项目管理概论重点T课件

1、项目时间管理案例分析项目时间管理案例分析案例分析：项目工程网络图的绘制案例分析：项目工程网络图案例分析：项目工程网络图v 项目背景：项目背景：某化工厂拟进行管道安装工程，工程进度如下表所示，绘制该项目的工程网络图。分析分析v绘制双代号网路图步骤绘制双代号网路图步骤 第1： 第2：分析分析v绘制双代号网路图步骤绘制双代号网路图步骤 第3：分析分析v绘制双代号网路图步骤绘制双代号网路图步骤 第4分析分析v绘制双代号网路图步骤绘制双代号网路图步骤 第5：分析分析v绘制双代号网路图步骤绘制双代号网路图步骤 第6：分析分析v绘制单代号网路图绘制单代号网路图项目进度管理案例分析项目进度管理案例分析案例分析

2、：网络图时间参数及关键路径确定案例分析：关键路径确定案例分析：关键路径确定v项目背景项目背景 某公司弱电布线工程项目，双代号工程网络图如下所示，确定该项目关键路径。分析分析v一般网络时间计算一般网络时间计算 第1：计算工作最早时间 es、ef第一个活动 es=0 es = max紧前工作的ef ef = es + 工作延续时间 (t)2021-11-1312分析分析v一般网络时间计算一般网络时间计算 第2：计算工作最迟时间 ls、lf最后一个活动 lf(n) = ef(n) lf = min紧后工作的ls ls = lf - 工作延续时间 (t)2021-11-1314分析分析v一般网络时间计

3、算一般网络时间计算 第3：计算总时差tftf = lf ef 或者 tf = ls es 第4：计算自由时差ff ff = mines(紧后工作) ef分析分析分析分析v确定关键路径确定关键路径项目时间管理案例分析项目时间管理案例分析案例分析：软件项目的时间管理和成本管理案例分析：时间和成本管理案例分析：时间和成本管理v项目背景项目背景 小张为海蓝公司技术总监，最近接到公司任务，负责开发一个电子商务平台，由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，要求小张尽快准备关于启动电子商务平台的立项报告 小张粗略估算该项目正常速度下的时间和成本 在第一次项目策划会议上，项目团队确定了与项目相

4、关的任务案例分析：时间和成本管理案例分析：时间和成本管理v案例场景案例场景 在第一次项目策划会议上，项目团队确定了与项目相关的任务，具体任务情况如下： 第一项任务：调研现有的电子商务平台 按正常速度估算完成该任务需10天，成本15000元 允许最多加班情况下，需要7天，成本18750元 第二项任务：制定项目计划并提交管理层评审 估计正常情况下需要5天，成本约3750元 加班赶工时可在3天完成，成本为4500元 第三项任务：需求分析、系统设计 历史估计为15天，成本45000元 加班时约需10天，成本58500元案例分析：时间和成本管理案例分析：时间和成本管理v案例场景案例场景 设计完成后，有三

5、项工作必须同时进行设计完成后，有三项工作必须同时进行 开发电子商务后台数据库 在不加班情况下估计需10天，成本9000元 加班情况下估计仅需要7天，成本11250元 开发和编码前台网页脚本 项目团队估计可在10天完成，成本17500元 如果允许加班可缩短2天时间，成本19500元 电子表单控件设计与开发 采用外包方式进行，需要7天，外包成本8400元 没有加班赶工方案 整个电子商务平台集成、测试约3天，成本4500元，如果允许加班可节省1天，成本6750元案例分析：时间和成本管理案例分析：时间和成本管理v案例问题案例问题 【问题1】 如果不加班，完成此项目的成本和时间是多少？ 考虑加班，项目可

6、以完成的最短时间和最短时间内完成项目的成本是多少？ 【问题2】 假定调研其他电子商务平台的任务需要13天而不是原先估算的10天，项目经理小张应采取什么行动来保持项目按正常速度进行且增加的成本最少？ 【问题3】 假定老总想在35天内完成项目，项目经理应采取什么措施达到预期要求？ 在35天完成项目将花费的成本是多少？分析分析 活动排序、编号v绘制工程网络图2021-11-1324分析分析分析分析 编制项目活动工期、费用分析表分析分析 【问题1】 如果不加班，完成此项目的成本和时间是多少？ 考虑加班，项目可以完成的最短时间和最短时间内完成项目的成本是多少？分析分析 【解答】 需要进行关键路径的计算，

7、根据关键路径（cpm）注意：最短完成时间路径并不是加班情况下的最短路径，而是最长路径-关键路径分析分析【问题2】 假定调研其他电子商务平台的任务需要13天而不是原先估算的10天，项目经理小张应采取什么行动来保持项目按正常速度进行且增加的成本最少？分析分析【解答】分析分析 【答案】 选择赶工1天， 赶工2天，此方案增加的成本是2,000元（=1250+275*2）分析分析【问题3】 假定老总想在35天内完成项目，项目经理应采取什么措施达到预期要求？ 在35天完成项目将花费的成本是多少？分析分析关键路径：分析分析 【解答】 赶工2天，赶工3天，/各赶工2天 赶工1天总成本 = 18750+4500

8、+45000+11250-750+19500+8400+6750=113,400元项目时间管理案例分析项目时间管理案例分析案例分析：活动排序和进度控制案例分析：排序和进度控制案例分析：排序和进度控制v项目背景项目背景 城宇公司承担一项网络工程项目的实施，公司系统集成工程师小丁接到任务后分析了项目任务，并开始进行活动手工排序案例分析：排序和进度控制案例分析：排序和进度控制v案例问题案例问题 【问题1】 该项目经理在制定进度计划中有哪些错误？ 请计算相关活动时间的6个基本时间参数？ 【问题2】 项目经理于12天检查时，活动d完成了一半的工作，活动e完成了2天的工作，以最早时间参数为准判断d、e的进

9、度是否正常？ 【问题3】 由于d、e、i使用同一台设备施工，以最早时间参数为准，计算设备在现场的空闲时间？ 【问题4】 h工作由于工程师的变更指令，持续时间延长为14天，计算工期延迟天数分析分析v案例分析案例分析分析分析 【问题1】 该项目经理在制定进度计划中有哪些错误？ 请计算相关活动时间的6个基本时间参数？ 【解答】分析分析【解答】分析分析 【解答】分析分析 【问题2】 项目经理于12天检查时，活动d完成了一半的工作，活动e完成了2天的工作，以最早时间参数为准判断d、e的进度是否正常？ 【解答】分析分析 【问题3】 由于d、e、i使用同一台设备施工，以最早时间参数为准，计算设备在现场的空闲

10、时间？ 【解答】分析分析 【问题4】 h工作由于工程师的变更指令，持续时间延长为14天，计算工期延迟天数 【解答】第四节第四节 整体变更控制整体变更控制v净值分析法第四节第四节 整体变更控制整体变更控制第四节第四节 整体变更控制整体变更控制第四节第四节 整体变更控制整体变更控制第四节第四节 整体变更控制整体变更控制第四节第四节 整体变更控制整体变更控制第四节第四节 整体变更控制整体变更控制第四节第四节 整体变更控制整体变更控制第四节第四节 整体变更控制整体变更控制第四节第四节 整体变更控制整体变更控制挣值法挣值法v “挣值挣值” （earned value，简称，简称“ev”）实际完成的工作量

11、及其相应的预算成本，也实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是实际完成工作取得的预算成本。就是实际完成工作取得的预算成本。v第一步，确定每一个工作包完成的百分比；第一步，确定每一个工作包完成的百分比；v第二步，计算完成工作所代表的预算成本，第二步，计算完成工作所代表的预算成本，用工作包完工率乘以工作包预算；用工作包完工率乘以工作包预算；v第三步，计算累计挣值曲线；第三步，计算累计挣值曲线； 应用挣值法的一般步骤是：应用挣值法的一般步骤是：v（1 1）根据费用基线确定检查点上的）根据费用基线确定检查点上的bcwsbcwsv（2 2）记录到检查点为止项目费用使用的实）记录到检查点为止项目费用使用

12、的实际情况，确定际情况，确定acwpacwpv（3 3）度量到检查点为止项目任务完成情况）度量到检查点为止项目任务完成情况，确定，确定bcwpbcwp；（4 4）计算）计算cvcv和和svsv（或者是（或者是cpicpi和和spispi），判断），判断项目执行情况；项目执行情况；（5 5）如果偏差超出允许范围，则需要找出原）如果偏差超出允许范围，则需要找出原因，并提出改正措施。因，并提出改正措施。挣得值方法三个基本参数：挣得值方法三个基本参数：1 1 、 计 划 工 作 量 的 预 算 费 用、 计 划 工 作 量 的 预 算 费 用 ( ( b c w s ) ) ， 即， 即( (budg

13、eted cost for work scheduled) )。公式：公式：bcws= =计划工作量计划工作量预算定额。预算定额。例如：某项目打算安装一台例如：某项目打算安装一台web接入服务器，预计接入服务器，预计硬件、软件、安装等计划用一周的时间，购买软硬硬件、软件、安装等计划用一周的时间，购买软硬件及请别人安装等的成本预算，批准了件及请别人安装等的成本预算，批准了3万元。这万元。这一周的计划工作预算费用一周的计划工作预算费用bcws就是就是万元。万元。v2 2、已完成工作量的实际费用、已完成工作量的实际费用( (acwp) )，即，即( (actual cost for work per

14、formed) )。( (v例如：上例中，最后实际用了二周时间，完例如：上例中，最后实际用了二周时间，完成了服务器的购买和安装。在第一周花成了服务器的购买和安装。在第一周花2.5万元购买了服务器，在第二周花万元购买了服务器，在第二周花0.5万元完万元完成了安装工作。则第一周的成了安装工作。则第一周的acwp=2.5万元，万元，第二周的第二周的acwp为为0.5万元。万元。 v3 3、已完工作量的预算成本、已完工作量的预算成本( (bcwp) )，即，即( (budgeted cost for work performed) )。 = =已完工作量已完工作量预算定额。预算定额。v例如：上例中，你

15、认为第一周购买了服务器例如：上例中，你认为第一周购买了服务器和软件，是完成总计划工作量的和软件，是完成总计划工作量的70%70%，你第一，你第一周的计划成本是周的计划成本是3 3万元。那么你第一周的挣值万元。那么你第一周的挣值就是：第一周的就是：第一周的bcwp=70%bcwp=70%* *3 3万万=2.1=2.1万元。即万元。即你在第一周时间点上的挣值是你在第一周时间点上的挣值是2.12.1万元。万元。bac （ budgeted cost at completion）1.cv 2.sv 3.spi schedule performance index4. cpi cost perform

16、ance index挣得值方法的四个评价指标挣得值方法的四个评价指标v1、费用偏差、费用偏差(cost variance-cv)：v cv = bcwp-acwpv2、进度偏差、进度偏差v(schedule variance-sv)：vsv = bcwp-bcws例如例如一个项目计划在前四个星期，每星期花费10元，第四周实际花费32.5元，如果我们知道项目所完成的工作，相当于预算的3/4，即30元，那么：bv = 40元实际成本ac = 32.5元挣值ev = 30元2021-11-1364偏差偏差cv(成本偏差) = ev - ac = -2.5元sv(进度偏差) = ev bv = -10

17、元2021-11-1365v3、费用执行指标费用执行指标v(cost performed index)：cpi是指预算费用是指预算费用与实际费用值之比与实际费用值之比(或工时值之比或工时值之比)vcpi=bcwpacwpv当当 cpi1表示低于预算表示低于预算 cpi1表示超出预算表示超出预算 cpi1表示实际费用与预算费用吻合表示实际费用与预算费用吻合v4 4、进度执行指标进度执行指标v( (schedule performed index-spi) )vsci是指项目挣得值与预算成本之比是指项目挣得值与预算成本之比v进度绩效指数：进度绩效指数：sci=bcwp/bcwsv当当 sci1 1

18、表示进度提前表示进度提前 sci1 1表示进度延误表示进度延误 sci1 1表示实际进度等于计划进度表示实际进度等于计划进度vbcws:bcws:计划工程预算费用或计划工程投资额计划工程预算费用或计划工程投资额vbcwp:bcwp:已完成工程预算费用或实现工程投资额已完成工程预算费用或实现工程投资额vacwp:acwp:已完成工作实际费用或消耗工程投资额已完成工作实际费用或消耗工程投资额vbcwp-acwp=bcwp-acwp=费用偏差费用偏差cvcvvbcwp-bcws=bcwp-bcws=进度偏差进度偏差svsvvbcwp/acwp=cpi bcwp/acwp=cpi 费用业绩指标费用业绩

19、指标vbcwp/bcws=spi bcwp/bcws=spi 进度业绩指标进度业绩指标项目挣值曲线示意图项目挣值曲线示意图成本成本 实际成本曲线实际成本曲线 挣值曲线挣值曲线日历工期日历工期预算（基线）预算（基线）实际工期实际工期pv2 年年4年年ev ac注意事项注意事项1 1、不等于没有问题！不等于没有问题！（由于对整个项目使用了累（由于对整个项目使用了累计数据）计数据）2 2、数据可能存在相互抵消数据可能存在相互抵消的问题。的问题。3 3、用于、用于所有大的、关键的工作包所有大的、关键的工作包以及整个项目以及整个项目4 4、 时刻抓住以下三种工作包：时刻抓住以下三种工作包： 1 1）偏差

20、大的；）偏差大的； 2 2）近期就要进行的；）近期就要进行的； 3 3）预算成本高的。）预算成本高的。案例分析案例分析某项目进展到某项目进展到11周时，对前周时，对前10周的工作进行统计，情况见下表周的工作进行统计，情况见下表 单位：万元单位：万元合计合计600401200j120100120i300100300h700601000g40050800f520100500e150100150d72080700c460100450b400100400a挣得值挣得值实际发生费用实际发生费用已完成工作量（已完成工作量（%）计划完成工作预算费用计划完成工作预算费用工作工作1、求出前、求出前10周每项工作

21、的周每项工作的bcwp及及10周末的周末的bcwp2、计算、计算10周末的合计周末的合计acwp、bcws 3、计算、计算10周末的周末的cv、sv，并进行分析，并进行分析4、计算、计算10周末的周末的cpi、spi，并进行分析，并进行分析1、计算前、计算前10周每项工作的周每项工作的bcwp及及10周末的周末的bcwp工作工作计划完成工作预算费用计划完成工作预算费用已完成工作量（已完成工作量（%）实际发生费用实际发生费用挣得值挣得值a400100400400b450100460450c70080720560d150100150150e500100520500f80050400400g1000

22、60700600h300100300300i120100120120j120040600480合计合计39602、计算、计算10周末的合计周末的合计acwp、bcws工作工作计划完成工作预算费用计划完成工作预算费用已完成工作量（已完成工作量（%）实际发生费用实际发生费用挣得值挣得值a400100400400b450100460450c70080720560d150100150150e500100520500f80050400400g100060700600h300100300300i120100120120j120040600480合计合计5620 4370 39603、计算、计算10周末的周

23、末的cv、sv，并进行分析，并进行分析 cv=bcwp-acwpbcwp-acwp=3960- -4370=- -410 超支；超支； sv=bcwp-bcwsbcwp-bcws=3960- -5620=- -1660 进度拖后进度拖后 bcwsacwpbcwp bcwsacwpbcwp 效率低效率低, ,增加高效人员的投入增加高效人员的投入4、计算、计算10周末的周末的cpi、sci，并进行分析，并进行分析 cpi=3960/4370=0.906 超支；超支； sci=3960/5620=0.704 进度拖后进度拖后v费用执行指标费用执行指标cpi=bcwpacwpv进度绩效指数：进度绩效指

24、数：sci=bcwp/bcws 商品养护-1.4商品质量管理二、项目质量控制的常用工具二、项目质量控制的常用工具第三节第三节 项目质量控制项目质量控制77itemday shiftnight shiftx 控制图控制图因果关系图因果关系图 / 鱼骨图鱼骨图查检表、查检表、统计分析表统计分析表帕累托图帕累托图散布图、相关图散布图、相关图层别法层别法100%lslusl直方图直方图精彩人生从此开始781 1、查查检检表表v使用简单符号如 、 、o 、x或正。v检查表的设计要简单明了，而且要能涵盖所要研究的项目。【避免工作延迟或遗漏。】二、排列图二、排列图 又叫帕累托图，由意大利经济学家又叫帕累托图

25、，由意大利经济学家pareto 提出，提出，“关键的少数，次要的多数关键的少数，次要的多数”，其原理是，其原理是80%的的问题仅来源于问题仅来源于20%的主要原因。的主要原因。 juran把把pareto原理应用于原理应用于质量管理质量管理，使排列图，使排列图成为质量管理的一种主要工具。成为质量管理的一种主要工具。 作用：作用：找出主要质量问题找出主要质量问题，即按质量问题的轻重，即按质量问题的轻重缓急，按缓急，按a、b、c三级分类，目的是找出最重要三级分类，目的是找出最重要的的a类问题。类问题。 排列图的基本图形排列图的基本图形a b c e e a d b c 60%100%100%d82

26、 有如鱼骨增长的方式，有系统地整理工作的结果（特性）以及其原因（要因）。 在改善小组的脑力激荡之下，列举所有可能的异常原因；逐一过滤之后，会发现平常忽略的小毛病，可能就是问题的根源。3、鱼骨图、鱼骨图/因果分析图因果分析图83鱼骨图鱼骨图/因果分析图因果分析图connector短路作业者治具熔炉材料方法新人经验不足疏忽温度速度太快太慢太高太低开口形状检验方向无规定pitch太密加工不良距离太近过炉方向connector （连接器连接头）短路特性要因圖4、直方图、直方图 直方图法：通过对生产过程中产品质量分布状况的描述和分析，来判断生产过程 质量的一种常用的方法。85划分数据的分配范围为数个区间，计算各区间内该数据的出现次数，并制作成次数分配表。 描述数据的分布，借以判断工序有无异常情形。并检查该数据是否正常受控，有足够的能力符合客户需求。规格下界规格上界5、控制图、控制图 1924年休哈特首创年休哈特首创 作用：对连续不断的生产过程（工序）进作用：对连续不断的生产过程（工序）进 行动态监控，判别生产过程是否行动态监控，判别生产过程是