公司关键绩效指标KPI体系管理制度汇编

1、关键绩效指标（KPI）体系治理制度1 KPI 指标体系讲明1.1 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 讲明表（对某些 KPI 专有名词的解释） 、软指标评分表、考 核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 讲明表，在 KPI 组成表 的 KPI 讲明一栏给予简短的讲明。1.2 考评周期：指的是考评的频度，即多长时刻考评一次。1.3 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。1.4 KPI 讲明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成 共识。1.5 KPI 权重：依照组成某岗位

2、的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩阻碍的大小确定它们各自的权重， KPI 权重 随着不同时期工作重点而进行调整，为了使岗位职员投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该 项工作的权重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。1.6 计算方式指的是计算该岗位职员实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法， 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。2 目的2.1 使的进展战略和进展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级职员的价值制造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励 效果，从而确保的经营绩效不断

3、提高，保证的持续进展。3 关键绩效指标（ KPI ）治理思想诠释3.1 关键绩效指标的治理是战略治理的过程治理，是公司战略目标的实现过程。3.2 关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。3.3 关键绩效指标的治理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执 行现实目标的过程。3.4 关键绩效指标的治理确实是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的治理过程。3.5 关键绩效指标的治理是各级主管参与的治理过程，是全员追求共同目标的过程。3.6 关键绩效指标的治理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和治理的过程。4关键结果领域

4、（KRA和关键绩效指标（KPI ）概念解释4.1关键结果领域（KRA:是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要阻碍和直接贡献的领域。4.2 关键绩效指标（ K P I ）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值制造关系、因果关系建立起来的指标体系。5 适用范围5.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。5.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与治理。5.3 全公司以及各部门、各职位的 KPI 的制定、修正、更改。6设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则6.1 战略目标性原则：KPI 体系是公司战略目标的具体标志，

5、也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标 指标化的分解。因此， KPI 设计的动身点和目的，确实是为了公司实现其战略目标， KPI 最终应体现 公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，职员如何行动。6.2 关键性原则：KPI 应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为了治理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标上，一般指标数量不能超过 15 个。6.3 系统平衡性原则：公司 KPI 体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标 和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和以后牵引性指标的平衡。企业的进步确实是在内部向外 部、客观向主观、现实向以后的寻求平衡中体现。6.4 因果逻辑性原则：KPI 体系必须体现“目标行为结果”之间的因果逻辑关系，各层级目标是公司追求愿景的结果，是行为策略的指南，它们的逻辑关系确实是行为策略必须为目标服务，行为的结果必须趋向 公司愿景的结果，行为结果是目标实现的必定。6.5 一致性原则：KPI 体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司职员提供了相同诠释的语言和标准， KPI 关于 完成公司绩效，其指向是一致的。6.6 价值性原则：KPI 体现了公司价值制造原则