北京交通大学管理学课程7

1、第六章 控制学习内容要求控制的概念控制的概念控制的类型控制的类型控制的步骤控制的步骤控制的原理控制的原理控制的方法控制的方法 6.1 控制的概念一般控制与管理控制的概念一般控制与管理控制的概念区别6.1.1一般控制与管理控制的概念一般控制与管理控制的概念一般控制系统(信息反馈过程)受控对象受控对象控制机制控制机制控制控制信息信息反馈反馈信息信息比较器比较器 检测器检测器 干扰干扰输出输出输入输入管理控制反馈过程6.1.2 管理控制与一般控制的的比较相同点相同点l2.2.不同点不同点l（1 1）二者有相同的基本活动过程包括确立标）二者有相同的基本活动过程包括确立标准、衡量成效、纠正偏差。准、衡量

2、成效、纠正偏差。l（2 2）管理控制系统也是一种信息反馈系统。）管理控制系统也是一种信息反馈系统。l（3 3）管理控制系统与一般控制系统一样，也是管理控制系统与一般控制系统一样，也是一个自组织的系统。一个自组织的系统。1.管理控制与一般控制的相同点2.管理控制与一般控制的不同点(1) (1) 复杂程度不同。一般控制：设定程序、自复杂程度不同。一般控制：设定程序、自动纠偏；管理控制：涉及人、财、物，非程动纠偏；管理控制：涉及人、财、物，非程序化。序化。(2)(2)一般控制信息是简单反馈信息；管理控制一般控制信息是简单反馈信息；管理控制信息种类繁多，数量巨大。信息种类繁多，数量巨大。(3)(3)控

3、制论的目标是使系统维持在某一平衡点；控制论的目标是使系统维持在某一平衡点；管理控制既要维持系统平衡，又要创新发展。管理控制既要维持系统平衡，又要创新发展。6.2 控制的目的和作用6.3 控制的过程6.3.1 拟定标准(1)(1)统计方法，相应的标准称为统计标统计方法，相应的标准称为统计标准。准。 (2)(2)经验估计法，由有经验的管理人员经验估计法，由有经验的管理人员凭经验确定。凭经验确定。(3)(3)工程方法，相应的标准称为工程标工程方法，相应的标准称为工程标准。准。6.3.2衡量绩效l准确性准确性l及时性及时性l可靠性可靠性l实用性实用性6.3.3 采取措施6.4 控制的类型6.4.1 根

4、据纠正措施作用的环节前馈控制是期望用来防止问题的发生而不是当出现问前馈控制是期望用来防止问题的发生而不是当出现问题时再补救。题时再补救。同期控制是发生在活动进行之中的控制。同期控制是发生在活动进行之中的控制。最常用的反馈类型就是反馈控制，控制作用发生在行最常用的反馈类型就是反馈控制，控制作用发生在行动之后。动之后。6.4.2 根据控制的假设(主管人员控制的方式)1) 间接控制间接控制的具体假设与局限性2) 直接控制间接控制的优点6.4.3根据控制活动性质划分l为了避免产生错误，为了避免产生错误，尽量减少今后的更尽量减少今后的更正活动。（普法）正活动。（普法）l当出现偏差时，返当出现偏差时，返回

5、到预先确定的或回到预先确定的或所希望的水平。所希望的水平。（海关、评审）（海关、评审）6.4.4根据纠正措施位置划分预先控制 过程控制 投 入 生产制造 产 出 事后控制 生产流程 信息流程 反馈（校正行动）（事前控制）（事前控制）（事中控制）（事中控制）1)预先控制（事前控制）2)过程控制（事中控制）3)事后控制6.4.5 根据控制实施者划分l对设计和建立起来的机构或规定进行控制。对设计和建立起来的机构或规定进行控制。l群体控制基于群体成员们的价值观念和行为准群体控制基于群体成员们的价值观念和行为准则，它是由非正式组织发展和维持的。则，它是由非正式组织发展和维持的。l个人有意识地去按某一行为

6、规范进行活动。自个人有意识地去按某一行为规范进行活动。自我控制能力取决于个人本身的素质。我控制能力取决于个人本身的素质。6.5 控制的原理与要求6.6 控制的方法6.6.1 各种控制方法的应用范围类别类别方法名称方法名称应用范围应用范围1预算收入，支出，积累，产量，销售，原材料利用，成本，利润，时间，人力资源等多方面2损益平衡分析产量价格等方面的决策3贴现收益分析法投资一财务4财务报表分析利润，资金周转，收入，支出，生产率等多方面1鉴定式评价方法人员选用，晋升，调任等2实地审查方法人员选用，晋升，调任等3强选择列等方法人员晋升，工资等4成对列等比较法建立人事决策档案等二人员5偶然事件评价法训练

7、，监督1资料设计各种控制的基础2审计财务与管理活动的保证监督3网络分析技术项目的进度、时间，资源三综合4目标管理组织目标，人员行为和态度等6.6.2 预算控制与非预算控制6.6.2.1 预算控制法（1）预算的概念（2）预算的种类（3）预算的优点与缺点l共同使用单一指标共同使用单一指标货币。货币。l预算使用的是现有记录和系统。预算使用的是现有记录和系统。l直接涉及企业中心目标直接涉及企业中心目标盈利。盈利。l激励管理实践活动。激励管理实践活动。l预算过繁。预算过繁。l预算目标取代了企业目标。预算目标取代了企业目标。l潜在危险是效能低下。潜在危险是效能低下。6.6.2.2 损益平衡控制法总成本总成

8、本总收入总收入6.6.2.3 视察、报告、程序控制6.6.3 人员行为控制法l1 1鉴定式评价法：最常用的绩效评鉴定式评价法：最常用的绩效评价法价法l2 2强选择列等法强选择列等法l3 3成队列等比较法成队列等比较法l4 4偶然事件评价法偶然事件评价法6.6.4 综合控制法l1资料设计法设立专门系统或程序，提供最必须的资料。l2评审法包括财务审计、管理评审（检查一个单位管理工作的好坏，评价人、财、物的组织及利用的有效性）l3.计划评审技术 (pert) 把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围

9、绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。 6.7 对控制的再思考6.7.1控制的含义控制的含义如何知道事情是否按计划进行？如何衡量/测量？拟定标准时的“表里不一”：6.7.2.平衡计分卡一种综合考评体系l财务类指标l顾客类指标l内部业务过程类指标l学习与成长类指标 bscbsc的结构的结构四维绩效四维绩效( (指标指标) )空间空间bsc:化战略为行动的工具学习和成长层面为实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力?目标指标目标值 行动#1#2内部业务流程层面为了满足股东和顾客，我们必

10、须擅长哪些业务过程?目标指标目标值 行动#1#2顾客层面为实现我们的愿景，我们应该在顾客面前如何表现?目标指标目标值 行动#1#2财务层面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现?目标指标目标值 行动#1#2bsc四维绩效(指标)空间投资报酬率、经济增加值满意度、保持率、市场和顾客占有率质量、响应时间、成本、新产品和服务开发员工满意度、可用的信息系统bsc化战略为行动每一位员工bsc使个人目标与公司整体的战略目标联系起来并保持一致总公司总公司事业部事业部业务部业务部基层部门基层部门bsc战略管理框架阐明和诠释愿景与战略战略反馈与学习沟通与联系计划并制定目标值平衡计分卡l战略是所有管理流程的准绳l