公司绩效管理制度汇编(7页)

1、方太公司绩效治理制度1 绩效治理的目的1.1 关心公司贯彻落实经营战略。绩效治理是战略落地的工具，通过确定 组织和职位的关键绩效因素，以结果责任为导向，在方太厨具建立科学的 绩效治理体系，使方太厨具实际经营治理行为与公司的战略目标统一。结 合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻。1.2 关心公司制订科学的人力资源决策。在职员绩效与公司战略、目标和 价值观之间建立清晰的联系， 公平合理地评价职员绩效， 为浮动工资发放、 奖金分配、晋升与调配提供量化的依据和积存数据，为人力资源治理与开 发提供准确的职员绩效信息。1.3 关心职员不断进步。方太厨具建立规范的绩效沟通与反馈机制，向职 员反

2、馈绩效评价和对比信息，能够为职员改进绩效提供指导和关心，同时 激励职员不断学习，自我治理，实现职业生涯的辉煌。2 绩效治理制度的适用范围本制度适用于公司所有职员3 绩效治理的指导思想3.1 方太厨具的绩效治理有效性关键在于绩效治理各环节流程制度的建设 以及各级治理者绩效治理能力的提升。3.2 各级治理者作为所负责部门 / 业务单元的绩效治理第一责任人， 关心下 属提升能力与完成治理任务同样差不多上治理者义不容辞的责任。3.3 方太厨具的绩效治理中，突出绩效考核对组织绩效改进的关键作用。 绩效考核强调主管和职员的共同参与，强调沟通和绩效辅导；绩效考核以 KPI 为基础对部门和职员行为结果进行考核

3、；绩效考核以目标为导向，依 靠绩效目标的牵引和拉动促使职员实现绩效目标。4 绩效治理的原则4.1 责任结果导向原则：突出绩效，以在正确的期间达成正确绩效结果为 依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。4.2 动态与进展原则：绩效治理保持动态性和灵活性，绩效指标及其目标以及指标的权重将随着公司和治理对象的成长以及战略的变化而变化。4.3 “三公”原则：“公正、公开、公平” ，绩效治理各环节目标公正，过程 公开，评价公平。4.4 “三效（笑）”原则：效率，资源耗费的最小化；效果，在满足效率的 前提下，追求结果的最大化；笑容，形成良好的组织气氛。4.5 团队倾向性原则：团队

4、的领导与职员是不可分割的利益共同体，团队 中所有人员都对部门的 KPI 和涉及的业务流程负责。领导要通过绩效辅导 关心下属提高绩效，各个任职者有责任关心流程相关周边人员提高绩效。4.6 客观性原则：各级主管在评价下属时以绩效为主，以日常治理中的观 看、记录为基础，各部门要逐步规范对职员日常工作打算与总结的治理， 以此为考核提供要紧依据；各部门在制定本部门考核细则时要按SMART!则进一步确定每个岗位的绩效衡量指标。5 绩效治理的组织5.1 在绩效治理组织中，绩效治理委员会、人力资源部、财务部、企管部 和各级治理者、职员分不承担相应角色。绩效治理组织的主体由绩效治理委员会、人力资源部、财务部、企

5、管部和各级治理者构成，对绩效治理的效率与效果承担责任。5.2绩效治理体系中，绩效治理委员会及人力资源部负责绩效治理制度的 制定与指导实施；人力资源部与各级治理者负责将绩效治理制度细化，制 订适合不同系统需要的实施细则；人力资源部、财务部、企管部与治理者 共同建立与确定职位绩效标准；各级治理者负责绩效治理的实施（包括打 算、观看、评价、辅导、沟通等）。5.3绩效治理的组织与公司 KPI治理体系紧密结合，绩效治理委员会、人 力资源部、财务部、企管部及关键部门领导者组织或参与各级KPI的审视与调整，以保证目标制订的一致性。6绩效治理概要流程实施/辅导考核/检查报酬/反馈绩效改进管理计划7绩效打算和目

6、标的制订7.1绩效打算制订流程7.2方太的绩效打算和目标包括二个载体：关键绩效指标和定性工作目标设定。关键绩效指标是用来衡量被评估人工作表现的具体量化指标；定性 工作目标设定是对职责范围内一些难以量化的、过程性的、长期性、时期 性的、辅助性的关键工作任务完成情况的考核方法。定性工作目标设定是 由主管领导与职员在制订绩效打算时共同商定的，职员在考核期内应完成 的一些要紧工作及效果，考核期结束后由主管进行评分。具体绩效打算内 容的设立因职位层级和职位特质而异。层级绩效打算组成（供参考）高层主管（8职等及以上的部长、 总监等）80% KPI目标+ 20%定性工作目 标中层主管（6、7职等的主任、经理

7、）70% KPI目标+30%定性工作目 标基层主管和其他4职等及以上的非治理人员50% KPI目标+50%定性工作目 标上述以外的其他职员20% KPI目标+ 80%定性工作目 标7.3制订绩效打算的过程是一个上下级相互沟通，以上级主管为主导的过程。上下级之间应就绩效打算目标进行充分沟通并达成共识，共同探讨达 成绩效目标的措施 , 依照工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次 序，于期初将绩效目标与打算填写于“绩效打算及评估表” (见附件)中。7.4 职位绩效打算和目标从本质上来源于公司使命愿景、进展战略、经营 打算、预算治理，通过 KPI 体系的建立使进展战略和进展目标转化为各部 门以及公

8、司成员的具体行动。7.5 绩效打算和目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位 对总目标的贡献；基于职位对流程的贡献。职位绩效打算和目标的制订必 须符合SMARTS贝V:即：具体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、能 够 达 到 的 (Attainable) 相 关 的 (Relevant) 、 以 时 刻 为 基 础 的 (Time-based)7.6 指标目标值的设定要紧依据经营治理目标、外部竞争环境、基于以后进展需要的能力提升等三方面的要求。设立绩效目标，应基于基值但要高于基值，其比例依照公司战略目标及经营打算确定。对基值应每半年进行审视，依照公司经营情况

9、适当调整。在经营环境发生重大变化时，对基值 与目标值都要及时修正，并将缘故记录在案。8 绩效打算实施与辅导8.1 持续地审视绩效目标达成情况， 是各级治理者日常最重要的工作之一。8.2 各级治理者应通过沟通与辅导，保证绩效目标 / 打算顺利达成。在过程 中，各级治理者要注意收集及记录职员行为 / 结果的关键事件或数据， 关注 职员绩效目标完成情况，及时进行纠偏。8.3 各级治理者要建立健全“双向沟通”制度，包括周 / 月例会制度、汇报 / 述职制度、职员平常工作观看记录制度、 周工作记录制度等， 并落实实施 （建议各系统 / 部门内部建立沟通制度）8.4 各级治理者对下属职员的沟通与辅导，在活动领域要做到：职员有任 务做、能按要求的标准去做、能在规定的时刻内完成、工作不断趋于熟练 化；在绩效领域要做到：提高下属目前的绩效的中意度、分