这一阶段是目标管理的推进阶段。在目标实施的过程中，执行者有充分的自主权。上级实施的过程中，执行者有充分的自主权。上级应当进行有效的控制，而不是放任自流。在执应当进行有效的控制，而不是放任自流。在执行中，反馈和沟通的渠道必须畅通。行中，反馈和沟通的渠道必须畅通。 在该阶段，目标的执行者要定

54、期（通常在该阶段，目标的执行者要定期（通常是每季度）以及不定期向上级主管人员汇报是每季度）以及不定期向上级主管人员汇报进展情况。汇报时，目标执行者应当说明工进展情况。汇报时，目标执行者应当说明工作是否按预定计划正在完成、存在什么主要作是否按预定计划正在完成、存在什么主要问题。汇报情况使主管有机会深入了解计划问题。汇报情况使主管有机会深入了解计划的偏离情况，给予一定的帮助，并且在需要的偏离情况，给予一定的帮助，并且在需要时采取适当措施。时采取适当措施。 （5）小结）小结 到了目标管理预定时间的期末，执行者要提到了目标管理预定时间的期末，执行者要提供一份工作完成情况报告，包括所取得的主要成供一份工

55、作完成情况报告，包括所取得的主要成绩、所存在的问题、对实际结果与预期结果之间绩、所存在的问题、对实际结果与预期结果之间偏差的陈述等。有些组织制定了专门的目标管理偏差的陈述等。有些组织制定了专门的目标管理表格，供员工自我评价用。表格，供员工自我评价用。 （6）考核）考核 运用目标管理方法考核，关键要看员工的目运用目标管理方法考核，关键要看员工的目标完成情况，要找出完成目标的成功原因或者没标完成情况，要找出完成目标的成功原因或者没有达到目标的失败原因，为下一次制定目标奠定有达到目标的失败原因，为下一次制定目标奠定基础。还要制定计划，来帮助员工改进下一阶段基础。还要制定计划，来帮助员工改进下一阶段的

56、工作。的工作。 4、目标管理法的适用性、目标管理法的适用性 目标管理法的优点较多，主要有：目标管理法的优点较多，主要有： （1）考核职能由主管人员转移到直接的工）考核职能由主管人员转移到直接的工作者，因而能保证员工的完全参与；作者，因而能保证员工的完全参与； （2）员工的目标是本人设定，在实现业绩）员工的目标是本人设定，在实现业绩目标后，员工会有一种成就感；目标后，员工会有一种成就感；（3）改善授权方式，有利于促进员工的自我发展；）改善授权方式，有利于促进员工的自我发展；（4）促进良性沟通，加强上下级之间的联系；）促进良性沟通，加强上下级之间的联系；（5）是一种）是一种“创新导向创新导向”和不

57、断改进的方法。和不断改进的方法。 目标管理也有一定的局限性。目标管理也有一定的局限性。 （二）排列法（二）排列法 排列法是一种古老的考评方法，它根据某一排列法是一种古老的考评方法，它根据某一考评维度，如工作质量，将全体考评对象的绩效考评维度，如工作质量，将全体考评对象的绩效从最好到最差依次进行排列。它是一种很简单的从最好到最差依次进行排列。它是一种很简单的也是很粗糙的方法。也是很粗糙的方法。 排列法有简单排列法和交替排列法两种。排列法有简单排列法和交替排列法两种。简单排列法就是考评者将所有被考评（或本部门）简单排列法就是考评者将所有被考评（或本部门）的员工从绩效最高者到绩效最低者（或从最好者的

58、员工从绩效最高者到绩效最低者（或从最好者到最差者）排出一个顺序来。到最差者）排出一个顺序来。 交替排列法就是考评者首先在被考评的员工交替排列法就是考评者首先在被考评的员工中找出最优者，然后再找出对比最鲜明的最优者；中找出最优者，然后再找出对比最鲜明的最优者；下一步接着找出次优者、次劣者；如此循环由易下一步接着找出次优者、次劣者；如此循环由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别直到渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别直到全部排完为止。这种方法所需要的时间成本很少，全部排完为止。这种方法所需要的时间成本很少，简单易行，一般适合于员工数量比较少的评价需简单易行，一般适合于员工数量比较少的评价需求

59、。在员工数量比较多的情况下，就需要选择其求。在员工数量比较多的情况下，就需要选择其它排序方法。它排序方法。 （三）成对比较法（三）成对比较法 成对比较法是评价者根据某一标准将每一员成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标准往往不是笼多少进行排序。这一方法的比较标准往往不是笼统不具体的工作行为或是工作成果，而是考评者统不具体的工作行为或是工作成果，而是考评者对被考评者的整体印象。对被考评者的整体印象。

60、假定需要对假定需要对5位员工进行工作绩效评价，那位员工进行工作绩效评价，那么在运用配对比较法时，你首先应当列出一张表么在运用配对比较法时，你首先应当列出一张表格来，其中要标明所有需要被评价的员工的姓名，格来，其中要标明所有需要被评价的员工的姓名，分别按照行和列写好，将每个员工和其所在部门分别按照行和列写好，将每个员工和其所在部门内所有其他员工进行相互比较，将业绩水平比较内所有其他员工进行相互比较，将业绩水平比较高的员工的姓名或者代号写在交叉的空格内。然高的员工的姓名或者代号写在交叉的空格内。然后，我们就可以按照每位员工后，我们就可以按照每位员工“胜出胜出”的次数来的次数来对他们进行排列，得到另