企业绩效管理制度汇编

1、绩效管理制度一、目的绩效管理是企业战略实施的载体，是企业价值有效分配的根底，也是调发 动工工作积极性，实施企业开展目标的根底。为建立公司的绩效管理体系，有效鼓励员工，适时合理地认可员工奉献， 提高员工的满意度和部门绩效，促进各部门间的协作支持，提升团队业绩，保 障公司的持续开展。二、围适用于公司各部门中层以上管理人员和关键岗位人员经营业绩、工作绩效 的管理。三、定义1.绩效管理：是指各级管理者为了到达组织目标对各级部门和员工进 展绩效方案制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反应面谈、绩效目标 提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。2指标类：依据不同的属性对绩效指标进展

2、的分类。3权重：某一指标在整体评价中所占据的的相对重要程度，表示为分值 或比率。四、原那么1.共赢共进，价值共创：企业开展目标和员工成长目标相一致；员工利益 和企业利益相一致；共同创造价值，共同分享成果。2共同参与，公平公开公正：考核过程中考核者有参与制定本岗位考核指标 和标准的权利，同时在考核过程中有进展自我表述评价和获知上级评价意见、评价结果的权利考核标准公平合理，人人都能平等竞争；分配机制公平合理，既兼顾部公 平又与外部市场接轨。考核实行公开监视，人人掌握考核方法，各级考核指标 的制定与过程调整，均由目标承当者与其上级主管共同协商讨论完成，在尽可 能大的围公开公示。考核做到公正客观，考核

3、结果要做到相对准确。3. 结果为导向，鼓励为重点，效益为目的：考核指标以任务目标为尺度， 考核成绩以结果为依据，形成各岗工作为结果负责和敢于为结果负责的管理理 念和行为习惯。对被考核人的成绩进步要给予充分肯定，对其缺乏提出善意建 议；对考评优秀者给予全奖，考评出色者予以额外奖励。各级考核关键指标要与企业开展和企业效益严密关联，从考核机制上保障 企业效益、员工收入增长和“价值共创得以落实。4. 结合方案任务目标，强调执行：以各部门各岗阶段任务目标为重要考核 指标，做到关键有效，重视执行效果，推动执行力提升。5稳定的原那么：公司在确定了公司和部门级指标指标后，在考核年度和各 核周期季、年要保持相对

4、稳定，其考核指标、考核标准和分配方式根本稳 定。岗位工作创新，效率和质量有明显提升时，考核指标在三个月保持稳定。 做到承诺有效，奖励兑现。6. 注重结果，规过程绩效评价虽重在结果，但绩效管理是一个过程，考核者对被考核者要适时 进展过程监控，并对过程监控关键信息进展记录。规的过程是得到好的结果和 正确考评结果的重要依据。绩效管理是各级管理者的根本工作职责。对下属部门及下属员工做出正确 的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。适时进展过程监控，考核结果要及时反应给被考核本人，做到考评双方的充分沟通，肯定成绩，指出缺乏，并提出今后努力改良的方向。7

5、. 表达差异，注重开展对不同类型的组织、不同类型被考核者进展考评时，要根据不同的工作容 制定切合实际的考核标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。绩效考核的目的是通过鼓励与约束机制促进个人及团队的开展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标同时，考核者要引导被考核者关心自己的能力改善和个人开展。五、绩效管理组织体系1. 考核组织形式：依据公司的组织架构构建，由 被考核人直接上级担任 考核人，其间接上级 担任调控人的角色和责任。调控人负责对考核人给予被考核人的考核结果的客观和公正性予以督导，有权利对其考核出现的偏差和失实进展调整，并最终给予审核和确认。不同类

6、型的考核人、被考核人、调控人之间的关系：表-1调控人董事长总经理总经理考核人总经理副总经理部门经理被考核人副总经理部门经理直属员工2相关职能部门责任 综合办公室：绩效管理的职能责任部门，负责制度的维护，绩效考核的筹划、培训、实施，体系运行的督导和改善，负责考核材料的记录汇总和存 财务部：负责绩效考核的兑现、数据的搜集和处理，负责提供相关财务分析和各期财务报告。 各部门：负责本部门绩效考核的执行，考核材料的记录和汇报。六、考核流程1考核周期根据岗位的区别，目标达成周期的不同，公司对不同职层的任职人员，确认不同的考核周期和时间，如表-2所示。表-2被考核人考核周期考核时间确认时限兑现时限鼓励周期副

7、总经理年、季期末半月交付半月确认半月年部门经理年、月次月初5日交付2日当月工资月、年员工年、月次月初5日交付1日当月工资月、年注：兼任岗位的，按照低级岗位周期考核。2流程图表-3序号考核事项责任人督导人备注1协商考核指标、权重考核双方/依上级目标、岗位职责2考核人调控人达成承诺或协议确认考核指标、标准3被考核人考核人记录关键事件目标实施和推进14考核人/依考核原那么要求绩效考核评估5考核双方/同时确认下期指标绩效面谈沟通6V考核人调控人上级签批、办公室审查绩效确认7办公室 财务部总经理依表-2确认实施绩效汇总兑现3考核工具各级考核都需以“绩效考核表为工具实施考核。依据考核周期分：年度、季度、月

8、考核表见“附表-1、2、3。使用围如下：表-4周 名称 对象年季月高管年绩效考核表季度绩效考核表/部门经理部门年绩效考核表/部门月绩效考核表员工员工年绩效考核表/员工月绩效考核表考核表的指标、容、权重由考核人和被考核人协商，其上级确认 六、考核容1. 考核目标分解 各级各岗考核指标皆由根据公司战略规划制定的年度目标逐级分解而 来。各岗又需根据本岗工作特定职责要求设定必要的特定指标，确保岗位指标 相对完整，绩效达成有效。 各级考核指标的设定必须是关键指标，指标尽量量化，即使是定性指标 也需可验证和可评估的。 根据房地产企业的特殊性，要求业务部门及岗位销售、工程、采供 以量化工作指标的考核为重点，

9、占有主要权重；非业务部门及岗位综合办公 室、财务以根底工作为主，可根据具体情形适当使用量化工作指标 . 为保证目标按方案达成，各考核层级须按月对重要目标和工程制定月实 施方案，填“月工作方案表附表-4上报考核人确认、执行。2. 公司关键指标确实认公司依据公司战略分解的年度目标和年度工作方案的目标要求给予确认和 分解，用于考核高层管理人员。公司级指标主要分为三大类： 经营指标：彼此相对独立可量化的一项或多项核心指标，其达成直接决 定着年度目标的实现程度。 根底管理指标：根据职能围确认的关键性根底性工作所设定的多项考核 指标，其达成对年度目标达成和整体工作质量有较大影响。 提升开展指标：是对基于公

10、司可持续开展工程和管理提升工程所确认的 具体目标或考核指标。3. 部门关键指标确实认各部门依据公司的年度目标分解确认其部门年度指标，进而分解部门季度 指标，用于考核各部门经理。部门年（季）度指标主要由目标工作、根底工作、提升开展阶段任务三项 关键指标组成。 目标工作指标：分解自公司经营目标，由部门承当的可量化的重点工作。 根底工作指标：是指部门因职能分工所应承当的对公司整体工作和目标 实现严密相关，但难以量化的职能工作和根底管理工作。 提升开展指标：指部门承当的管理提升或开展相关的工程和工作。 阶段任务指标：与公司提升开展相关的工程分解至某季度时所应承当的 相关工作任务。该项工作如不属于部门现

11、职责围时，在部门级考核项中属加分 项。阶段任务由被考评人上级协调各任务下达人工程组、改良小组负责人确认其任务项和部门下达的任务工作，依据任务等别划分权重。如任务项较多， 选择需当期达成的重要任务给予考评考核，继续实施的任务那么予以跟踪关 注，或分阶段予以考核。任务完毕后，由被考评人上级协同任务下达人予以专 项考评或工程考评。4. 员工岗位关键指标确实认各岗考核指标由部门依据具体岗位所承当工作任务和在业务流程中所处的 位置给予确认，并制定具体的考核方法。岗位考核指标依据指标类型分为： 量化工作指标：本岗职责承当的可量化的重要工作。 根底工作指标：本岗职责承当的难以量化，但可分级评估的重要工作。

12、任务工作指标：非本岗原职责所承当的，与部门目标和绩效严密相关而 交付本岗承办的工作。承当非本岗任务属加分项。5指标类依据指标属性和计算方式不同予以分类如下表所示：表-5指标类指标属性差额方向达成率:a计算式A类A+确认的目标值或目标比率MA+> Ma = A+/MAA-v Ma =M/ AB类B+指标为趋向100% 或零的达成率MB+100%a =(1-M)/(1- B+)BB0a =M/B-C类C+指标依完成事项数量 加分或减分M0 M依项加分（n 1+n2）W 1.2NCM=100%、M=0依项减分（丫-n-n2）0D类定性评价®加5分Q减5分出色优良可差1.21.00.8

13、0.60备注：OWaW 1.2; N代表该项指标达成比率，n代表该项项次分值。定 性 指 标 评 价 标 准表-6等级出色优良可差超越冈位或任符合冈位或任符合岗位或符合冈位或任不符合岗位或务要求，自主务要求，保质任务要求，能务要求，经督导任务要求，经描述咼效率咼质量有效率地到达保质、根本按达成工作目标，督导也未能达地完成了工工作目标。时达成工作未影响整体工成工作目标，作。目标。作。形成不良影响相应系数1.21.00.80.606.权重分值各项指标依对上级目标达成和本岗工作质量、 效率影响度的大小以百分率确认其权重；或以百分值确认其分值。 公司级经营指标不计入总权重，管理目标和开展目标总权重为1

14、00%。 部门级年度指标总权重为100%。季度指标中目标工作指标和根底工作 指标之和最高值为100分，非本部门职能工作以外的阶段任务指标可加权重一般不超过20分。 岗位级月工作指标中根底工作指标和量化工作指标之和为100%;非本岗工作职责以外的阶段任务指标可加权重一般不超过20%。 考核中如出现单项指标达成率超过 1.2,那么视为目标设置偏低，考评时按1.2计。确因创新取得显著进步，必须单独报请调控人确认特批。七、绩效的兑现和鼓励1. 确认和汇总：绩效成绩除考核双方确认，并在绩效考核表上签认外，还要交上级调控人 核实确认后，交综合办公室予以存档和适时兑现。汇总各阶段绩效成绩是为了核算总绩效成绩

15、， 并根据各岗位阶段绩效(A 年度各阶段绩效平均值)、本人年度绩效(B)、上级年度绩效(C)在年终总绩中所 占权重如表-7所示核定全年综合绩效，对应发放相应的年终奖。表-7职别考核 周期阶段绩效(A)比例年度绩效 B比例上级绩效(C)比 例年终综合绩效主管、员工月80%020%0.8A+0.2C部门经理季20%50%30%0.2A+0.5B+0.3C副总经理年060%40%0.6B+0.4C总经理年0100%0B2、绩效分值与奖励比率表-8绩效分值(X)X> 110110> X> 100100> X> 9090 > X> 60v 60奖励比率(a )150%120%100%按X/100计03、奖励基数和核算方法 阶段考核奖励基数：均为绩效工资，岗位工资的25%作为绩效工资。 年末考核奖励基数：高管的奖励基数为年绩效工资累计+年终奖，参与阶段考核的岗位奖励基数即为年终奖。 核算方法：考核期的绩效奖励二奖励基数X奖励比率（a ），绩效奖励数 额应掌握在奖励基数0-150%之间。4、奖励兑现 月绩效奖与当月工资一并发放。 季度绩效奖于次季首月发放。 年终奖于完成年终考核后半月一次性发放。5、嘉奖和淘汰1. 季考评、年考评成绩出色者，在评选先进时应给予优先关注。2. 长期出色完成各项工作的员工，要及时纳入公司后备人才库