企业生产运作管理知识概述

1、企业生产运作吕振成主编序言为什么越来越多的企业要进行扁平化改革呢？这是因为在传统的垂直式金字塔型管理模式中， 组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层、还有各 工厂、车间、科室的管理层和执行层，至少五到六层，有的大型企业甚至有十几层、几十层。这样 一种分工等级分明的臃肿结构，势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出。 其表现在两个方面：一是机构臃肿，人浮于事。规模并不算太大的酒钢过去竟有2 0多个处室，公 司、厂矿、车间三级管理人员数千人。管理层次过多，在管理层大量消耗人力、物力、财力，必然 造成管理成本的上升。二是层层上报，层层审批的模式

2、，造成上下信息沟通不畅、政令多出、交叉 管理的状况，致使管理效率低下。国内某著名钢铁企业几年前曾发生这种情况：一批钢板由于质量 有问题，一个大客户决定不再使用该企业的钢材。这么一个重要的信息，竟然层层上报，3个月后 才反馈到最高决策层。而扁平化管理，就是减少中间层次，在决策层和操作层之间的中间管理层越 少越好。现在有的企业没有中间管理层，完全是个平面。决策层的许多好的经营理念、决策意图很 容易传达到操作层，基层员工许多好的想法也可以很快传到决策层。上下组织能够互动，增大管理 幅度，促进信息的传递与沟通。组织结构框架从“垂直式”实现向“扁平式”转化，已成为国内外众多企业走出困境，谋求发 展的有效

3、途径之一。微波炉全球老大格兰仕以前是一个拥有房地产、毛纺、羽绒等多行业产品的集 团企业，组织结构较为繁杂，管理效率低下。在这样的背景下，格兰仕公司把一层层的管理机构纷 纷砍掉，最终形成决策、管理、执行三层结构制。调整后的格兰仕共有1 1 0 0 0多员工，而管理人员只有2 0 0多人。同时在这次扁平化改造中，格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全 部砍掉，转变为各省的营销中心，由国内市场部直接管理，这种做法也同样是减少了管理层次，加 大了管理幅度，提高了管理效率。19 8 1年，韦尔奇接任美国通用电气公司总裁时，该公司有4 0多万职工，其中有经理头衔 的就达2.5万人，高层经理5 0 0多人

4、，畐U总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别多 达2 9级。韦尔奇果断改革，从19 8 1年到1 9 9 2年，砍掉了 3 5 0多个部门，管理机构由12层扁平化至5层，畐U总裁由13 0名减到13名。扁平化的结果：12年里，销售收入增长了2 倍半，税后净利翻了 3番。为此金融世界将韦尔奇称为1 9 9 2年度的最佳总裁。实践证明，企业组织实现从“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理方式发展所不可阻 挡的历史潮流。首钢作为一家老企业，管理机构臃肿、办事效率低下的问题在不同部门、单位中或 多或少地存在着，某种程度上已成为制约企业进一步发展的“瓶颈”，管理体制改革势在必行。当 前首钢正在

5、进行的ERP建设实际上正是管理方式上的一项重大变革，而酒钢等兄弟企业实行扁平化管理的经验也同样值得我们深入研究、学习和运用。第一章 生产运行管理概述生产管理是整个企业管理工作中的重要组成部分。企业管理的目标是将有限的资源通过合理、 有效的配置与应用，不断满足顾客需求，追求企业经济效益和社会效益的最大化。生产管理是企业 管理系统的一个子系统，其主要任务是根据用户需求，通过对各种生产因素的合理利用，科学地组 织，以尽可能少的投入，产出符合用户需求的产品。生产管理是对企业生产活动进行计划、组织和 控制等全部管理活动的总称。概括的讲，凡与企业生产过程有关地一切管理活动都包括在生产运行管理的范畴之内，如

6、产品 需求预测、产品方案的确定、原材料的采购与加工、劳动力的调配、设备的配置与维修、生产计划 的制定、日常生产组织等。本方案涉及的范围是与生产过程直接有关的部分，即从企业接受订单开始，包括生产计划的制 定和下达，生产过程的控制与调整，设备的检修和维护，产品质量的控制等。就生产类型来说，钢铁企业的生产属于大批量连续的作业方式。其主要特点是产品生产过程的 环节多、工艺复杂；上下工序之间是紧密配合的联合作业，相互依赖关系十分密切；生产过程中原 料、成品的数量、种类多，存放场地极其有限，且相当大的部分是在高温和液态下传输，厂内外的 运输量大；生产中排出的大量废水、废气、废渣，对环境保护工作要求较高。这

7、些特点决定了钢铁 生产管理的复杂性。为了保证生产稳定、协调地进行，缩短生产周期，提高产品质量，降低产品消 耗，生产管理必须满足以下要求：1) 生产过程的连续性，即原料、半成品、成品按工艺流程连续地通过焦化、烧结、炼铁、炼钢、 连铸、轧钢等环节，使之不发生或少发生不必要的中断；2) 生产过程的协调性，即生产过程各工序之间，在生产能力上保持适当的比例关系，当生产能力 出现不平衡时，要采取措施调整和消除不协调的现象；3）生产过程的节奏性，即企业及各生产环节在相等的一段时间内，使各工序的工作负荷相对稳定，实现均衡生产；4）生产过程的平行性，即物料在各工序之间平行地移动，以充分利用设备，提高效率。实际生

8、产环境是在不断变化的。例如，随着产品结构的改变，设备和工艺的革新，原料条件的变化，工人操作水平的提高，原有主工艺流程的连续性、协调性、节奏性、平行性会发生变化，生产管理的任务，就是要及时调节与协调各生产环节之间的关系，保证生产稳定、协调、高效地运行。从物流的角度看，生产运行管理不仅包括了劳动对象的移动、处理，加工过程的管理，而且包括或部分包括其采购、库存、加工制造、出厂运输的管理，是一个综合的物流管理过程。信息 流则从用户需求开始，包括订单处理，通过销售计划；安排生产计划并组织产品出厂，通过生产计 划下达生产指令，组织生产过程，并提出原燃材料需求计划，指导采购与库存活动；根据原燃材料 需求计划

9、中的质和量两方面的要求，签订采购合同，并从供应者那里组织原料进厂。一、生产运行管理方式设计原则生产运行管理方案的形成是在积极借鉴宝钢管理方式的基础上，以台湾中钢为标杆，结合具体实际设计而成。其目的在于形成符合钢铁企业实际的先进管理方式。在设计生产管理方式时主要考 虑了以下因素：生产运行管理方案的形成是在积极借鉴宝钢管理方式的基础上，以台湾中钢为标杆，结合具体实际设计而成。在设计生产管理方式时主要考虑了以下因素：必须采用现代化生产管理方式，才能充分发挥现代化设备的效率，生产管理方式应符合技术状况，符合钢铁企业生产管理关于连续性、比例性、节奏性、平行性的要求;(2) 以技术装备的硬件和软件为支撑(

10、3) 强调以人为本的现代化管理理念，抛弃旧的传统管理方式二、生产管理方式的特征生产管理方式的特征，概括地说，就是“主导”与“协同”。所谓“主导”，是指以生产部为主导，即企业的主要生产管理业务集中到生产部，其它相关部门协助；所谓“协同”，是指发挥公司各部门的专业优势，对管理活动进行连贯控制，即企业从接到合同开始到合同完成为止的主要管理业务， 从原料进厂开始到成品出厂为止的所有工序。根据组织机构的职能划分，公司内的相关部门即明确 分工又紧密协作，充分发挥各专业的协同作用。主导与协同两者是相辅相成的，只有主导一一突出生产部在生产管理中的主要作用，才能发挥协同作用。生产管理原则是“集中指挥、统一经营”

11、，充分体现了 “主导一一协同”的思想。在这种生产管理方式下，取消了生产厂编制生产计划的功能， 这些功能都集中到生产管理部门，按用户对产品数量、品种、质量、交货期的要求，按照企业整个 生产线的设备运行状况等，编制生产计划，按工序编制作业进度计划，下达每天的生产指令。生产 厂的主要任务，限于按生产计划组织好生产、带好队伍、保质降耗、密切掌握科技进步的新动向。 实行“主导一一协同”的生产管理方式，其出发点，是考虑到只有站在企业整体的高度，全面了 解和掌握各工序及整个生产线上设备能力与运行状况。生产部掌握物流在整个生产线上的运转状 况，了解和掌握各工序的生产时间、必要的停留时间以及各工序所需原、辅料的

12、库存情况，才能编 制出最有效的作业计划， 并对整个生产过程实现正确的控制，才能充分发挥现代化技术装备的作用，用最低的成本满足用户对产品的品种、质量、数量，交货期的要求，取得最好的经济效益。生产管理方式具有以下特征：(1) 严格按照用户需求和合同要求，结合设备运行规模要求，均衡地组织生产;(2) 全厂生产管理业务集中在公司生产部，生产厂的投入和产品岀厂，统一由生产部负责综合平衡，从而减少管理部门多环节所产生的重复工作或脱节现象；(3) 对全厂物流的枢纽环节的生产进行重点的控制和及时的调整都由生产部具体安排并实施全 线的跟踪管理，保证物流和信息流的畅通；(4) 将销售与合同管理结合在生产管理方式中

13、，对每一份合同的生产进行全过程的跟踪管理,保证按质、按量、按品种、按期完成交货。(5) 以按质、按量、按时向生产线提供原料为目标，安排与组织原料的供应，保证进料工作的 协调进行。（6）强化生产调度系统，在生产组织中强调集中管制下的工序服从，强调标准化作业，树立生 产指挥系统的权威，统一协调全厂的生产活动。总之，主导一一协同（集中一贯）生产管理方式的实施可以提高企业的生产率，更好地满足用 户的需求，增强企业的竞争能力。第二章生产管理的层次与结构实行“主导一一协同”的生产管理方式是建立在直线职能的组织体制基础上的，全厂的生产管 理系统可以分解成五个子系统，即原料、焦化、烧结、炼铁工序管理子系统、炼

14、钢、连铸工序管理 子系统、轧钢生产管理子系统、成品管理子系统、能源管理子系统。五个子系统的管理业务合理衔 接起来，成为一个完整的生产管理系统。全厂的生产管理职能部门包括公司的生产、设备、能源、 物资采购、技术中心等部门。具体生产运行由生产部负责。生产管理的主要业务包括：从销售定单 到产品出厂前的全部生产管理业务，包括：生产计划的编制，物料需求计划编制、生产进度收集、 作业进度计划的编制，作业实施过程的调整，生产数据、整理及分析。生产部与有关部门之间有明 确的业务分工与衔接。生产业务大体分成两大块：（1）原料作业安排；（2）生产计划（含运输计划）的下达及日常生产 组织。生产管理是作为整个企业管理

15、大系统中的一个子系统存在的。生产厂不设生产管理的职能机 构，而将生产管理的职能集中在生产部，生产厂关于生产管理的职能是负责对日计划执行和按照周 计划提报物料需求计划。这样，生产部不仅是公司一级的职能部门，也担负着生产厂的参谋职责。生产厂人员必须把生产部的职能人员看成自己在生产管理方面的助手。在生产管理的直线上还有个重要环节，即作业长。生产厂作业长是直线系统的基层领导，也是现场第一线上的生产组织者和 指挥者。生产作业计划由生产厂厂长接受，由作业长直接组织作业计划的实施，这体现了生产厂作 业长在生产管理的“主导一一协同”中的重要地位。正确处理生产管理职能部门与生产厂作业长之 间的关系，是实现生产管

16、理目标的重要因素。生产管理层次职能机构图采购部 设备部生产部能源部技术中心销售部第三章生产计划指标制定一、生产计划与计划指标现代化大生产要求企业的日常生产活动必须按事先编制的、有科学依据的计划组织进行。 企业通过编制生产计划，将自己的经营目标转化为具体的生产任务。编制一个科学的、切实可行的生产计划，除了要掌握国家宏观经济政策和企业经营的环境外， 还要使用有关企业生产活动的许多基础资料，如生产工序能力、工序的作业率、生产效率、产品收 得率、主要原燃料和能源单耗、副产品的发生量等等，重要的基础资料应以计划指标的形式提出。加强管理、提高效益为目的，在各计划指标是指以不断提高生产经营活动中各种计划的水

17、平、 部门协调的基础上， 由公司企业发展部统一制定的生产、 技术等方面共同的、 重要的基本管理指标， 经董事会审批，由总经理下达。这就是说，计划指标是编制各种计划都要遵循的、在生产技术方面 重要的基础数据，它既是编制各种计划的共同依据，又是公司内部各级管理的目标和基准。对公司 各部门，生产厂都具有约束力。计划指标大体有五大类：（1）生产能力：包括工序生产能力及生产量。前者表示该工序（或生产线、设备 ）在计划条件下可能达到的最大生产、处理能力，如高炉生产能力（吨月 ）；后者表示在计划期安排的生产量，如正常日平均合格坯量 （吨月 ）等；（2）效率：表示该工序 （或生产线、设备 ）的开动状况，或单位

18、时间内的生产、处理能力，它是计 算生产能力的基础数值，如转炉炼钢效率（每单位炼钢时间的钢水生产量，吨时）；（3）收得率：表示该工序 （或生产线、设备 ）产品量和其所耗用原料量的比率，如转炉的钢水收得 率（ ）、轧机的轧制收得率 （）等；（4）单耗：表示生产单位量产品所消耗的原材料、 辅助材料和能源等物资的数量， 如氧气单耗 （立 米吨钢 ）等；（5）单位发生量。表示生产单位量产品所产生的副产品或废品量。 实际使用的计划指标数量很多，每个计划指标都有一个具体的名称，叫做计划指标项目。在确 定每个计划指标项目时，要同时确定它的定义、计算式、表达方式、计量单位。许多计划指标项目 的取值与钢种、 品种

19、规格有关， 根据生产技术和财务管理上的需要， 可将计划指标项目进一步细分， 如按钢种，叫做计划指标项目的分项。这样，计划指标项目的构成可以用一个体系来表示，即计划 指标项目体系。计划指标项目体系的构成，依次由各部门、生产厂制定。无论是计划指标项目及其 分项的设置， 还是计划指标项目的建立， 都要充分考虑使用计划指标的各种计划和各种管理的需要， 与各种管理、设备、产品、半成品的分类一致，保证企业整体管理的统一性，保持工序流程、物料 投入产出的平衡，确保原料到成品的一贯性和连续性。每个选定的计划指标及其分项，必须是可以 度量并和实际值比较的，其管理责任应能明确地落实到生产厂、作业区和个人。随着企业

20、经营方针 与生产条件的变化，选定的计划指标项目及其分项可根据需要加以增删或修改，进行动态管理，但 也要有一定的稳定性，以保持其体系的连续性和完整性。计划指标的表达形式有两种：实数式与函 数式。实数式是用一个数值来表示计划指标，如钢水收得率为 95 。每一个计划指标都可以用实 数式表示，因此是计划指标的普遍形式。函数式是用一个数学表达式，把计划指标表达为一组影响 因子函数。表达式可用理论推定，也可采用统计方法确定。例如，钢水收得率也可以用函数式表达如下：用的技术经济定额。而实际上，两者是有区别的：在管理体制方面，计划指标是企业集中统 一管理的指标， 完全打破了专业分工的界限， 它是在企业内部共同

21、认识的基础上制定的， 各种计划、 各级管理都要使用企业统一规定的计划指标。不是企业统一规定的指标不是计划指标。而技术经济 定额则在一定程度上存在专业分散管理的特点。在制订标准方面，计划指标的制定要求先进合理， 准确可靠，以平均完成率 100 为目标，不允许留有余地，实际完成值超过或低于计划指标，都被 认为是不好的；而技术经济定额的制订，鼓励实际完成值高于定额值。在管理状态方面，计划指标 采用动态管理方式，要求在计划指标的对象期中，计划指标与实际值保持一致，若有重大差异，说 明计划指标制定不够准确或计划指标制定的条件有重大变化， 要及时修正； 而技术经济定额制定后， 在对象期内相对稳定，一般不予

22、变更。在管理中所起的作用方面，计划指标不仅是计划和管理的基 础数据，而且作为一种管理目标和管理基准，是加强企业管理和提高经济效益的重要手段。此外， 计划指标管理中，通过分析和评价与企业的成本管理联系起来，通过计划指标，将生产技术上的变 化反映到成本上，又将成本管理中的要求落实到生产单位，培养了生产一线岗位的成本观念。计划 指标的这种作用，是技术经济定额难以达到的。所有这些，都构成了计划指标区别于技术经济定额 的特点。二、计划指标的编制与调整在建立计划指标项目体系的基础上定期编制计划指标，是一项十分细致的工作。一个好的计划 指标，应当非常接近计划指标使用期实际能够达到的水平，真正成为编制各种计划

23、的科学依据与进 行各种管理的标准和目标。 计划指标的水平， 通常以编制计划指标前 6 个月实际值的算术平均数为 基础，但所用的实际值必须以原材料、设备、操作等生产状况稳定为前提。如果生产不稳定，实际 值波动很大，就不能用它制订出符合实际的计划指标。在计算实际值的算术平均值时如果有异常值 存在，便应舍弃异常值后再计算平均值，才能作为确定计划指标水平的基础。编制计划指标时，还 要考虑到使用期由于生产环境和条件的变化，例如原材料供应、设备状况、操作因素等发生变化， 给计划指标水平带来的影响，使计划指标水平改善或恶化，必须考虑到由于发挥人的主观能动作用 而使计划指标水平改善的状况。般地说，计划指标水平

24、不能总是停留在前期实际水平上的，而要 不断地提高。在编制计划指标时，要挖掘改善计划指标水平的潜力，研究改善计划指标水平的技术 组织措施，并预计到使用期各种影响因素的变化，加以综合考虑后，提出一个在使用期内经过努力 可以百分之百完成的计划指标水平。这里特别强调百分之百完成，就是指计划指标应正好符合或非 常接近使用期的实际值，不留余地，也不高估。实际值达不到计划指标水平固然不好，实际值过高地超过计划指标水平，同样会打乱预定的计划和工作部署，给生产经营活动带来不利。为了保证计 划指标水平的科学性，计划指标的编制要遵循严格的管理程序 :(1) 编制计划指标任务书。计划指标任务书是编制计划指标的指南和依

25、据，也是检查和审议计划指标的依据和标准。计划指标任务书通常包括两方面内容：编制计划指标的方针及其基本的前提条件。编制计划指标的方针，要体现企业生产经营的总目标，统一计划指标的编制方法、编制重点 与优先顺序，规定计划指标的编制基准和各种要求，达到统一认识和统一标准的作用。编制计划指标的基本前提条件，包括计划指标使用期各工序的生产规模、原材料条件、产品的品种构成、各种设备的定修与年修安排、新产品试制任务等。这些前提条件将在很大程度上决定未来计划指标的水平，是考虑计划指标水平的先决条件，应事先提供和确定。编制计划指标任务书财 务部负责，经公司领导批准后下达到各部门、工厂执行。(2) 编制工厂计划指标

26、。计划指标管理的基层单位在工厂。工厂计划指标的编制必须充分听取有关生产厂相关人员的意见，经过讨论通过，由工厂厂长签字确认后报送生产部，生产部要站在企业整体的立场上审查工厂计划指标的准确性和可行性，通过综合平衡、与其他工序协调，制定计划指标，经理办公会负责计划指标的最后审议。通过后由企业发展部和生产技术部根据各自的职责范 围分别下达。计划指标编制时机的掌握，编制过早，影响计划指标水平的不确定因素太多；使用期过长，许多因素发生了变化，都会影响计划指标的准确程度。编制过晚，往往不能与各种计划的编制时间相衔接，使用期过短，导致计划指标编制过于频繁，造成人力、物力的浪费。建龙钢铁试生产阶段每季编制一次计

27、划指标，即每季一次确定对象季的计划指标，预测再下一个季度的计划指标，待正常运转后，改为半年编制一次计划指标，即确定对象半年的计划指标，预测再下个半年的计划指标。由于企业面临的外部环境和内部条件是在不断变化的， 当生产用原材料的品种、 质量和设备状况发生较大变化，或操作技术和管理水平发生较大变化，致使原来设定的计划期与实际水平有很大差距时，或接到新规格的订货必须增加新的计划指标项目或分项时，或生产工艺与技术标准作了重大修改而难以执行原有计划指标时，或由于其他原因，必须调整计划指标而又不在编制计划指标的时候，便要对计划指标作期中修改。当计划指标使用对象期延长时，期中修改的可能性更大。期中修改的要求

28、可以由生产部提出，也可以由有关部门、工厂提出。由财务部编写审批方案，下达修改通知书；如果属于重要修改，还要经过经理办公会审批后，才能下达修改通知书。具体修改方法、 程序与编制计划指标相同。计划指标编制流程财务部公司经理生产厂生产部公司办公会企业发展部计划指标修改流程生产厂/生产部/其他部门财务部经理办公会三、计划指标的分析与评价计划指标的编制通常是以上期计划指标及其实际完成值作为基础的。为了科学地确定与论证计划指标水平，需要分析计划指标使用的对象期内影响计划指标水平的各种因素有什么变化。在分析 计划指标实际完成情况时，同样也要比较计划指标与实际值的差异，分析产生差异的原因，作为改 进工作、提高

29、管理水平的依据。因此，计划指标的差异分析，是计划指标管理中的一项重要工作。 一般在编制计划指标时，要将本期计划指标对上期计划指标作差异分析；要对本期实际值与计划指 标综合考虑企业内部条件和外部环境、优化资源配置、组织综合平衡，兼顾短期效益与长远效益、 企业经济效益和社会效益。在计划工作中应推行全面计划管理的思想和方法，对企业生产经营全系 统进行有计划的全程序控制，以期达到高效益的目标。为了适应生产大型化、连续化与自动化的特 点，计划指标管理采用“集中管理、分层负责、综合计划与专业计划相结合”的原则。所谓“集中管理”，是指计划的业务集中在公司职能部门，各生产厂不承担计划业务；而在公司的职能部门中

30、，又以企业发展部为中心、各专业部门协调配合，形成一个纵横结合的计划工作组 织体系。所谓“分层负责”，是指将计划业务按时间系列和管理层次分工承担。例如，计划分为中长期发展规划、年度计划和季以下作业计划 3个层次。中长期发展规划规定了建龙钢铁战略发展方向和 中长期发展目标，由公司财务部负责；年度计划根据中长期发展规划的要求，确定计划年度的生产 经营目标，制订实现目标的对策，安排计划年度的生产经营活动，也由集团财务部负责；季以下的 作业计划在年计划的指导下，根据当时企业内外部条件和环境的变化，调整企业的计划安排，规定 企业生产经营活动的细节，由公司生产部负责。在管理层次上区分综合计划与专业计划：综合

31、计划 是整个企业生产经营活动的总纲，由集团财务部编制与管理；专业计划则规定了企业内某一专业如 生产、技术、质量、设备、能源、物资、劳资、成本、资金、培训、科研、信息等局部的活动要求， 由各专业部门分头编制与管理。所谓“综合计划与专业计划相结合” ，是指综合计划要强调全局观念，通过平衡协调，将各个 专业计划组成一个有机的整体，而专业计划则根据各自的分工，制订明确的目标、具体的措施和详 细的数量、 质量、 进度要求，成为综合计划的基础和分解。年度计划由年度生产经营计划(即综合计划)和若干专业计划组成， 前者是一切专业计划的综合。 生产计划是专业计划中主要的组成部分， 也 是编制其他专业计划的依据。

32、一般地说，专业计划的数量和设置是根据年度经营目标和工作需要设 置的。与生产相关的计划还应包括；(1) 质量计划。它规定了产品的质量目标，制订产品研究、生产、销售及售后服务全过程的质 量保证体系，是开展全面质量管理的工作计划；(2) 设备计划。它具体提出设备定期检修模型、费用安排、备品备件需用量及其制造、采购、 供应计划，目标是减少设备故障，提高设备利用率，提高备件修复率和国产化率；(3) 物资供应计划。其任务是落实生产用各种原燃材料和消耗材料的采购供应，按质、按量、 按时供应生产用各种物资，同时要控制合理储备，压缩流动资金占用；(4) 运输计划。根据生产、物资、销售计划，合理配备运输设备，在保

33、证及时、均衡地组织运 输和装卸，保证物流畅通的同时，提高运输效率，降低运输成本；(5) 安全环保计划。提出安全生产、保护环境的指标和措施；(6) 劳动工资计划。包括劳动生产率计划、职工人数计划和工资计划，目的在于不断提高企业 的劳动生产率；(7) 教育培训计划；(8) 更新改造计划；(9) 科研及新产品试制计划；(10) 能源管理计划；(12) 废钢供应计划；(13) 新技术推广工作计划。在众多的专业计划中，生产计划规划了企业包括设备、物资、能源、技术等在内的一切生产活 动，如产品的数量、品种、产值、原燃料消耗、物流平衡、设备利用、可供销售的资源等，因此处 于牵头地位。一方面，它是编制其他专业

34、计划的前提条件，有了生产计划的方案，才能编制其他专 业计划；另一方面，它必须落实企业生产经营总目标，充分体现企业经营的总要求，考虑与其他专业计划的配合与协调，提高企业总体效益。生产计划编制出来后，便是生产管理的纲领。从一定意义上，生产管理也是按照企业生产经营 目标编制生产计划，并按生产计划组织、控制、分析企业生产活动的过程。在全面计划管理中，强调目标管理的思想和方法，即一切活动开始于目标的制订，活动的进行 以目标为导向，活动的结果以完成目标的程度来评价。目标管理的要旨是充分调动职工的积极性使 计划的编制与完成建立在科学而可靠的基础上。管理的思想和方法同样贯穿于生产计划工作的始 终。计划指标分析

35、与评价流程（全面计划管理流程）财务部 生产部设备部 物资部技术发展部人力资源部中长期发展规划绿色为按管理层次黄色为按时间系列划分年度计季度计划月周日计划划分合计划）资金使用计划运输计划、安全划、能源管理计设备检修计划、更新改造计划物资采购计划质量计划、新产计划劳动工资计划四、生产经营目标的确定企业的生产计划是根据企业年度生产经营目标编制的。 企业年度生产经营目标规定了企业在计 划年度内的奋斗方向和要达到的目的， 它是企业一切生产经营活动的出发点， 也是年度计划的纲领。 所以，确定企业生产经营目标是一项关键性的工作。在确定年度生产经营目标时，主要考虑以下原 则：(1) 根据企业长期发展战略规划的

36、要求，兼顾企业的长远利益和近期利益，保证企业持续稳定 的发展；(2) 年度生产经营目标既要具有挑战性，激发职工的积极性，又必须是经过努力可以实现的， 具有科学性，一般应高于目前实际达到的水平；(3) 目标要力求定性与定量相结合，具有可衡量与可比性，便于实施和考核；(4) 目标应非常鲜明，重点突出，简单明了，便于记忆，用最简练的语言表达出来。 在总目标确定以后，还要制订一系列的具体目标加以补充。具体目标一般包括以下内容；(1) 生产目标，包括产品产量、产值、消耗目标；(2) 质量和品种目标，即产品达到的质量水平和新品种开发目标；(3) 效益目标，包括成本、利润、税金、资金占用和周转天数等 生产计

37、划通常包括以下 6 方面的内容：(1) 产品产量，包括成品和中间产品的生产数量；(2) 产品品种，包括产品的品种、规格，以及计划开发的新产品；(3) 产值，包括工业总产值和净产值，目前只计算以不变价格计算的工业总产值；(4) 消耗，包括主副原材料、燃料、能源消耗指标，含各种收得率与成材率指标，以及它们的 需用数量、品种和质量要求；(5) 设备利用指标，如设备有效利用率、作业率等指标；(6) 可供销售资源，即企业最终出厂成品的数量与品种。 生产计划部分重点在于上下工序的衔接，突出工序能力的发挥。第四章 综合生产计划及生产作业计划的编制一、综合生产计划编制原则在编制综合生产计划中进行的综合平衡，主

38、要包括 4 方面的平衡，即设备能力平衡、工序能力 平衡、原料平衡及能源平衡。设备能力平衡，是指工序内部设备能力的平衡。通过设备能力的计算与平衡，可以确定每个工 序的生产能力，作为安排生产的依据，还可以找出工序内部的薄弱环节，以便采取措施，克服“瓶 颈”的制约，提高工序能力。工序能力平衡，是在确定工序生产能力的基础上，找出企业内的“瓶颈”工序，并采取相应措 施加以克服，在挖掘生产潜力的基础上，最终确定整个生产系统的综合生产能力。原料平衡，包括从原材料和燃料投入到产品产出全过程的平衡。通过原料平衡，为编制原材料 供应计划、运输计划等提供科学依据。能源平衡，是指根据企业内部的能源平衡确定计划年度企业

39、外购能源数量，找出能源使用中存 在的问题和节能措施。二、编制生产作业计划的主要任务（1 ） 确定各生产厂、作业区在相应时段内的生产任务，包括品种、规格、数量和质量的要求；（2 ） 确定为完成上述生产任务所必需的原材料、燃料、动力的种类、数量、质量、消耗定额， 明确上述各种资源的来源；（3 ） 安排日常生产准备和在制品、半成品的管理；（4 ） 进行生产系统的综合平衡，查明生产设备与原材料供应中的薄弱环节，并采取措施加以克 服；（5 ） 编制各生产环节在各生产时段中的生产进度表，协调各环节间的配合关系。三、编制生产作业计划遵循的原则1 ）科学性。生产作业计划的编制要有科学依据，实事求是，符合本企业

40、生产规律，指标选择既要先进，又要可靠，切忌主观随意和盲目从事；2 ） 预见性。通过细致的综合平衡工作，预见工作中可能出现的矛盾，事先提出解决的办 法和措施，并反映到生产作业计划中。(3 ) 全局性。从企业的整体出发，安排各个生产环节的生产任务，使生产系统各要素能协 调地运行，妥善安排各个生产与检修、主流程与辅助工序、产量与品种、质量等的关 系，谋求生产系统长远的、整体的效率优化。( 4) 均衡性。组织企业有节奏的均衡生产，防止时松时紧和拼设备等不良行为，充分发挥 企业的生产能力 。四、生产计划制定重点考虑的协调因素制定生产计划主要要考虑的协调因素有以下几点：(1) 企业的销售订货合同。生产作业

41、计划必须按质、按量、按时地完成用户的订货合同，把满 足用户需要放在组织生产的首位。根据这个原则，在企业内部，下工序是上工序的用户，因此上工 序必须按下工序的要求安排生产任务和进度。同时要考虑综合效益，既在一个工序能够解决且成本 最低，就决不在上工序和下工序解决。(2) 设备检修计划，其检修次数、规模、日期、进度都直接影响生产设备的工作进度，必须把 基本生产的作业计划与检修计划紧密衔接起来，计划才能实现。(3) 原材料、燃料、动力、运输的供应与平衡条件。它们是生产得以实现的前提。(4) 前期生产作业计划完成情况。因为通过对前期计划完成情况的分析，才能发现问题，查明 潜力，预见下期生产中可能出现的

42、问题和薄弱环节，以便确定下期应当采取的措施以及在此基础上 可能达到的生产能力，使生产作业计划的制订建立在科学的基础上。(5) 企业挖潜、革新、改造等组织技术措施计划，新产品试制任务，以及其他可能影响设备生 产能力与进度的情况。(6) 各种计划指标与其它技术经济定额资料，含与国内外同类先进企业的比较资料。 生产作业计划的编制程序应按生产流程的逆方向进行的。五、月生产作业计划的编制月生产作业计划，是年度生产计划在该月的具体执行计划。在年度生产计划中已列有分月数， 但都是粗线条的勾划。因为在编制年度生产计划时尚未订立订货合同，且年度计划在执行过程中由 于生产条件和外部环境的变化要进行必要的调整，这种

43、年度计划的细化与调整，以及严格地按合同 组织生产的任务，由编制月生产作业计划去完成。月生产作业计划，大体有以下 3 部分内容：焦、铁烧、钢、坯、材生产计划，能源供需计划及 原料需求计划。生产作业计划的编制说明中应简要地总结上月生产状况，提出计划月工作的重点及注意事项， 并分述各生产厂的计划指标。六、周、日生产作业计划的编制月作业计划虽然已经把企业的生产计划与具体的订货合同联系起来， 并且在月作业计划中规定 了分周、分日的生产任务，但只是月生产任务的平均数和粗框的分配，可操作性不强。指导实际生 产操作的， 是周、 日生产作业计划， 尤其是日作业计划。 企业的生产条件和生产实绩时刻都在变化， 必须

44、用周日生产作业计划去调整月生产作业计划的规定。可以说，周、日生产作业计划是执行月生 产作业计划的实施计划，是组织日常生产的行动指南。周、日生产作业计划的任务是，严格按订货合同组织生产，确保合同的完成，为此周、日生产 作业计划必须把生产任务具体到生产哪个合同，上工序必须确保下工序的用料需要，要有效、合理 地充分利用设备能力，确保均衡生产、物流畅通与物料平衡，为此要通过下工序向上工序提出坯料 申请和生产平衡，把前后工序的生产组织成连续的、一贯的体系，要充分考虑生产操作与工艺技术 的要求， 提高产品质量， 降低生产消耗， 提高经济效益， 为此要尽可能提高连浇率和连铸坯合格率， 满足热送热装的需要，按

45、炉龄与换辊规律组织生产品种规格的程序等，要确保完成月生产作业计划 规定的各项指标。日生产作业计划编制确定的生产任务，还要以各种书面形式下达到相应的生产厂 与作业区，作为实际操作的依据。周、日生产作业计划的编制过程大体是以月计划规定的供料数量、品种作为编制的依据。 周、日生产作业计划编制的依据主要是各有关部门提供编制计划的各种资料，如生产部内部提 供的月生产作业计划，技术中心提供的各种技术标准，企业发展部提供的计划指标。周生产作业计划编成后应在经理办公会上予以说明， 与有关部门和生产厂沟通并得到确认后下 达执行，时间为每前一周计划周期结束前二日。生产计划编制流程技术中心人事行政部生产部设备部安全

46、环保部能源部物资部财务部付总经理经理办公会第五章 原料需求计划的编制为了保证企业生产经营活动的正常进行，在每个计划年度开始之前，要精心编制原料需求计划,作为全年组织原料工作的依据。年度的原料需求计划，要以企业的年度经营目标为依据，在“统一 管理、集中指挥”原则指导下，满足以下要求：根据炼铁、炼钢生产任务的需用，提供足够数量、 质量稳定的原料，在满足正常生产要求的前提下减少资金占用，合理筹划资源，努力降低原料的采 购成本。原料需求年度计划，由年度生产用原料使用计划，采购计划与运输计划等3个部分组成。第六章 生产过程的管控一、生产过程管控的基本思路生产过程管控是保持物流畅通，实现有节奏地均衡生产的

47、必要手段。在各工序生产不同步时， 必须从生产过程的全局出发，考虑到前后工序的作业进度和作业现状，做出合理的调整决策。只有 对生产过程严格管控，才能维持生产连续地、有节奏地运行。生产部是生产过程管控的具体实施部门。生产作业过程中，不同程度的事故发生是难免的，第一线的作业管理者是事故处理的当然组织 者，若事故的性质超出了本部门处理的能力时，就需要跨部门组织处理。严格的生产过程管控正是 为了预防事故的发生，指挥故障的排除，通过应急的调整措施尽快恢复正常生产。钢铁生产线的工序之间的衔接较其它工艺布置更加紧密。这是强化生产管控职能、不断扩大 生产管制范围的重要动因。目的在于提高作业指令的科学性和物流调整

48、的适时性，通过对生产的集 中管控，使各工序操作同步协调，保证物流的畅通顺行。因此，生产过程管控的主要任务， 一是以各工序连贯的顺序进度为基础，编制和下达工序间损失最小的作业命令；二是：掌握生产作 业过程中物流的进度，保证适时地进行作业，在出现影响原顺序进度计划实行的倾向时，迅速地调 整和重编顺序进度计划，保证按质按量按时生产出符合合同规定的产品。总之，生产过程控制包括 了从原料进入生产现场到产品完成出厂检验之间的全过程。生产管控原则：(1) 必须以生产作业计划为依据；(2) 必须建立在准确的信息基础之上；(3) 必须从全局出发，实现高度集中统一的指挥。(4) 生产过程管控必须有预见性。预防生产

49、中可能出现的脱节比已经出现脱节后再作调整，往 往更加主动和有效。这有赖于准确及时的信息，生产管理人员的丰富经验和洞察能力，责任心以及 决策的正确无误；(5) 生产过程管控必须讲究时间性，以避免或减少生产中失调而产生的不必要的损失；(6) 生产过程管控要有全员参与意识。因为作为生产管制依据的信息来源于第一线作业者，生 产运作管理决策与措施的执行也靠第一线作业者，必须正确处理生产管理人员与一线员工的关系， 才能实行有效的生产管制。生产 中心 调度接受日生产作 业计划分解计划指 *标生产排程作 业排程作业调下达作业指 1整令生产管控流程图接受作业指令各厂作业长岗位人员执行排程指令进行操作、生产过程的

50、监控生产管控的首要任务是对生产过程进行经常的、严密的监视与控制，以保证生产作业计划得以 顺利实施，同时，及时发现生产过程中的脱节、异常和偏离计划的倾向，为进一步采取措施协调生 产做好准备。生产过程监控包括：核对与确认生产作业计划与生产作业指令；掌握生产进度，监督 生产作业计划的实施；进行生产过程物流的控制；及时收集与分析整理生产数据三、生产作业的调整在日常生产中，生产实绩偏离作业计划的现象是经常发生的，例如原燃料的波动、设备临时故 障、生产组织的失误与操作上的过失等因素，在编制生产作业计划时往往始料不及。当某个生产环 节的实绩偏离计划到一定程度时，不仅原有作业计划无法继续执行，而且会造成相邻环

51、节的脱节， 以致打乱整个企业的正常生产秩序。这时便需对生产作业作必要的调整，尽快恢复物流的通畅，重 新建立稳定的生产秩序。生产作业调整的目标仍然是原来的生产作业计划， 因为它已经考虑了各生产环节之间的均衡与 有节奏地生产，保证热流程的顺行，为按合同要求交货选择了最佳的生产方案。生产作业调整应尽 量采取措施消除偏离因素，把生产秩序尽快地恢复到生产作业计划规定的轨道上来，继续执行原生 产作业计划，当偏离程度较大或偏离原因无法在短期内消除时，则应调整原有作业计划或重编新的 作业计划。为了做好生产作业调整，生产管理人员要做到：(1) 经常检查和了解生产作业计划的执行情况，动态地掌握各工序作业进度，及时

52、发现工序间 协调关系上的问题，找出薄弱环节，积极主动采取措施加以解决；(2) 检查和了解生产，设备的运行、开动和使用情况以及检修进度，及时发现因设备问题对生 产带来的影响，检查和督促各生产单位合理开动和使用设备，检查和督促检修单位按进度计划完成 检修任务；(3) 掌握外部条件，尤其是原材料和能源供应的动态，争取外部的支持和配合，发现其可能给 生产带来的困难，并采取措施解决。四、生产现场调度管理(一) 现场生产管控概述生产现场是指直接从事生产活动的场所。组织体系采取直线职能制，其直线系统的组织分为公 司、生产厂两级，其中以作业区的管理者工厂作业长处于现场生产管控的关键地位。直线职能制与 生产调度

53、制有机结合形成完整、高效的组织体系。现场生产管控的机制是由纵向控制、横向协调与基层自适应控制 3 部分构成的。生产的纵向 控制是建立在分层管理的组织结构基础上的。生产现场的日常生产活动，由公司生产部集中统一编 制的生产作业计划下达到工厂， 生产部负责具体指导。 工厂按工序经层层分解， 将生产品种、 产量、 时间、半成品与成品的流向落实到生产现场，成为现场生产的目标与任务；当生产实际数据与计划 偏离时，生产部做出调整决定，按同样途径下达到生产现场，调整现场的生产活动。当然这些计划 与调整，要得到现场生产组织人员的确认，化为现场生产组织人员的意识与行动。此外，现场生产活动还受到公司统一制订或批准的

54、计划指标、标准化作业等一系列规程体系所规范。传统的管理比较重视分工而不大重视合作，不大重视横向沟通。生产运作管理则在强调纵向控制的同时，重视横向协调。生产中出现的矛盾，除了公司主管部门组织协调外，还有各部门之间自 行组织的协调。目的在于使日常生产活动中出现的某些矛盾，不需各自逐级上报得到协商解决，减 少或杜绝扯皮、推诿的现象，堵塞各种漏洞，增强协作精神。基层的自适应控制是现场生产管制的重点之一。生产中出现的有些偏差， 本来是可以由直接从事生产的人员自行调整的：有了自适应控制机制，现场人员可以自己作适应性调整而无需上级采取 管制措施。自适应控制机制是由权力委让、工序服从、专业搭接与自主管理等环节

55、构成的。在分层 管理的基础上实行授权，使生产现场的组织者不经请示上级即可处理本作业区内生产中存在的问 题，把问题处理在刚刚出现的时候，解决了传统管理中遇事层层请示、矛盾逐级上交而迟迟得不到 解决的老毛病。但授权只让权不让责，以保护基层自行调整的积极性。工序服从是指在生产过程中 遇有上下工序配合的问题，全厂听从生产管控中心指挥。专业搭接制度是适应现代化生产需要多工 种、多岗位协作配合而设定的。生产中出现的问题，有时很难立即分清责任。生产运作管理方案的 设计思路是将相关责任通过制度明确规定。一旦生产中出现了问题，例如设备出现故障，有关人员 都要赶赴现场查找原因处理，而不急于查找责任， 这有利于及时

56、调整生产中的偏差，以免贻误时机。自主管理是由现场职工自己组织起来主动查找生产活动中存在的问题，分析原因，研究解决办法， 加以实施，取得的成果以一定形式发表。这样做，可以充分激发职工中蕴藏的积极性和聪明才智， 主动出击去解决生产中的薄弱环节，消除隐患，调整生产中可能出现的偏差，使生产系统保持良好 的状态，保证生产稳定而有节奏地进行。自适应控制不只是纵向控制与横向协调的补充，而是现场 生产控制的坚实基础。（二）生产调度的实施生产管控是以生产管控中心或生产调度中心进行实施，生产总调度的直接指挥对象是作业长， 作业长是现场第一线的生产组织者与指挥者。其工作的任务，是在自己管辖的作业区中做好安全、 质量

57、工作和完成作业计划。从生产管理角度看， 就是在现场组织好生产活动，组织生产需要有目标，但钢铁厂的生产工序复杂、流程长，只负责一个作业区的工作，不掌握最终产品的用户合同，不了 解前后工序及辅助工序的状况，制订不出合适的目标，达不到对整个生产线物流管控的目的，因此 还需要依靠生产调度根据生产管理部门提供作业计划和作业指令进行协调。同时应注意处理好生产厂与公司负责生产运作管理部门间的关系。只有互相配合与协凋，才能把现场的生产管控工作搞好。（三）生产调度工作的内容(1) 落实生产作业计划，在接到生产部下达的月、周、日生产作业计划后，把生产任务和各种 指标分解到各厂及作业区，分解的主要依据是各作业区的月作业时间，即按日历时间扣去定修时间 确定各作业区的工时， 从而确定生产指标。 落实生产指标时， 要考虑上月生产实绩、 本月设备情况、 安全状况、各种计划指标与标准 ;(2) 组织日常生产；(3) 班内生产调整。根据生产例会的决定，结合所负责区域的生产实际情况，进行生产作业的 调整；(4) 生产数据的收集与整理。对现场生产实际及时收集，督促生产岗位填写各种原始记录，整 理生产日