餐饮企业人力资源管理初探

1、餐饮企业人力资源管理初探餐饮企业人力资源管理之重市场经济中，一切资源包括人力资源在内都通过市场来配置。 餐饮企业 人力资源管理是餐饮企业通过若干项活动，以保证有效地管理人力资源，使个人、 企业和社会均受益。这里“若干项活动”主要有：人力资源规划、人力资源招聘、 人力资源甄别、人力资源评价、人力资源培训、人力资源奖励及惩罚。人力资源 解聘及提拔等等。人力资源是企业生产中最重要、最活跃的因素，任何事情都是人干的， 成事在人，败事也在人。人力资源管理对于餐饮企业的生存和发展至关重要。从管理角度看，餐饮企业的人力资源管理与整个餐饮企业的管理联系更为密切，整个餐饮企业的各个部门可以看成是人力资源管理部门

2、的顾客，而餐饮企业人力资源管理更加关注与利润有关的竞争力、赢利能力、生存和员工灵活性等。有的餐饮企业的老总可能会想：”的确，人力资源管理很重要，但它们 是由人事部门的经理做出决策的， 并不是所有经理人员都涉及的。”确实，在大 中型餐饮企业中，人力资源管理包括许多决策活动经常是由人事或人力资源开发 部门的经理负责做出的。然而，并非所有的管理者在其工作的部门或班组内都有 专门的人事部门，例如：灶房、砧板、面案、冷莱间、餐厅服务、吧台调酒等， 即使是这些没有正式人事部门的班组，其管理者仍然需要从事一些人力资源活 动，如增补人员、岗位调整与申请人面谈、培训新员工等等。而小型餐饮企业的老板们，一般自己必

3、须频繁地进行招聘工作，因为这 类企业内并没有专门的人力资源管理部门。 我国目前许多大中型餐饮企业，正是 由一些小型餐饮企业发展壮大而来的，这些小型餐饮企业之所以能够成长为大中 型企业，甚至成为中国餐饮百强企业，其中一个重要的原因就是重视人力资源的 管理工作。餐饮企业人力资源管理要有目标2001 年，我国餐饮业经营网点已达350多万家，从业人员超过1500万人，全年餐饮业营业额超过4300 多亿元。平均每个经营网点从业人员 5人，经营网点营业额120 多万元。 2001 年度中国餐饮业前100 名营业额为270.76 亿元， 平均每家营业额为 2.7 亿元。 营业额超过10亿元的有三家企业：百胜

4、（中国）投资有限公司 54.9 亿元，内蒙古小肥羊餐饮联锁有限公司 15.1亿元，上海新亚（集团）股份有限公司 12 亿元。通过上述数字可以看出， 我国餐饮企业的规模总体偏小， 有不少是以家庭成员为主开办的， 家和万事兴， 这种以血缘关系为主要纽带开办的小餐饮企业的管理与大中型餐饮企业相比要简单得多。就大中型餐饮企业而言， 人力资源管理的最终目的是反映在企业利润的提高上，几个明确具体的目标：是吸引求职者、留住优秀员工的法宝，余下是激励员工和再培训员工。餐饮企业人力资源管理的方法人力资源的规划市场经济中员工的管理是市场化的， 是开放的、 竞争的和法制化的。 餐饮企业是劳动密集型企业， 优秀的员工

5、对餐饮企业至关重要。 餐饮企业在开业前、开业过程中都要根据本企业的发展目标对企业内部与外部的环境进行调查和分析， 策划所需要的人力资源， 包括岗位人数、 质量及技术要求、 培训、 工资等等。餐饮企业的竞争用一句话来概括“已经白热化了”。这丝毫不过分， 但归根到底是人力资源的竞争。 餐饮企业人力资源需求包括短期需求和长期需求两个部分。短期需求和长期需求这两个部分都很必要，二者的结合揭示了：a 现在和将来需要多少以及什么类型什么能力的人力资源。b 如何获得这些人力资源，是从外面招聘还是从内部调动或提升。c 餐饮企业需要什么样的人力资源和发展计划。一般地说， 大中型餐饮企业需要的人力资源可分为服务人

6、员和管理人员两大类。服务人员的岗位有：灶房厨师砧板厨师、面点师、冷菜制作厨师；总台接待员问询员预订员、收银员、出纳员公关员、质量管理员；餐厅服务员、 迎宾员、 吧台服务员、 调酒师、 保安员；各类维修工、 锅炉工、调音调光师、保管员、 传菜员、 清洁工、 厨房粗加工、 学徒工等。 管理人员的岗位有： 董事长、总经理副总经理、部门经理、主管、领班、办事员等。岗位设定之后，就要制定每个岗位所需员工的人数、能力、素质、技术等，如灶房厨师20 名、砧板厨师10 名、面点师4 名、冷菜制作厨师4 名等。要科学合理地安排各个岗位的班次，如：半班制、一班制二班制、三班制、平衡上班制、 弹性工作制等等。 要科

7、学合理地制定各个岗位的上下班时间， 如面点制作部 5： 00上班。管理人员 8： 00上班。砧板厨师8： 00上班灶房厨师10：00 上班等等，下班时 间根据营业情况定。满足企业的人力资源需要餐饮企业人力资源需要的编制情况确定之后， 就要通过招聘、 甄别、 调 度、使用来满足企业的需要。这些工作要按照法律、规章，公开、平等地实行。招聘分为内部招聘和外部招聘两种：内部招聘的优势：a、可以获得现有职员的表现信息。b、一般选拔费用低，因为现有职员的信息易掌握。c、上岗速度快。d、候选人已熟悉了企业的规章，有助于减少培训和适应时间。e、内部提拔能成为激励因素，相当于向其他职员发出业绩突出将得到奖励的信

8、号。外部招聘的优势：a、外部人员能输入新观念，有一些业务上的优势。b、外部候选人可能会减少培训和发展的时间，尤其是已经在别处受过培训的人。c、聘用外部人员可显示经营方针的转变，如通过招聘厨师达到增加经营菜点的目的。d、内部无合适人选。内部招聘的方法：内部候选人有四个来源： 即从内部提拔、 横向调动、 轮岗和重新聘用以前的职员。通过张贴海报，展示现有职位空缺，邀请企业所有职员竞聘；通过对现有员工德、能、勤、绩的分析，择优录用。外部招聘的方法：外部招聘的来源： 职员的推荐、 未经预约而来的求职者、 人才和劳动力市场中的合适者。外部招聘通常是在广播、电视、报纸等媒体上做广告，说明所要求的条件、人数、

9、工资等等。招聘以后的情况有两种： 一种是求职者人数超过工作岗位， 一种是工作岗位多于求职者人数。 前者， 企业的需要被优先考虑后者， 求职者的需要被优先考虑。通常，求职者的人数超过工作岗位数，这时就需要选拔，选拔的手段有：现场面试；工作样品测试：如做菜、摆台；了解个人生平资料：学历与职业资格证书；笔试：考试试题根据岗位要求出；试用等。接下来就是进行员工的培训；要制定培训方案，通过授课、看录像、讨论、 模拟实习、 考核等形式， 增加培训的效果。 如江苏常州大娘水饺餐饮公司 （ 2001年，“全国餐饮百强”第 41 位），在员工上岗前、晋升前必须经过公司培训部统一、严格的培训与考核，员工上岗前要学

10、习员工守则、各部各职级岗位职责、差错处罚细则和奖励制度。在操作技能上，员工要按照质量标准手册、作业指导韦上规定的程序和标准去做，全部实行标准化管理。员工在工作中表现优秀或出了差错， 管理人员都会开出与工资、 奖金挂钩的奖惩单，有章可循，有奖有罚，奖罚在明处；公正公开。消除员工的对立情绪和焦虑感。 培训结束正式录用之后， 要按照法律签订劳动合同。 合同的主要内容是明确员工和餐饮企业双方各自的责、权、利。评价员工工作（业绩评估） 显而易见， 对员工工作的评价是非常重要的， 直接关系到员工的工作成效， 关系到餐饮企业的生存和发展。 餐饮企业评价员工工作的方法主要有： 行为定位评分法和目标管理法。 行

11、为定位评分法将员工职务的关键要素分解为若干业绩因素， 分解为若干指标， 然后按照一定分值对各项指标打分。 如厨房卫生方面，就可以由专人负责，分片包干。哪个人负责调料台，调料台卫生达到什么标准；地面哪个人负责，地面洁净达到什么标准等等；达不到，则扣分。目标管理就是根据目标来进行管理。 它是餐饮企业总经理层根据市场情况制定的若干条企业目标。 然后分解为部门目标和个人目标。 目标管理法的核心是个人目标、部门目标、企业目标一致的问题。实行目标管理时，每个员工确定若干具体指标， 这些指标完成情况可以作为评价员工的依据。 例如： 厨师长对每道菜的色、香、味、形的指标确定以后，就根据这些指标对厨师进行考核，

12、发现问题，立即纠正或重新处理，该赔的，赔！ 该扣奖金的，扣！为员工提供报酬根据工作时间和工作业绩为员工提供报酬， 根据不同岗位， 制定不同系数， 制定标准的每日工作量， 测出每日最低工资标准。 再根据每日每月的业绩，制定个人奖金、小组奖金标准。对于贡献极大的员工， 可发给荣誉工资， 可以实行年薪制， 可以推行持股方案，按股分红。与员工建立和保持有效的工作关系列宁说： “社会主义加泰勒主义等于共产主义”。 泰勒 （ 1856 年 1915年） 是科学管理的创始人， 泰勒认为没有管理和不经过训练的员工不会尽其所能地进行工作， 员工的“松懈”是企业效率低下的主要原因； 而管理者总是企图迫使员工完成产

13、量， 但没有一个客观的尺度来衡量一天8 小时的合适工作量。 二者都应当引导到理智的行为上来。 泰勒声称， 劳动的速度要由“一流的员工”来确定，发明计件工资是为了提高对员工的激励。泰勒的四项科学管理原则分别是：（ 1）建立一个劳动科学体系。（ 2）选拔并训练实现这个体系的员工。（ 3）将这一科学应用到员工的任务中去。（ 4）为实现共同的目标建立管理者与员工的合作。泰勒的科学管理原则是完整的统一， 这对干餐饮企业人力资源管理有极强的指导意义。 餐饮企业管理人员不能片面地理解泰勒的思想， “四项科学管理原则”缺一不可。在21 世纪的中国，社会主义仍处在初级阶段，市场经济体制逐步完善，中华民族忧秀的传统文化仍然具有极大的生命力，“仁