管理学课件第二篇管理过程篇

1、第二篇 管理过程篇 第二章 管理过程重点了解：p管理的基本任务与内容 ；p管理过程的功能；p管理过程-决策制定与实施的过程；p管理过程中的信息沟通；p管理过程中的矛盾处理。 第一节 管理的基本任务与内容 一 管理的基本任务 管理的基本任务：通过制订和实施组织的目标，取得良好的业绩与效益。二 管理的内容1 组织的业绩与效益(企业发展规划目标) 从系统观点来看，组织的绩效标准应当包括： （1）反映组织的整个投入产出过程，不应只限于产出。 （2）反映组织与环境的关系。 组织的绩效应是： 1）一个包括许多分量的完整概念 2）管理工作应在众多分量间保持其最佳平衡时间与绩效标准（时间）（绩效标准）短期长期

2、中期生产/业务效率满足程度适应性发展程度生存反映组织生产(从事)环境（社会与市场）所需产品的能力。业绩标准：利润、销售额、市场占有率、服务的顾客人数一般指投入产出比指标：利润率、资本回收率、报酬率、组织给予顾客用户提供产品的满意程度。抱怨率、满意度指数、拖延时间是组织对内外部环境变化的反映能力，组织应提高适应性。与组织的管理能力直接相关是为了生存，因此组织必须对自身投资。如管理和其他人员培训等2 提高组织完成业绩的能力组织的管理者应当注意到： 1）提高组织的发展能力，必须有财力的投入 。 2）致力于提高技术水平，更新设备，采用现代化技术装备和工艺过程。 3）发现和培养以及储备实现组织目标的人才

3、，尤其用好现有人才，善当伯乐。 4）激发员工工作积极性，提供升职、重用机会。3 决策：管理过程是决策的过程西蒙认为：决策贯穿于一切管理活动之中。哪里有管理，哪里就有决策。决策是一项艰苦的、创造性的、创新性的工作。 1）正确处理程序化和非程序化的决策。 2）决策的目标性原则。 3）善于不断发现问题和机会。把注意力放在优先级最高的问题上。 4）决策不会一劳永逸，而是连续的选择和行动，逐渐接近预先设计的目标4 管理过程体现于基本职能（功能） 管理工作的内容可以以其相互联系的功能来体现。在每一个关键功能上 ，管理者均须进行决策。（见书36页图2-2）管理工作包括1）目标设定； 2）计划； 3）配备资源

4、； 4）组织；5）实施； 6）控制。明确不明确战略计划作业计划人、财、物、技术分工、协调、综合成果指挥领导激励核算评价调整目标设定目标设定明确/不明确组织组织分工协调综合成果资源配备资源配备材料、资金技术、人力实施实施指挥、领导、激励计划计划战略计划作业计划控制控制核算、评价、调整 决策决策信息选择 组织的业绩组织的业绩动态平衡动态平衡稳定/连续适应/创新第二节 管理过程的功能一 管理的功能1）目标设置； 目标的作用：使组织中的所有行为均受组织目标的指导和激励。 目标与行为的关系：目标决定行为，行为指向目标。 目标必须加以设定。有时目标非常正式和明显，如战略、战术、mbo 、过程管理 目标设定

5、的表示方法：高层、中层、基层等。2）计划；目标确定，管理将是计划完成目标所应取的手段与措施。管理者根据目标，预先确定组织该作什么和如何去作，做出一个筹划。 管理者制定战略规划应该考虑的问题： 环境机会组织应该做些什么； 能力与资源组织实际能做什么； 管理者的期望组织想干什么； 对社会的责任组织应该干什么； 综合考虑、系统观点3）配备资源；配备所需人、财、物和技术等资源并督促人们用好资源。 4）组织；将人财物进行设计、开发与建立一种组织结构，去实施拟定的计划，达到预期的目标与效益。 责任明确、分工合理、职能相互衔接5）实施；按照计划，实施计划方案 有效管理者应具有的行为；（领导艺术和奖励） （1

6、）支持：使每人都感觉从事的活动有价值且很重要 （2）互相促进：鼓励小组成员亲密、融洽 （3）强调目标：鼓励成员努力完成目标。 （4）创造工作条件: 创造好完成目标的工作条件 6）控制 （评价）：度量和评价结果是评价组织业绩的必要步骤，并且可得知完成工作的情况。 使组织的活动不偏离目标、反映工作的结果、工作的产品质量和过程质量。二 组织的社会责任 两种定义 ： 1）组织的唯一社会责任就是使利润最大化（完成目标） 2）不仅利润最大化，且要保护和增加社会财富。 组织的社会责任 1）资源保护：清洁生产、低耗产品、环境保护 2）社会义务：希望工程、捐资助学、修路建桥 3) 产品质量：产品召回制度，不隐瞒

7、疵点。 社会责任：是一种工商企业追求有利于社会长远社会责任：是一种工商企业追求有利于社会长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。关于社会责任组织管理者应思考的问题：1）原材料、生产过程、产品、副产品是否清洁？环保？ 保洁公司宣布：汰渍洗衣粉的包装是100%的再循环用纸包装的。世界最大金枪鱼罐头厂宣布: “斯塔基斯特公司不会购买、加工或出售如何与海豚科动物有关的鱼”。2）发现产品有瑕疵或对生产人员有害，敢于公开公布或宣布召回吗？ 3）业务范围有利于人类健康发展吗？ 美国社会意识共同证券基金规定不投资的领域有：酒类、赌博、烟草、价格管制或犯罪性诈骗公

8、司、利用核能的公司、与制造防务武器有关的公司。各项数据表明:社会责任不会降低或减少绩效水平。相反使“起因相关营销”成为慈善事业中最热门的事。 sa8000的部分标准的部分标准 sa8000(socialaccountability8000)即“社会责任标准”，是根据国际劳工组织公约、世界人权宣言和联合国儿童权益公约制订的全球首个道德规范国际标准，1997年10月公布。sa8000只有一个国际统一认证机构sai(socialaccountabilityinternational)，即社会责任国际。 sa8000主要要求包括：1.童工：2.强迫性劳动： 3.歧视： 4.惩戒性措施： 5.工作时间：

9、 6.工资： 7.健康与安全： 8.管理系统。 sa8000认证程序：目前在全球已获该项认证证书的259家企业组织中，我国已有42家，截至去年10月底，深圳共有9家企业获得sa8000认证，主要分布在玩具、化妆品、电子、包装、物业管理等行业。sa8000是一个新的标准，在全球只有9家授权机构认证。其中bvqi、dnv、rina、tuv、uld在我国设有办事处。 第三节 管理过程决策制订与实施的过程 一 管理过程就是决策的过程 决策：管理者工作的实质决策：管理者工作的实质 组织的业绩取决于多层次决策系统工作的效率与工作质量，取决于决策的正确性。因此决策非常重要，且必须进行良好的组织、分工、协调。

10、 二 决策过程的程序及剖析决策过程：是对备选行动方案的抉择，包括7个步骤。 检查 检查 检查 检查 检查 检查确定目标及其评定（量化指标）明确所存在问题拟订备选方案（重难点） 方案评价 选择方案 方 案 实 施 控制与评价决策效果 三 非程序化决策与程序化决策间的转化 最高层 最底层 组织的层次组织的层次 问题的性质问题的性质 决策的性质决策的性质 结构性问题：结构性问题：一般是指日常的、重复出现的、具有规则性的问题。 程序化决策：程序化决策：是对结构性的问题做决策，即根据已经拟定好的标准来决策。高层领导将非程序化决策经分析转化成程序化问题，由下级研究解决，参照执行。组织的层次结构结构性的非结

11、构性的程序性j决策非程序性决策战略性的决策，无规可循四 决策过程的渐进性与不连续性（略） 决策评价、修正再决策再评价、再修正的反复过程。因此，重大政策的决策是一个分步进行、永无终止的过程。五 抉择行为与理性限度在决策备选方案的抉择上，存在两种观点和理论 1.早期经济学家的“客观理性”原则决策理论 （“经济人”决策理论） 早期经济学家主张按照理性原则，要寻找出所有可能的备选行动方案，对各个方案进行评价、从中选择最优方案，达到最大利益。即 1）决策前，穷尽所有备选方案； 2）评价每一方案的效果； 3）具备一套价值体系，作为抉择的准则。 西蒙认为这种被人们认为是理性的行为，实际上是不现实的。“理性的

12、限度”原因有三： 按照理性的要求，行为主体应该具备关于每种抉择后果的完备知识和预见。而实际上，对执行备选方案所得结果的预见总是不完整的。由于后果发生在未来，在评价时只能凭想象来弥补其欠缺。因而对现实方案价值的预见也不可能是完整的。按照理性的要求，行为主体要在全部备选方案中作抉择。而实际上人们只能考虑全部可能备选方案中极其有限的几个。 2.马赫的“管理者”决策理论（有限理性） 构成“有限理性”的因素： 1）人们知识与能力的局限性 2）资源的有限性 3）时间的有限性 4）未来发展的不确定性 5）政治、社会因素。 认为理性的决策不存在，决策行为上的理性是有限的，决策是折中的，管理者寻找的是现时的、“

13、满意的”方案，而不是不切实际的“最优”解。 直觉决策睡眠决策六 管理过程中决策的组织与分工1在组织中进行决策的组织分工方式在组织中进行决策的组织分工方式 1）决策制定者与执行者的分工决策制定者与执行者的分工 即把执行者的决策权集中到决策的制定者手中，以达到行动的一致性。 2) 上层管理者与下层管理者之间的分工上层管理者与下层管理者之间的分工 将非程序化决策转化为程序化决策，由下级解决。 3 ) 按照管理职能（业务管理）的横向分工按照管理职能（业务管理）的横向分工，使职能专业化。有利于提高效率与质量。2 组织决策的集中组织决策的集中 1）协调协调 是把组织中成员的决策趋于一致的重要功能于措施，包

14、括程序性协（权力链规定组织中成员的决策活动范围）调和业务性协调（规定组织成员的工作内容） 2）规章制度建设规章制度建设 组织中每人的决策权都被限定在最高与上级管理部门所制定的规章与职权范围之内。保证决策的一致性。七 组织影响决策执行的方式1 权利权利 不谋求下属心服，取得下属默认即可；权力往往和建议、说服结合在一起；行使权力的重要作用是存在意见分歧时，仍然可以决策并予以执行。权力过度使用容易引起下级不服；只有意见无法取得一致时，才使用这种正式权力关系；正式的权力链往往以非正式的权威关系作为补充。2对组织的忠诚心对组织的忠诚心 一个有组织的团体的成员，往往倾向于把自己同那个团体联系在一起，以那个

15、团体来代表自己，认同机制的正负作用。3 信息沟通信息沟通 通过各种信息渠道把组织的决策传达到组织各个层次和有关职工，是影响决策执行的重要方式。4 培训培训 结果会使组织成员自己做出满意的决策，而不是不断依靠外力的强制作用去影响执行者 第四节 管理过程信息联系过程一 组织信息联系的功能（作用）1. 信息联系是把人们联接到组织目标的桥梁； 是组织中达到目标统一、行动一致的重要手段2信息的反馈是正确决策赖以进行的物质基础。 情况明，决心大；而非臆想、猜测。3 信息沟通是改变人们行为和调动人们积极性的重要手段。4信息沟通是组织综合和实现各项管理功能的手段。 将组织的目标分解到各个部门和基层，才能制定计

16、划，组织人财物有效完成任务，才能实现领导、指挥和对人们的激励并创造出发挥人们潜力的气氛，才能实现对绩效的控制组织信息沟通的目的与功能（作用） 管理过程 计划 组织 用人 领导 控制 信息 沟 通外部环境顾客 政府社会 供应者股东 其他二 信息联系在现代高速管理中作用的变化非核心地位：80年代，企业的竞争优势是企业多样化产品多样化战略，即产品的独特性和研究发展活动。核心地位 80以后，日本依靠以快速、有效的信息联系为核心的“高速管理高速管理”在竞争中处于优势。速度起决定性作用的三个因素：1. 迅速变化的技术2. 市场的迅速饱和3. 估计不到的世界范围的竞争。高速管理：高速管理：采用了由信息联系原

17、则和信息技术组成的快速反应系统，这种系统具有创新、适应、柔性、高速等特性，它要求减少层次、简化管理系统，以便使组织内的信息联系过程得以迅速、有效地进行。第五节 管理过程正确处理矛盾的过程一 对组织中存在矛盾的三种观点 1 传统管理学派认为矛盾对组织有害无益，将之与暴力、破坏、缺乏理性等同，主张避免出现、消除、和杜绝组织中的一切矛盾。 2 行为管理学派 承认组织中矛盾的不可避免性，试图用心理学、社会学来认识矛盾并寻求正确的解决途径。3 路易斯.a.科斯尔的“互动论”认为：矛盾与不平衡从长远观点看对组织和社会可能是有益的，矛盾可以破除常规和产生出创新的火花互动论与行为学派的主要分歧点1. 互动论承

18、认矛盾的绝对必要性。2. 互动论鼓励功能的对立3. 互动论主张正确处理矛盾，包括激发矛盾和解决矛盾。4. 互动论正确处理矛盾是一切管理者的一项主要职责。 互动论认为：变革来自矛盾的不满，来自改革的互动论认为：变革来自矛盾的不满，来自改革的愿望，来自不同的创造性发展。即变革不会自愿望，来自不同的创造性发展。即变革不会自行带来，而是由矛盾引发的。矛盾到达最高点行带来，而是由矛盾引发的。矛盾到达最高点引发革命，如矛盾达不到所需规定则需要加以引发革命，如矛盾达不到所需规定则需要加以激发。激发。二 正确处理矛盾的重要性1 有利于组织适应环境变化，提高生存和 发展的能力。 “矛盾生存模型”2矛盾多但处理好的组织（或部门），绩效水平高。 矛 盾 生存与发展 适 应 变（改）革业绩低 高 低 矛 盾 高 矛盾的最佳水平三 矛盾的类别及成因1.人际之间的矛盾 主要形式：工作者之间、管理者与工作者、领导与群众的矛盾成因及解决遇到方法： 成 因 解决方法1）人员之间相互地位、观点、目