如何看待人力资源管理与服务的双重矛盾

1、对话论坛：如何看待人力资源管理与服务的双重矛盾2010年6月26日-6月27日，由中外管理杂志、北京中外企业管理培训中心主办的“2010中外管理人力资本发展论坛”在北京温都水城隆重举行。下面是对话论坛：如何看待人力资源管理与服务的双重矛盾。：对话嘉宾：李志宏（净雅集团CEO） 虞 翔（今麦郎原人力资源总监） 陈 海（华耐集团人力资源总监）王学军（中国节能新材料公司党委书记兼副总）何 弈（康明斯（中国）投资有限公司东亚区人力资源总监）主任人何弈：大家好，非常高兴受中外管理杂志的邀请来主持今天这个论坛，首先刚才社长已经简单介绍了各位今天出席的嘉宾，我还想请各位花一点时间详细介绍一下自己的企业，当然

2、广告稍微少一些。 李志宏：谢谢中外管理杂志社给我这个机会，我是来自净雅集团，很多人也有面向家庭的聚餐的也去过，没有去过欢迎大家体验一下，我们最重要的是让你们品尝到真才实料的海鲜，我本人是净雅集团CEO，我本人在加入净雅之前是有10年的人力资源的背景，所以我想今天非常感谢有这个机会向大家学习，分享我做一个顾问和从业者，以及人力资源方面的从业者，谢谢大家。 虞翔：我是来自快销品行业，我的名字叫虞翔，谢谢大家。 陈海：大家好，我是来自于华耐集团我是做建材、零售服务行业，北京大家不知道华耐，但是知道马可波罗瓷砖是我们华耐的，我最初学哲学，在媒体工作过六年，在企业做人力资源也是一个大的转行，今天利用这个

3、时间跟大家分享一下我从一个非HR转变成一个HR成长的体会，谢谢大家。 王学军：非常高兴能够有这么一个机会跟大家交流，我叫王学军，是中国节能新材料公司党委书记兼副总，我们这个公司是属于中国节能环保公司集团属下的二级公司，我应该是长期从事人力资源工作的背景。我大学毕业之后85年开始做人力资源工作，刚开始在国家劳动人事部，后来到中国电信做人力资源工作，08年底到了中国节能，先是做一些企业文化方面的工作，现在做党委书记也分管人力资源工作，应该说一直在做人的工作，欢迎跟大家一起做个交流。 主任人何弈：谢谢大家，大家可以看出从刚才四位的介绍不管在哪个行业非常敬业，抓住一切机会给自己的企业做软广告。大家可以

4、看到，今天四位嘉宾我们特别精心的准备，有的从管理角度出发，有的从业务角度出发，有的是长期从事人力资源的工作的。回到大会的主题是HR，再造企业核心能力。我们的意图很好的，我们希望通过HR这个职能，我们自己日常工作，我们的理想、愿望能够帮助企业能够成长，能够让人力资源不仅仅是资源，也是资本。 其实前一位嘉宾讲的时候，他谈了很多困惑，我想今天我们也是想探讨一下人力资源这个部门我们在企业里面到底应该承担怎么样的角色，这样我们才能帮助企业创造企业核心能力，帮助人力资源向人力资本方向过渡。想听听几位嘉宾的看法，我不知道各位谁想谈一下企业的人力资源的角色是如何定位的？ 李志宏：关于人力资源的角色扮演三个角色

5、，第一个角色是企业战略激励的推行者，第二是运行管理的推进者，第三是人力资源服务的角色。为什么这么讲？在企业发展当中，特别是对我们这样的企业，人才特别是让客人感受到一个服务，因为向服务行业参与典型是企业经济，企业经济典型特别是客人在这就餐的过程中，是体验服务人员表达的行为和效率，把这个服务贯彻下去，特别对一个餐饮企业来讲它的发展明确下来就是连锁化，很重要一点在这样连锁的战略下怎么确定我的人才战略，哪些来自于我每一类人才来源哪些地方，这是第一个战略落地的推动者。 第二是运营的推动，如何推动人力资源的策划，我怎么定在每一个岗位上面形成倒金字塔，这是人力资源需要策划的。第三是人力资源的服务，我们把人力

6、资源的政策策划好之后，面对各个酒店执行的时候，肯定会面临很多的困惑。举个例子，我们要比较了解跟员工沟通，了解员工的精神面貌，员工想什么，基于人力资源的专业角色，跟那些店长、经理告诉他应该用什么方法跟员工沟通，用什么样的形式沟通，各种分析报告，分析什么样的年龄进入到公司哪个阶段最容易出现离职率，会出现什么样的表现，告诉管理者识别他，用这个方法有效做沟通，就可以达到你实际过程中的有效。第一战略，第二运营，第三是实际服务的操作角色。 虞翔：这是我们做人力资源主管经常要讨论的，我做人力资源工作十来年，经常自己想这个问题，同时也跟做人力资源的朋友，包括一些沙龙有一些简单的活动探讨，尤其是北京的人力资源圈

7、子里大家探讨比较多一些。 我这么想，从两个方面来说，从企业角度来说，企业在不同的阶段，发展的规模上对人力资源部的要求是不太一样的。企业规模小的时候，实事求是来说不要把人力资源部说得那么神秘或者作用那么大，就是完成很简单的过程，招聘一些员工发发工资简单的过，如果把它提到很高的角度不用很高的人力资源总监。发展到一定的规模，一定阶段，对一个企业来说负责有必要性。这个时候企业整个在做的时候，大家可能经常听到一些讲座资源整合，人力资源部做什么事？就是人的资源整合，就是要整合企业内部和外部资源。我在几个企业发展速度非常快的企业，感觉非常明显，他对人才的需求量非常大，快速发展，中高层的干部招聘选拔这个工作量

8、非常大。 我花了很大精力都在做人才的选拔，人才的资源整合，经常跟老板总裁我们一块探讨的问题就是怎么样排兵布阵，我要把哪些人员掉到哪些地方去，这些人合适不合适，销售、生产人员怎么布置，这些问题经常存在。规模大的企业，人力资源总监或者是副总他要探讨的问题。我觉得这个大家在不同的阶段，企业所要处理的不同的问题。 另外一个角度，很明显是跟大家从业人员的水平非常相关，如果你从事人力资源管理工作的这些人水平足够的时候，在大企业你是能够完成这件事，如果他水平不够的时候，你可能从事你自己会感觉到或者是周围的部门会给你提出要求，你达不到的时候，你还是从事最基层的。咱们这次我看他背景资料给我提的是服务型的工作，这

9、些工作是完成一些公司、核算，完成社保，招聘简单人员，做新员工培训等等的工作。从两方面，一个是企业发展阶段，一个是从团队个人的能力两方面来说。 主任人何弈：我特别想您刚才讲了一个，老总在考虑问题的时候，规模大的我希望人员调动，整合人员资源跟你一起讨论排兵布阵，我们也有很多的人力资源的经理或者是从业人员也很痛苦。因为企业在排兵布阵的时候，老总不找他，把他关在一个屋子里开会，然后说这是我的决定，能不能跟大家分享一下你到底做了一些什么，或者是这样你的老总才带你一起玩，否则不带你。你做了什么才能参与到排兵布阵或者是前面李总讲的是战略层面上的，就是你到底做了什么才可以参与到这个层面的工作。 虞翔：何总提这

10、个问题是非常好的问题，实际上是从我个人的角度来说，从我的定位，在座很多是人力资源总监，总监角度不是人力资源经理，这两个差别一定自己要把握住。作为总监我在考虑的问题，我要管理的按照我们公司，我要管理一千人，一千人的名单随时在我的手上，这些人的电话都存在我的手机里，我是管理到经理级、部长级、总经理级，事业部总经理都在我的手机里，我有他们详细的背景资料，我区每个地方跟他们谈，聊天也好，谈工作也好，所以对这些人的基本情况非常了解。 第一是对人的把握，你要对这些人非常了解。这些人大部分人我招的，大部分人是我跟他们都有接触，大部分人他们的考核我都要过。有相当一部分人大概100人左右，一个月内我跟他见过一次

11、面，他们要述职，他们要下到各个事业部，分公司听他们报告，组织他们的会议，他们的月会等等，我会参加。这些人的情况我是非常了解的，这是第一步。 第二步很重要，作为人力资源部我们有一句话我会到处宣传，人力资源部的价值不是来自于人力资源部，而是部门之外，你的价值在部门之外。你对别的部门尤其是业务部门的业务，经营的流程熟悉不熟悉，你跟人家探讨问题的时候，能不能跟人家用人家的语言来说，还是都是一些外行话。业务的东西你不知道，招兵的时候你面试的时候，你用的问题是人力资源的问题而不是业务问题。这在我们团队的时候我提的要求，我们的团队一定要熟悉业务，你做考核你要熟悉人家业务的过程，你能够去提KPI出来。你做招聘

12、，你要熟悉通过哪些关键点，哪些指标抓住，这个人行不行。所以我带团队，我的要求是必须要对业务熟悉，你可以不去做，但是你不能不懂业务。这两点抓住之后，你对人员的把控基本上可以到位。 刚才提到的总经理带不带你玩，这是很重要的一点。你能够提出一个很好的报告给他，一个月或者是半年考评给他，他看这个考评之后，他没有一个具体的数字，但是他有一个模糊的概念，觉得你的考评跟他符合不符合，有没有价值，这是第一。 第二可能各个企业不一样，我的企业都缺人，尤其是缺中高层干部，所以他经常找我，能不能帮我找人，我说那些人已经锻炼多长时间了，我们的概念，销售部门我要提供一个区域经理，他已经在这个小的区域已经干了多长时间了，

13、你可以让他试试，他的业绩在全国排名第几。外面某某企业跟我联系很长时间了，做得怎么样，业绩怎么样，行业内的做得比较好快销品行业做，他希望我提供给他。我们行业做了比较大的格局，我们把一个省分成两个或者是三个，河北、山东、河南这几个大省销售量非常大，我们的确需要很多人员，这时候哪来很多人员。总经理就问我，我把这些人员补上，有些人员在哪个区域量不是很大，可以做。你对公司的价值，是你对人力资源的整合你没有能力来说上话，这个都是平时的功夫。 主任人何弈：带不带你玩不是总经理的事情，而是你有没有能力。第一对人有多少了解，第二对业务有多少了解。我们怎么看待人力资源在企业里面角色，请第三位嘉宾谈一下他的看法。

14、陈海：我们公司是跨区域，有50个城市，在这样的话，我们公司人力资源部的工作首先它的职能设置是管理，就是要管好这些分支机构的进门关，管好分支机构的激励政策，人事制度和人员培养。从这样一个总部的职能部门设置来讲是管理重于服务的。我个人从事这个工作只有五你时间，从其他行业转过来的，我在这个岗位上我给自己定义是我要在服务中从事管理工作。 因为我们公司还有一个特点，就是所有的分支公司的一把手全部是公司的股东，他是股份制一个企业。这样的话，分支机构的总经理对于它的机构的业绩是要负责任的，在人财物和内部小的制度上有绝对的很多方面的自主权。总部的干预不像我们其他企业一样，你的总部的角色可以一竿子插底的必须执行

15、。在我们这个有一个特点，可以根据讨价还价，当你提出一个制度的时候，当你有一个管理的要求他会跟你说你这样会增加我多少成本，会影响我企业的运营。他会通过这个方式跟你讨价还价，这个时候我带领我的团队跟大家讲，第一，我们一定要学会做业务部门的配角，首先做好配角，让他感觉到，包括涉及到员工纠纷、员工培养，人才补充，包括干部的选拔。包括结构的设置他会主动来找你，这个时候积极帮他制定好方案，包括我们对所有大型的活动，对大的战略的调整。我们人力资源部虽然是配角，但是我们要首先把配角做足，做好，做的过程中得到大家对你的尊重、认可、信赖。这时候我们再行使我们管理职责的时候，他就能够充分的去配合你。 因为我们公司有

16、两个比较大的特点，一个是跨区域管理，一个是股份制结构，对我们公司的人力资源管理难度要求应该还是有一定的的特点。我觉得刚才说分享一点第一首先你要做好业务部门的配角，先做好配角，然后你再该做主角的时候你才能做好。 第二我觉得跟大家分享一点你要成为领导的助手，想领导之所想，急领导之所急，学会在关键时刻碰到问题的时候要挺身而出。不光是对你的总部领导，包括对分公司总经理一样。 第三我们要学会用我们的专业力量去维护我们的人力资源的一个职业的素养。因为，从企业经营者来讲，刚才我讲了他们经营者要对经营结果负责任，不能完成绩效指标是要下课的。这种情况下你怎么能够说服他？首先我觉得你要有专业力量，专业不是缩本是专

17、业，而是要结合他所在机构、所在区域，做出他属于他量身定制的方案，不是传统专业，而是现状的专业。他会信赖你，他才会主动接受你对工作的指导。 我们做人力资源的工作大家都知道新劳动法颁布之后，很多企业都面临很多劳动纠纷，我们不是说站在作为公司部门的领导要完全站在公司的角度怎么降低成本，怎么去避免风险，而是要在你公司现有条件下要创造条件，一步一步帮员工争取他合法合理的权益。 我们人力资源工作首先要为实，还要为上，为实是一个前提，为上是一个结果。 主任人何弈：谢谢，非常精彩的分享，我当时想的时候，我就觉得陈总的一个理念就是我们觉得像太极，看起来很柔，他谈到一句话在服务中体现管理。他也谈到了在太极当中怎么

18、体现他的强势，他谈到了专业的力量，谈到怎么为实。他从他的角度来怎么把人力资源部的工作理解成一个太极，这是我的理解，下面我们请王总来讲讲，他在人力资源部85年开始现在已经15年的从业经验，我们想看他自己独到的见解是什么。对不起是25年。 王学军：我想在讲人力资源定位的时候，我先讲一个观点是管理和服务的，我的理解管理和服务如果可以做到一致的话可以是一回事。管理也是服务，服务也是管理，我不想展开讲，大家可以慢慢体会。关于定位的时候，我想首先人力资源部门或者说你作为人力资源的总监的话，也要考虑一下你的服务对象是谁，你为谁服务，这个问题好象说起来很简单，我对老板服务或者说为企业服务，同时在做人力资源的过

19、程当中我们跟企业打交道，把企业的事做好，把人力资源的事做好，我想首先对老板、员工做好服务工作。 刚才李总讲的那几个定位我非常赞成，首先作为人力资源部门首先要为企业服务，企业最大的问题是什么？企业怎么去发展，企业发展的战略中间，我们人力资源部门怎么去扮演自己的角色。所以首先的一个角色就是战略的规划者和实施者。企业整个一个发展规划里面，离不开人力资源的规划，人力资源本身就是企业发展战略里面一个非常重要的一个组成部分，没有人力资源的配合，企业的发展战略最终都是无法实现得。所以在这个问题上人力资源部门首先在规划方面做大量的工作，一个好的企业的发展战略里面必须要有相应的人力资源规划去配套，而且在整个运行

20、过程中间，发展战略会有调整，人力资源的战略规划也要相应做出调整，这个我想在这个过程中间，既要做规划者，又要做实施者。 第二运营的问题，在企业运营过程当中，人力资源是重要的执行者。企业面临的环境在变，企业本身的发展处在不同的阶段都会有不同的要求。这些要求会体现在人力资源方面，他会对人力资源某个阶段上提出不同的要求。比如说变革，在企业一些重大的变革当中，必然对人力资源方面要提出调整要求，比如说转型，有一段时间转型这个话题提的比较多。对于企业来说如何适应转型的要求，相应在我们人力资源方面作出调整，我们人力资源的配置能不能够适应商业模式、营运模式的变化，相应对人力资源、组织结构协调的，我们能不能够适应

21、这些东西，把这个事情做好。 第三个方面我想跟员工密切相关的，这里面有两个角色，一个角色是作为企业文化的倡导者，或者是一个培育者。一个企业的企业文化当然首先很多人都讲是老板文化，老板文化需要有人去帮着推。人力资源部门是一个最好的推荐部门，可以帮老板做很多的工作。再一个是员工的激励者，这涉及到方方面面的问题，包括职业发展、薪酬、培训、能力的提高的问题，各个方面整个刚才那个演讲的女士讲到了3R、3P，我觉得是讲到了人力资源的核心问题。人力资源是把最合适的人放到最合适的位置上，所以薪酬各方面要匹配。我想把这几个角色扮演好，人力资源部门有所作为了，必然位置也摆在那，在老板那肯定说话也有分量，我就说这些。

22、 主任人何弈：私下跟王总聊天的时候，他谈到一个观点，有为才能有位，实际上也解决了这个问题。你首先要有所作为你才能在企业里面有相应的位置在里面，而不是一开始争我的位置在什么地方？私下里跟王总谈的时候，他们都谈了在他们的角度，整个部门或者是人力资源经理或者是总监的角色的定位，我们可以看到实际上不是一个单一的角色，李总这里谈了三个角色，刚才也有人谈到四个角色或者是两个角色，不管是什么角色，从不同角度来看。我们人力资源很大的从业者碰到的问题是什么？ 前一段时间我看到一个笑话，就说是结婚没多久，妻子问丈夫亲爱的，你对我的期望是什么。丈夫想了一下，他说我希望你在客厅像一个贵妇人，厨房里面像一个勤俭持家，在

23、卧室里面像一个风情万种，妻子说我记住了。但是她位置记错了，她发现她在客厅里面风情万种，厨房里面像一个贵妇人，卧室里特别勤俭持家。这实际上我们明白我们的地位，但是我们什么时候该以什么样的角色出现在我们的总经理或者是这些部门经理的面前，这点我想看一下四位嘉宾，帮助大家来解释一下你们自己怎么去在不同的场合怎么调整自己不同的角色？ 李志宏：刚才讲了在什么场合面里面扮演什么角色，围绕三个定位，第一是在战略层面首先要看这个企业本质是什么样的一种管理模式？如果说这个企业采用是运营管理，什么意思？呢是整个集团公司发展当中，你是从职能上面一条腿管到底的，完全集中化的管控。这个时候来讲作为人力资源要扮演是一个整个

24、公司的政策制定的一个权威者。因为你要保持公司整个步调，举个例子，确保连锁化的标准化，这个标准化举个例子，把客人体会到就餐的时候，他能感受到你企业里面最核心的，很多人进来的感受就觉得这是一个真诚的问题，员工是真心的微笑。店面与店面之间达到标准化的时候，这就是一个政策的权威者。必须保持整个集团的政策的权威，日常对下面的检查当中或者是巡检当中，巡视当中发现。 举个例子，对文化是我们整个企业的，真正是用文化管他的心和行为和微笑，这是你的核心竞争力。这个核心竞争力的后面来讲，如何把它变成一个让每一个新来的员工还是你的老员工感受这是一套标准。你就必须要有一个文化的概念，变成一个文化行为的标准化，你要把你所

25、体会的文化让所有人一看就懂。你理解的政策是这个标准，我理解是这个标准，真诚就是一切行为的表现。这是很明确的，发现某一个人不是站在公司的角度谈利益，政策就违反了公司的标准。你在标准制定是权威的，一旦发现下面在管理上的宗旨，你要有一套严格的管理。第一要对运营管控集中管理的公司来讲，你在制定你整个企业的人力资源的标准的时候，出台你的政策的时候，你必须是权威性的。 第二这个定位里面，在人力资源发展的方式上面的时候，前面很多嘉宾看到了，你又是专业者。举个例子，你在公司的发展当中，你店面每年要扩张5家店，新里的员工经过5年发展可能会把老员工淹没掉，如何为经营者提供有效的人才。作为主管者怎么帮他们解决，这是

26、比较前瞻性的，专业性的。这种机制某种意义上扮演服务的角色，两个对象，第一是服务公司整个高层管理的人才发展的期望，第二是服务整个在一线战斗的一线管理者，他需要什么样人才的供给。 第三是扮演什么样的角色，在什么阶段，当在什么困难的过程当中，每天都在运行，作为管理者除了抓他业务的同时，每一个人都有不同的行为特征和想法，这个时候来讲，可能有的人在人力资源管理上没有经验，他希望这时候有一个合作伙伴。举个例子，这时候员工心态问题，你不能够强势的，你这时候要变成他的谈心的倾吐的对象，你仔细倾听员工想什么，仔细了解员工面对什么困惑，然后给他一个有效的建议。怎么样围绕他的发展和整个的成长，这时候更多是朋友，有时

27、候是大哥和大姐的角色，在推行标准一定是权威的。 你在推整个对人才的这样一个有效的规划的时候来讲，也是一个有效的专家。你在推面临员工具体问题的时候，这时候就是他的知心大姐，这时候来讲，我们现在每年要开很多新店，第一个事情就是文化复制，我确保我新开的店面三个月的时候可以把公司文化的标准贯彻下去，经过三个月的磨炼，使我文化的传承得到有效的复制。店长相当于一个团的团长，要组织各种活动调节员工的情绪，让员工有一个积极的心态。针对三种不同的情形，可能你这时候扮演的角色不一样的。 主任人何弈：谢谢李总更加进一步阐述了他对人力资源角色的理解。总结一下我刚才听他讲的时候特别想到了川剧的变脸，这是几种角色，作为人

28、力资源从业者不能说这就是我这张脸，无论在什么时候我是用这张脸面对我的管理者和企业员工，根据不同的情况我要变换我一张脸，我有不同角色，另外三位嘉宾有什么补充的。 虞翔：我觉得李总说得非常好，我非常同意。人力资源部处在不同的阶段的时候确实有一些差别，但是个人建议，大家做这个工作也不用太累，都不要去刻意变来变去的。我个人感觉很多工作一定得让业务部门去做，不要完全都是你来做，你来代替他。比如说像考核方案，考核方案的东西实际上我想从专业角度来说，每年我做考核方案的时候，基本上我心里有数了，大概是什么样子？但是也原则上有业务的销售他们做方案。做完方案我会给他们判断，总体这几年来看他们做的方案基本上是按照人

29、力资源的思路来做的，没有说是很大的跳动。因为很多东西实际上他自己也不会变来变去，而是按照一定的方法，一个目标增长多少，给某个区域增长多少，这些都是在可控范围之内。 再有像认证资格，这是咱们人力资源要做的事情，或者咱们经常会遇到某个候选人行或不行，业务部门想用，咱们觉得有一些差距。很多东西拿他自己说的标准，你认可的然后来要求他，往往可以减少很多矛盾。我个人觉得很多咱们想做的事情或者说是做薪酬，这个大家觉得业务部门怎么制定薪酬，肯定不会由他制定。但是你要给他一定的发言权，你带他一块去招聘，很多朋友是全国性的公司，所以他的薪酬是全国性的。你原来薪酬多少，你希望多少，我们心里也有数，我们可以给他提供最

30、低工资，原来我们用的相当可以，各地的房屋的平均价格，原来我记得非常清楚，成都房子差不多3000多平米的时候，成都的经理是3000多块钱，北京房子6000的时候，北京经理的工资是6000。他一听就很容易，你说服他，不能给他高工资，我应聘人就没有那么高工资，这人他觉得合适了，这个问题就矛盾给他了。 所以我觉得很多东西我个人在操作的实践中，我觉得很多东西在制度建立，标准化等等这些情况，让业务部门一块参与。但是你能力要控制住，不能说听完之后业务不合理，又说服不了他，那肯定是没有到位。 最后我想提一点作为总监级的人员他反而经常再做协调性的工作，不是标准型的工作，很多问题可能出现一些例外的事项，总监出面协

31、调处理，这些角色都会发生很大的变化。作为人力资源部更多是什么？执行，制度标准做好之后然后执行。我个人的观点是这样，谢谢大家。 主任人何弈：谢谢虞总，他也透露出另外一点，我们人力资源部在跟业务部门工作的过程中，我们一定要清楚什么是我做，什么是他做，不要替他做很多事情。刚才他提到招人的标准，我们人力资源部老是有担心说招人标准一定我来定，不定招人的水平参差不齐，我就解决不了。谁对业务更了解，肯定是业务部门对他更了解。你首先要跟业务部门一起来讨论招聘人的标准，还没有在看到人之前你们先坐下来达成一致，在招聘人的标准。然后用他认可的标准，他制定的标准来考核他在面试这样一个结果。当然刚才虞总谈到另外一个问题

32、，有没有意外出现？肯定有意外出现？你能不能控制住，你靠什么东西控制，肯定是靠你的专业知识和能力，你在招聘过程中你对人才市场上把握，在市场上，你对薪酬体系的认知，这时候你的专业能力可以帮助你控制住跟业务经理探讨可能出现的问题。 陈海：我这有两点跟各位沟通一下，第一点中国文化里面有一个非常重要的字就是“度”的，度的把握，在我们人力资源工作当中是非常重要的。就像刚才我所讲的，我是在这个岗位上用的是叫我们去年最流行的一个电视连续剧潜伏，我觉得首先我感觉我们人力资源部，课题里面也讲了是不是一个战略伙伴关系，我觉得重不重要恐怕我认为有很重要一点，我觉得首先有管理的职能、服务职能。那么，我们在管理当中是低调

33、，还是高调，我非认同做业务部门高调有激情，调整更高的目标。 但是，作为人力资源我个人奉行低调做事，在我们公司有一个总裁定了一个规则，用人制度。初中以下的学历我们公司是不能录用的。那么，在过去我来之前，经常因为这样一件事情，总经理和人力资源部打官司到总监那里去，到我这这个事就没有再发生。我用这个方法其实很简单，我们要学会换位思考。在我们省会城市，发达地区我们认为招一个高中生没有任何问题，但是在一个贫困的地级市要求大专毕业很不现实，我会跟初中，高中以下我不用面试，招聘经理来面试不符合规定我要亲自来看，这个人到底符不符合，除了这个学历之外其他方面是不是符合我们的用人标准。那么，这个我会按照根据当地人

34、才的供求关系，把供求的资源现状站在总经理的角度跟他商量这个人用还是不用，而不是简单否决，这点我想是一个换位思考，一个是把握好这个尺度，谢谢大家。 王学军：刚才他们三位讲的都很精彩，我都赞成。我想换一个角度去谈一谈，刚才虞总讲的一个观点我很赞成，人力资源部门不要把很多跟人力资源的事情都自己去做。这些事情是可以应该交给专业部门去做，而且有业务部门去做可能还更好，更适合，但是这个事情不是简单地把它交给人家去做，而是要发挥我们人力资源部门作为一个人力资源专家的作用去给一些指导，因为毕竟是人力资源方面的工作。比如岗位说明书，实际上并不是很适合人力资源部自己来做，因为你再怎么说，你对实际的情况了解没有人家

35、专业部门了解多，业务部门他应该是设一个什么样的岗，这个岗位的职责是什么，可能具体内容方面，你人力资源部门不可能了解那么清楚。那么，那种东西应该是由专业部门去做，但是人力资源部门应该做什么？应该制定基本的模板，岗位说明书应该具备那些基本要素，那些东西是不能缺的，大致上的思路也要教给他，然后他专业部门可以根据他自己的专业方面的情况，专业的需求对岗位上进行更准确地描述。 再一点是绩效考核，绩效考核也不可能所有的事情你人力资源部门来做，这个东西你要把基本的规则定下来，基本的方法告诉他们，然后具体工作的时候让他们去做。在具体工作过程中还需要出来从专业的角度给一些点播、指点，这些东西都需要。另外一个事情就

36、是说，刚刚我也讲过管理和服务，我认为有的时候他是有区别的，但是如果说做的好了，他甚至可能是业务值，比如说培训的问题，员工培训大家都在做。但是，在不同的企业里面效果差的非常多，我觉得主要的问题他是一个服务的工作，员工培训更多是在服务，好象是在给大家做好事送培训，给大家提供一些知识让他学一些东西，是好事。 但是，如果你前期管理方面工作没有做到位，也就是说我对这个岗位到底需要一些什么样的知识，需要一些什么样的技能没有了解清楚。就是岗位需求，对培训方面的需求摸的不清楚。对员工绩效考核的过程中间反映出来的员工在技能，或者说素质、知识方面，在哪些方面有欠缺也不清楚。那你最后培训的时候，也没有针对性，最后的

37、培训效果就不会好。所以，这里面管理和服务要把他很好地结合起来，把管理做好了服务也做好，我就说这么多。 主任人何弈：谢谢，王总非常精彩地做了总结，实际上两者有些时候角色并不是分的很清楚，往往合并在一起，很多事情融合在一起去做。陈总刚才谈到一个度的问题，在回答第一个问题的时候，大家也有一个嘉宾谈到，我们做人力资源工作我们要拿出一些方案出来。首先，我们要了解一下我们老总想什么，就是你的想法要跟他的想法要符合，当然另外有一个嘉宾也谈到我们要有专业性的意见，我想有时候专业性的意见跟老总的意见是相左的，这里面有一个度的问题。我不一定请四个人讲，我们请一两个人你们来谈一下，作为一个人力资源从业者，一方面我说

38、要体现老板的意思，另外一方面我要体现我专业精神，如果我搞不好了可能就死了，所以这是一个我不知道你们谁愿意去分享这个度怎么把握的？其实也在之前认定的这个角色上面。 陈海：我说一下但不一定对，我觉得首先你要经常站在老板的角度去想一想老板在关心什么，他最苦恼的问题是什么？最担心的问题是什么？你可能首先要站在这，站在他这个角度努力，当然不可能完全站在他这个角度，你要努力让自己站在老总的角度去想一下，看一下公司的问题。这个时候你在跟他交流的时候，你才能够准确地把握住他的思维的节奏，我觉得这是第一点。 第二点当你要推行一个计划的时候，要分成很多步骤。那么第一步，就像我们邓小平改革一样，他要的是市场经济，但

39、是刚开始推进是有计划的市场经济，一步一步走到今天。我们跟老总在推销我们方案的时候，我想恐怕你要有步骤地去按照他的理解，因为很多老总对人力资源很重视，但是不是很专业，因为专业的东西他不是很了解，这个时候第一你的计划要让老总有一个慢慢接受和消化的过程，要去在这个问题上培训你的领导。比如我们公司在培训HR信息化的问题上，我们花了将近2年的时间让他来接受，这个时候两年当中有阶段性成果，一步一步觉得这个问题他认为非常重要，他会花重金去做这个事情。 第三个我觉得为了保证你这个项目说服工作的成功，你要把握好司机，说管理不准确，领导者在什么样的心理状态下，什么样的企业运营下才有可能接受你的建议，我就说这三点。

40、 主任人何弈：陈总刚才讲了一个“向上管理”，这里时间有限。但是我特别想问李总一个问题，能不能给我们分享一个故事，你的人力资源提出一个方案，实际上你并不是特别满意，甚至还有点不高兴，但最后你还采纳了他的观点，我不知道有没有这样的故事，能不能给我们分享一下他当时是怎么去说服你的，或者怎么去改变你，影响你？ 李志宏：我刚才讲往上管理老板，或者管理员工的期望。其实老板的期望也需要被管理，这个管理真正做好就像刚才沟通，沟通是解决一切矛盾最有效地手段。但是，经常在很多管理里面也是由于沟通做的不好，包括人力资源老总也好，或者别的部门老总总会存在一些认识的问题，角度不一样的问题，这些问题你不要把问题放在最后那

41、一点上，矛盾冒出来以后再去解决这样很容易使矛盾激化。第二当矛盾出现以后，需要在沟通方式上去进行把握。回答你刚才的问题，这个肯定是有的，我相信第一个两个方面改善，第一个所有领导者不一定做的决策都是对的，比如我也有很多错的，错了以后人力资源总经理告诉我就应该这样，但是什么情况下最容易说服我。第一个你这个方案来说，下面要做什么结论，你要说很多的理由。第二个来讲要有被选方案，当两个方案之间有对比了，我觉得这个时候极有可能作为人力资源老总，我可能原来要这么做，他这个方案一说我自己就感觉错了。但是也有时候来说，他们出来一些方案跟领导的方案完全背离的，这个时候来讲可能有很多做法，一种有的人可能就是一顿臭骂这

42、种都不会，但是我觉得首先再一次给他阐述，利用整体思维你首先要跟员工说清楚，或者跟人力资源部门说清楚，你要做的事情是什么，在这个是什么搞清楚。第二搞清楚为什么，把你的目标，特别是你给我下达任务的人需要把目标理清楚，在这个过程当中如果他在面临这几个问题都错了，他肯定做不出你想要的东西。如果你把是什么，为什么，弄清楚了可能就需要有耐心告诉他用什么方法，如果有一些方法太专业了，可能我自己也不一定能够很明确告诉他应该怎么走，可能这个时候就要告诉他思考问题的方法，解决问题的方法。所以，这是回答何总的问题，我想从这几点角度。 主任人何弈：谢谢，刚才会务组拿来一个观众提的问题，是直接针对李总的，我想这肯定是你

43、们的同行，他想了解你们的培训体系，比如你们大厨从一个初级的初工成长为大师傅，按照你们的培训体系你们需要多长时间？ 李志宏：我可以坦诚地讲，我们核心的厨房员工很多都是10年以上，这个背景保证了第一个整个我菜系以及我保密做的非常好，菜品的质量非常好。所以，厨师队伍的稳定应会极大地影响公司的一些知识产权和菜品的保密。还有摸索的时间，我觉得分几个阶段，第一个阶段我们无论是厨师还是作为一个普通的保洁工，我们所有人都要到我们威海基地去进行培训，这个时间是2个月左右，这个对我们来讲非常成功的，我们每个员工在上岗之前都要到基地参加培训，2个月左右这都是钱和成本。但是，我觉得这无论对企业员工来讲这都是值得投入的

44、。 第二个阶段我们培训体系，所有的人员都是通过选拔，比如我是外来者我应聘总经理，你可能有这个资格但是能不能成为就需要一轮一轮的选拔。当然这个厨师要经过一些等级的磨炼，具体问多长时间 王总：一般做到一个上等厨师需要三年的时间。 主任人何弈：非常好，我们利用最后5分钟时间，大家知道在人力资源这个领域工作都是很辛苦，但是大家自己都抱有一个很理想的梦想。我们能够真正在企业变革中，企业的发展过程中我们人力资源能够成为一个很重要的伙伴关系。因此外面有很多讲座，人力资源要成为战略伙伴关系，我们不想讲大道理，因为这个大道理大家到网上买书都可以看到，我们只是想请今天四位嘉宾讲一个自己工作过程中的小故事。就是说我

45、在这些小的工作过程中怎么体现成为一个战略伙伴，不要讲特别大的故事，比如企业兼并、重组，那并不是我们所有人都能够经历，而是一些比较小的故事，我成为一个战略伙伴的关系，李走可以讲一下你们人力资源总经理他做了一个什么小故事，你觉得从你角度而言这是一个战略伙伴的关系？ 王学军：不是一个很小的故事，我在电信的时候王小初（音译）到电话电信以后提出一个转型，当时那个老总提出要转型。当时来讲中国在通信行业第一个提转型的就是他，提了转型以后怎么办？人力资源方面怎么去回应这个东西。当时我也很兴奋，当时在电信的时候，当时在做人力资源工作。所以，我就思考，我当时觉得最主要是要做两个事情，一个就是人力资源的整体规划，你要转型，转型以后怎么去应对这么一种变化局面，人力资源整体需要多少，结构上有一些什么变化，商业模式变了，人力结构变了，对人员的数量和质量方面有一些什么不同要求。所以，首先是人力资源的规划要跟上。 第二我们请Hay（音译）公司做了一个胜任能力的模型，我们中国电信员工应该具备一些什么样素质。通用是一些什么素质，在一些特定的岗位应该具备一些什么样的素质，这样我们根据这个，以这个为出发点来研究，我们应该怎么样去提高大家的能力，使大家真正能够从原来讲的工作的人力资源，到提升能力的人力资源，我想基于能