讲义1战略和环境分析(一)

1、战略和环境分析滕斌圣教授 长江商学院beijing i shanghai i shenzhen hong kong i new york i london1ngckgsibhis氏江商学院<#>企业战略是什么?1234567战略是对全局的谋略。战略是对长远的谋略。战略是对企业发展方向的谋略。战略的实施需动用大量资源，有排他性。战略的见效需要时间，不会立竿见影。战略的实施难以逆转，不能浅尝辄止。战略只有最合适，没有最好的。bcikgisib江：商i学i院钱德勒(1962):战略是在确定了企业的目标后,决定如何采取行动和分cikgisibri江商学院配资源，以达成目标。<#>

2、;<#>cikgisibri江商学院战略管理流程外部分析企业 愿景figure 7 -2战略实现过程的五个步骤 确定公司的愿景、尼希初价值观以及主要的公司目标 和目的。分析外部竞争环境，把握机袋和感物。分析组织的内部环境，把握优势和劣势。所选择的战略应当-基于组织的优势并且能够克服其劣势-利用外部 的机会、反击外部的威胁与组织的愿景、使命、价值观和主要的目的与目标 保持一致。适当的并且能够支持有效的商业模式<#>头施战略<?使命和愿景 使命(mission):什么是我们的任务？ 愿景(vision):我们想成为什么？ 愿景是企业未来可能的和人们所希望的状态。<

3、;#>wal-mart stores愿景成为世界范围的零售业领导者to become the worldwide leader in retailing使命为人们省钱，让他们生活的更好to help people save money so they can live better战略cikgisibri江商学院<#>低成本和全球化战略,“天天低价”toyota motortoyota 愿景与环境、全球经济、社区和相关利益者和谐相处，达到长期、稳定增长的目的toyota aims to achieve long-term, stable growth in harmony w

4、ith the environment, the globaleconomy, the local communities it serves, and its stakeholders.使命通过汽车创造美好生活，服务和谐社会toyota seeks to create a more prosperous society through automotive manufacturing.全球化战略，“质量和环保”<#>x几家知名公司的愿景宏基电脑：做世界公民一成为广受各地赞誉的企业 福特公司：成为世界领先的汽车产品和服务公司 中国交通银行：成为一流国际公众持股银行 招商银行：力创股

5、市蓝筹，打造百年招银中国联通：创国际一流电信企业，做世界级卓越公司<#>cikgisibri江商学院mi几家知名公司的使命索尼：扭转世界认为日本产品是劣质的看法 微软：让每个桌子上都有一台电脑 谷歌：整合全球信息，让人人受益 福特：让每个家庭可以买得起汽车 迪士尼：让人们快乐阿里巴巴：让天下没有难做的生意。<#>cikgisibri江商学院<#>战略核心问题>你为哪些客户创造什么价值?> who （谁）：谁是你的客户?>what （什么）：向他们提供什么？a how （如何）：如何提供产品/服务?cikgisibri江商学院<#>

6、;在哪些产品、市场和地理 区域中参与竞争如何竞争-价值定位-竞争优势的来源相关的增长集团战略业务战略职能战略供应、研发、质量规划组织、人力、,核心竞争力、企业战略类型使命/远景,战略目标/财务目标,业务组合资源配置,各业务协同效应,成长阶段及阶段目标生产、营销文化、财务规划资源和能力获得cikgisibri江商学院mi<#>环境扫描团体 结构、文化micikgisibri江商学院社会环境重要变量ckgisib江i商i学i院社会上生活方式的改 变价值观和文化 变迁对工作和休闲 的态度“绿色”环境 问题教育和健康地理变化收入分配经济上总gdp和人均gdp利息率周期性通货膨胀水平失业率能

7、源成本、运输成 本、交流成本、原 材料成本币值波动和汇率水 平国家、私企和外国 公司投资水平消费者花费和可支 配收入技术上政府和欧盟投资 政策识别新的研究方 向新的专利产品新技术变化和应 用的速度公司对手在研发 方面投资水平可应用的不相关 行业的技术发展政治上政党和地方、国 家以及欧洲或区 域联盟立法，如税法和 劳动法政府与组织的关 系政府对行业的占 有情况，以及对 垄断和竞争的态 度ckgisibri江商学院行业与竞争分析美国汽车产业利润一 丁 一 _ %25201510营运利润率租赁售后服务及维修汽车工厂新汽车经销商保修售后零件汽车贷款旧车 商汽油汽车保险汽车出租100%行业收入份额<

8、;#>使用scp分析行业的现状与未来 scp预测外部因素对行业的未来影响- 对s最初的影响- 对c产生的影响- 对p最终的影响- 反馈效应cikgisibri江商学院mi行业分析<#>影响五力的因素代替品的威胁代替品的价格消费者转换成本个人电脑系统配销附加价值零组件依产品线区隔全组合球性的竞争依国家区隔地区 性的竞争个人电脑产业价值曲线产业链：从原材料到制成品分销商/批发商零售商顾客原材料供应商制造商.、<#>产业链inicikgisibri江商学院价值创造过程:<#>链条中每个环节的价值增值零售产业链cikgisibri江商学院<#>in

9、i宏观环境的角色<#>人口环境政治和法律环境竞争对手帮代者宏现经济环境供应商力量潜在竞争者t社会环境国际因素购买者力量技术环境<#>医药产业的战略群组普通药物群组forest labs carter wallaceicn研发费用专利药物群组默克辉瑞礼来fi<#>成功要素成功的先决条件客户的需要竞争分析谁是我们的客户群客户群的需求是什么驱动竞争的因素竞争的主要方面竞争的激烈度如何获得更具竞争力 的地位企业如何 在竞争中求生存需求分析i成功关键因素ckgisib江i商i学i院mi<#>制胜要素小组讨论»选择一个感兴趣的行业：空调手机汽车房地

10、产等行业的社会环境如何？»行业的竞争度如何？由何决定?行业的利润前景如何？行业的成功要素是什么？mclkglsib川自<#>ri江：商i学i院<#>产业生命周期中的阶段时间cikgisibri江商学院mi阶段一阶段二阶段三阶段四组织规模官僚作风的危机阶段五未知的危机因合作而成长缺乏领导的危机因授权而成长、因指导而成长缺乏控制 的危机缺乏自治的危机因协调而成长年轻' m创意而成长组织年龄成熟cikgisibri江商学院<#><成长五阶段模型资料来源：葛瑞纳.组织成长中的演变和变革.哈佛商业评论，1972资源、能力和竞争力<#>

11、;创建资源独特竞争力战略竞争优势卓越的盈利能力能力创建<#>树叶、花朵、果实：最终产品分枝：业务单元树干、主枝：主业树根：核心竞争力, （提供养分、维系生命、稳固 树身）普拉哈拉德提出的“树形理论cikgisib向江商学院<#>企业价值链主要活动ckgisibri江商学院价值wal*mart价值链waumartcikgisibri江商学院mi<#>firm infrastructurehuman resource managementtechnological developmentprocurements。运固punoqwsuo 一 j23do8 运 60

12、-punoq3oso>_cos 26ua¥blu<#>wal-mart价值链分销商walmartsave money. live better.雯售商顾客cikgisibri江商学院<#>wal-mart价值链cikgisibri江商学院<#>wal-mart价值链120.00%100.00%80.00%60.00%40.00%20.00%0.00%制造商l分销商零售商walmart应得 walmart实际利润 顾客来源熟练独具的产品或过 程的选择能性学质全保 现啸磅口可改呼产 料 生 合材能占八料件配 整原产地购配装 销 示 促力 展 格品

13、售装牌品 价产销包品产 j 1=1运输呆ii卜 甘e ir vol噂后服务 mt 计 i<#>麦肯锡的价值链mi大众汽车公司的资源和能力资源重要性公司的力量评价资源1:资金54因现金流不畅和重置成本高而处于弱势资源2：技术75尽管占有技术优势，大众公司的研 发预算、专利和近期革新仍不及通 用汽车、福特、丰田和本田资源3：厂房和设备86在生产设备升级上投资巨大资源4：定位（接近于 市场和低成本投入73德国基地成本局，美国较弱，在东欧 和拉丁美洲较强资源5：流通销售网络84销售网地域分布上不及福特、通用 汽车和丰田能力重要性公司的力量评价能力1：产品开发94大众的传统弱点：不能继馍“比

14、特 尔”和“瓦纳冈”的成绩能力2：采购75传统弱点，洛佩斯加以改善能力3：管理79核心技术优势能力4：生产85高成本、缺乏灵活性和忽视质量等待解决能力5:资金管理63一直缺乏坚定的资金定位能力6：研发66大众公司的比较优势，但随着技术 转向供应商,已变得不很重要能力7：市场营销94在不同的市场认识和适应客户需求方面欠缺能力8：政府关系48在开拓新市场方面很重要资料来源：c.w.l希尔，g.r.琼斯著.孙忠译,战略管理.中国市场出版社，200510115战略重要性 评估公司的资源和能力105 相关的力量<#>核心党争力：vrisa value：价值高> rareness:稀缺性

15、> imitability:不易模仿>substitutability ：难以替代cikgisibri江商学院<#>佳能的核心竞争力基本相机 精简流行相机 电子相机 自动对焦相机 数字相机 激光打印机 彩色打印机 喷墨打印机 基本传真机 激光传真机 计算机普通纸复印机精密机械精密光学微电子micikgisibri江商学院稀缺资源运营技巧成长能力特殊关系十四种速度优势速度的竞争优势特性产品研发的速度与新产品推出有关的速度战略，对那些很容易产生产品竞争 对手的企业来讲，是很重要的党争关键因素产品推出的速度后续产品的速度服务的速度与客户服务有关的速度战略回馈的速度纠正的速度产

16、品改良的速度与企业营销有关的速度战略占领市场的速度领导市场的速度对付竞争者的速度企业对内外环境变化的反应速度顺应潮流的速度低成本速度企业竞争力提升的速度差异化的速度专门化的速度cikgisibri江商学院mi.、<#>价值创造业务难点核心要素经济特征.“地”阶段“房”阶段“产阶段农业经济,vm*fc一 一一工业经济b*«» . - r r 一 一服务经济土地资源 一 产品 一 一_一.一& .客户跑马圈地政府关系多快好省将项目做成产品客户体聆特征体力70年间客户需求的变化脑力心力<#>增长行动对业务的影响ckgisib江i商i学i院均衡战略战

17、术的增长步骤核心竞争力管理的手段和方法开发扩散整合发挥更新质量管理说清程序并进行传递t型个人技能基础市场想像力极大的目标质量发展最好的实践交流计划和项目管理技能业务逻辑的传递，相似的推理多种时间框架“对话”过程有选择性的统一，有选择性的 差别化重新构造竞争力重视下面的功能性，和“评估 成本”尺度“探索”技能“业务”过程再造网络过程（自然出现的和构造 的）“构建性”的竞争力技术专家和消费者之间的直接 联系忘却企业内部风险和收益的 集体化产品设计中的调整和弹性战略意图学徒身份和共同实践模拟手段能力开发运动专业化的、变动的加速竞争力 开发团队内部弹性职业培训风险和收益的集体化内部劳动 力市场能力的可

18、传递能力基础<#>核心竞争力的外延什么样的核心竞争力最有跨行业外延性?a低成本生产能力»品牌»渠道和营销a技术»创新能力»执行力<#>cikgisibri江商学院竞争者分析 按照其历史,竞争对手对产业及自身抱有什么样的信念? 盛照其所作所为,竞争对手想做什么？ 短照其可能目标,竞争对手的关注点是什么？ 按照其能力,竞争对手能做什么？结论：竞争对手的战略意图<#>ckgsib长|江i商i学i院内部分析：优势与劣势环境与本身条件的配合.swot分析外在环境分析: 机会与威胁ckgisib江i商i学i院<#>战略

19、战略的执行外部分析内部分析风险掌握外部环 境的机会因 素st 蠕 thopp 热加 ties外部环境优点缺点了解公司的优点了解公司的缺点利用优点的 外部环境机会 的应用战略方 案.stw0存有缺点的 外部环境机会 的应用战略方 案.战略性提案和结果的产出掌握外部环境的风险因素利用优点的 外部环境风 险的对应战 略方案.存有缺点的 外部环境风 险的对应战 略方案.swot分析"会（o）wo扭转型so发展型<#>劣势（w） <优势（s）wt紧缩型st进取型威胁（t）案例：物流企业swot分析内部能力外部因素优势(strength)劣势(weakness) 作为国家机关，

20、拥有公众的信任 顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感 拥有全国范围的物流网(几万家邮政局) 具有众多的人力资源 具有创造邮政/金融synergy的可能性 上门取件相关人力及车辆不足 市场及物流专家不足 组织、预算、费用等方面的灵活性不足 包裹破损的可能性很大 追踪查询服务不过完善机会(opportunities)sowo 随着电子商务的普及，对寄件需求增 加(年平均增加38%) 能够确保应对市场开放的事业自由度 物流及it等关键技术的飞跃性的发 展- 以邮政网络为基础，积极进入宅送市场- 进入shopping mall配送市场- epost活性化- 开发灵活运用关键技术的多样化的邮政 服务构成邮寄包裹专门组织-过实物与信息的统一化进行实时的追踪 (track & trace)及物流控制(command & control)-将增值服务及一般服务差别化的价格体 系的制定及服务内容的再整理风险(t