大参林经营管理之道(上)

1、她很乐观， 虽然预估到下半年可能会面临更大的挑战， 但她相信大家的最终目标都是共同的， 那 就是使大参林越来越好，所有的困难和问题都可以通过沟通、协商来解决， “加入大参林五个多 月了，遇到过一些问题和困难，但在领导和同事们的帮助和支持下，都能一一得到解决。”2010 年，大参林开始在门店实施商品陈列图，这个“新生事物”给门店的一线员工，乃 至营运区管理层的商品管理思维带来了巨大的冲击， 也引发了一些质疑的声音。 甚至裴晓煜上任 后，对商品陈列图的怀疑目光依然存在。即便如此，对于商品陈列图在大参林的未来，裴晓煜还是满怀期望：“没有任何一件事情 从一开始就是完美的， 我们期望通过一个有效的沟通机

2、制， 使大家都能了解到商品陈列对公司和 门店的重要性，做到在执行中不回避问题，在反馈中来解决问题， 同时更要挖掘问题的根源， 使 问题可以从根源上得以解决。这一流程链顺畅了，大家都从中受益了，对商品陈列图的认可 和执行也就相应的提高了。”“商品陈列只是最后一个环节”访空间陈列管理部总监裴晓煜整理 / 欧阳莹没有策略，就没有方向记者：您进入大参林已经五个多月了， 在这 5 个月里，您主要的精力放在哪一方面， 为什么？ 裴晓煜： 很多人以为商品陈列就是空间管理， 其实空间管理实现的是一个对空间从宏观到微 观的管理过程，它由空间策略规划、卖场布局规划、 商品陈列规划三个环节构成，而商品陈列只 是空间

3、管理的最后一个环节。在这几个月里， 我的主要精力放在了将部门由空间陈列向空间管理的过渡和转型上。没有策略，就没有方向。我首先完成的是梳理部门组织架构和明确岗位工作职责。在五月底，我们协助采购完成了各品类级别的整合和优化， 为空间策略规划和品类管理打下了基础； 在布局规划上推 出了一整套的数据对比和分析， 从而使空间分配更加客观和合理， 同时也建立了一套布局规划原 则，来指引大类别和小类别间的品类关联； 在商品陈列上， 陈列规划专员走出了办公室，到沙园 店的陈列室进行实地陈列， 根据商品的销量、 毛利情况和顾客的消费习惯等因素来确定商品的陈 列位置和陈列面位， 从而使同事们对商品有了更多的了解，

4、 对商品陈列原则和知识也有了更加深 刻的理解，这些都会帮助提升陈列图的合理性，陈列图合理了，相信门店的执行力也就更高了。记者： 与成熟的零售行业相比， 药品零售行业还是一个相对年轻的行业， 您认为大参林的空 间陈列与零售企业的代表性企业，如沃尔玛相比，整体上存在什么样的差距？裴晓煜： 商品陈列在很早之前就已经出现了， 而空间管理概念的运用则是近几年才开始发展 起来的。沃尔玛在这一领域虽然处于领先地位，却也是从2008 年才开始发展空间管理理念的。大参林在 2010 年就开始使用 商品陈列图 对门店的商品进行管理， 虽然更多侧重于商品陈列， 但这在医药行业里还是比较前卫和领先的。 如果要说两者间

5、的差距， 一是在信息系统对决策的支 持上，另一个就是员工对陈列图的认识上。 在沃尔玛，不管是员工还是管理层， 都愿意使用陈列 图来管理商品， 因为门店通常有几万个商品， 通过陈列图可以利用系统将其中需要关注和解决的 问题很容易的寻找出来， 有重点的跟进， 从而使门店的员工从手工作业中解脱出来， 而有更多的 时间去服务我们的顾客和销售商品。商品陈列的推动和促进作用记者： 在我们到门店采风的时候，发现有的店员对 商品陈列图究竟对销售能不能起到提 升作用还抱着怀疑的态度， 您能举一两个案例， 说明合理的陈列会对销售或其他方面带来积极的 影响吗？裴晓煜： 我们五月份在广州沙园店进行了医疗器械品类的轮椅

6、的实地陈列，将轮椅按照采购的商品目录增加了品种， 陈列部的同事将轮椅按功能进行分类陈列， 同时为每个轮椅都制作了清 晰的既有价格又有卖点的“爆炸星”。在刚刚完成试陈列的两周内，即销售了两台轮椅，共计 2 000 多元，而在此之前，轮椅很久都没有销售过了。还有一次是在 4 月底与执行总裁牛和义和门管的柯总去东莞巡店， 当时一家门店的广场上正 在举办地方特产节， 一面门庭火爆， 而我们门店所在的另一面却有些冷清。 大家商量后把汤料的 胶兜搬到广场上来，现场将猴头茹、香菇、木耳、红枣等分类集中陈列出来。因为当天天气热， 又把陈列了饮料的冰柜从后面搬到明显的位置。 情况忽转， 在大家还在陈列的时候，

7、有顾客就已 经走过来购买商品了。这两个例子都很好地说明了商品陈列对销售的推动和促进作用。记者 ：商品陈列图在大参林已经实施了两三年，据我们了解，有一些店员甚至包括管理 人员都不是很了解它，甚至有抵触的情绪，如何解决这个问题？裴晓煜： 有的观念把商品滞销归结为执行了 商品陈列图的原因， 那么是不是没有陈列图 就不会有滞销商品了呢？显然不是这样。 因为商品出现滞销， 甚至是不动销的情况是受多种原因 影响的， 比如商品结构是否清晰， 商品价格与同行业比是否有优势， 陈列的位置和排面是否合理， 员工是否具备足够的商品知识和技巧来销售商品， 或者是否由于我们将关注点过度的放在了同类 A推的商品上，而使某

8、些商品趋于滞销。如果前线的同事们能客观地对滞销商品做岀分析，然后 有针对性地对症下药并追踪疗效， 对那些做出努力后仍然不能改善销售状况的， 再向总部直属业 务部门反映情况和寻求帮助，如此，对滞销商品的跟进则会更加有效。六月的月会上， 商品中心的谭总分析了某店辅酶 Q10维E的商品销售案例，这个商品到店后销售一直为零， 后来经过店铺 训练师对于商品知识的培训，竟然卖岀了24 盒。所以，单纯地说商品滞销是陈列图引起的观念需要调整，这样才能使我们不偏离根本，从而客观地来面对和解决问题。记者： 公司为什么要如此坚决地推广商品陈列图呢？裴晓煜： 除了我们的竞争对手已经在这方面开始投入， 我们不进则退以外

9、， 大家也可以试想 一下， 如果没有一套统一的规则来陈列商品， 就很难系统地对共性的问题进行跟进， 我们现在有 1200 多家面积大小不一的门店， 每家店都按自己的思路来陈列商品就会有 1200多种商品陈列的 方式， 那么公司的很多商品策略就都无法落实和实施了。而实施陈列图的好处在于， 能将功能近似的商品集中陈列，方便顾客选购和店员推荐；能将关联商品就近陈列，创造关联销售；能根据销量和毛利率分配排面和位置， 提高销售和空间间岀； 能指引门店合理订货， 减少因缺货产生的 销售损失， 并优化库存， 而且对滞销商品也能及时跟进和处理。 另外， 可以以 “陈列的黄金位置” 作为采购筹码，与供应商谈判从

10、而降低商品成本。这些都不是单一的门店追求陈列自由所能实现的。当大家能客观和全面地看待陈列图的 “束缚”，明白不实施陈列图可能致我们落后于竞争对手，以及懂得陈列图所能产生的收益后，也许就不会那么抵触了。不断完善相关流程记者： 每个企业都有其特殊性， 从一个规范的零售巨头来到大参林， 有无出现过您以前未曾 遇到过或未预料到的问题或困难？裴晓煜： 大参林是一个非常务实的企业，加入公司以来， 遇到过一些问题和困难， 但在领导 和同事们的帮助和支持下， 都能一一得到解决。 我经常同部门的同事讲， 不仅要踏踏实实地做好 本职工作， 对于任何事情都要争取双赢的结果， 要站在对方的角度上去思考和理解问题， 这

11、种工 作态度也会帮助我们去克服和减少一些困难。 或许在接下来新陈列图的全面推广工作中， 我们会 遇到各种各样的问题，但我相信，大家的目标都是希望公司越来越好， 在这种共同的信念下， 不 管遇到怎样的困难，我们都应该可以克服。记者：作为空间陈列管理部帅印的执掌者， 您对营运区做好陈列工作有什么建议吗？对以后 这块工作的推进，您有什么具体想法？裴晓煜： 我想首先说说总部的团队能为营运团队做什么。 为了减少门店的后顾之忧， 我们会 尽最大的努力让陈列图从源头的规划开始就是健康的。 七月份会有新的 商品陈列图 生效并到 店执行，本次陈列遵循了 GSP法规的要求，从而使门店不用再被动地被政府部门要求整改

12、，比如，保健品类的食品与保健品完全按货架分开陈列。而在商品陈列图生效前，我们会提前将淘 汰商品目录下发到营运区，让营运区能提前减少对淘汰商品的订货和库存。从七月份开始， 每次随着商品陈列图的更新，对下图商品的处理方案也会下发到营运区。就我所知，门店以前 经常反应陈列图生效后， 商品状态经常出现异常变动而影响了销售。 从七月份开始， 每次下发新 商品陈列图 的同时， 还会增加一份状态异常商品的后备方案， 从而让营运的同事可以提前知 道哪些商品会有异常（比如撤牌等），以及出现异常后门店该如何操作。因商品状态受很多因素影响而出现异常， 采购会通过提前规划来尽量减少由商品异常而引起的业绩损失，但仍然有

13、些异常状态是无法控制的，所以这一点还需要门店的理解。接下来，我也要谈谈我们需要营运团队做些什么。正确执行陈列图是首要的。当然，在执行 的过程中门店也会有一定的灵活度， 比如可以根据商品的销售情况适当地增减商品的排面，但必须要保持商品的品种数， 除非是得到了品类采购的批准， 并在空间陈列管理部备档， 才可以删除 陈列图上的商品。而为了能更好地沟通交流和解决问题，我们设立了陈列热和AM陈列客服，当营运区在商品陈列上遇到任何困难和问题，或是有任何意见和建议时，都可以 拨打热线电话或发 AM到陈列客服寻求帮助或反应问题。我们期望通过一个有效的沟通机制可以 使大家都能做到：在

14、执行中不回避问题，在反馈中去解决问题，这一流程链顺畅了， 大家也就都能从中受益了。空间管理的工作任重而道远， 我们要做行业内的领跑者， 从而增强公司的核心竞争力， 而这 一目标的实现，有赖于团队的信任、支持与配合，让我们一起用专业的心，来成就专业的事。“我的学历不高，讲不出什么大道理，但我知道只要讲得有用， 员工听得懂并照着去做，即使学 历低，这也不妨碍我做个合格的管理者”眼前的茂名营运区第一主管赖晓华说话的语速很快，不时还辅以肢体语言，让人感觉就是个 风风火火、 做事干净利落的主。 虽然采访过程中她一直强调在营运这一块自己还是个新手，还有很多东西需要向同条线的前辈学习，可就是这样一个自诩为

15、“菜鸟”的人， 当公司将其从采购条 线转岗至营运这一新领域， 甩开膀子干了一段时间后， 不仅取得了令人侧目的业绩， 其对这个新 岗位，乃至这个行业的管理都有了独特的领悟。“做零售，简单、有重点就好！”访茂名营运区经理赖晓华文/ 谭娟记者： 茂名营运区今年第一季度的销售赢得“开门红” ，例如迎春活动的销售增长率在全公 司的营业区中排名第二，排除客观因素，如所占市场份额较大、基础较好等， 您认为茂名营运区主观上的成功因素有哪些？赖晓华： 基础好，固然占优势，但我们这个行业，就像逆水行船，不进则退。茂名业绩之所 以总是排在前列，除了十几年积累下来的东西之外，与我们整个团队的努力也分不开。去年年底，公

16、司给我们的 2013 年度销售额分解到各个月的任务，居然比我们去年单月最好 的销售还要高。 当我把这个消息在营运区内部通报的时候， 他们都觉得这是个不可能完成的任务， 上至片区主任，下至普通店员都感到了很大的压力。我拿什么去说服他们并给他们什么样的工具， 让他们相信完全有可能完成这个指标？这就是 我该干的事，只要以“商品为导向”，我个人认为公司给我们茂名的任务指标就不是逾越不过去 的大山。所以我把 2010 年到 2012 年 10月份的所有商品数据都调出来，把区域内所有门店分成 高增长型门店、稳定型门店、低增长型门店三类，针对这三类门店做PPT进行分析，测算每类门店的增长点在哪里，应该从哪方

17、面下手。做好第一步之后， 我召集所有片区主管进行一对一沟通， 要求她们对下达的指标要充分信任， 并向他们解析为什么公司给我们定的是这个目标，应该从哪里突破， 如何突破。 比如一个门店总销售增长 17%，参茸同比增长却只有 10%，那我们就能从参茸品类入手，利用成药搭配参茸以提 高客单价，在客流量不变的前提下，客单价上来了，总销售自然也就上来了。跟片区主任分析完后，我们也给每间门店做了 PPT进行分析，我要求所有片区主任参照我的思路，去培训他们的店长，最后再由店长向店员传达。通过逐级逐级地培训，全营运区的思想统一起来了，再拿着以“商品为导向”提炼出来的营销策略，每个店都有的放矢，全营运区销售的

18、增长也就水到渠成了。当然，我们之所以在第一季度取得了较好的业绩， 与公司推出的全新促销活动也是分不开的。 就我们茂名地区来说，按高、低客单价门店实施不同的活动档次，尤其100元、 300 元活动档次对拉动茂名营运区的销售确实很有利，让员工精力聚焦，赠品费率降低了，毛利也提升了。记者：对店员考核方式的改变是从什么时候开始的？是什么触动你做了这样的变革？改变的 结果如何？请举一两个具体的例子。赖晓华：改变对店员的考核方式是从今年 1 月1 日开始的。自去年转岗营运条线， 每每活动、 新店开业、 重装我都要去门店支援， 所以我对门店员工的辛苦感同身受。 每个人的精力是有限的，上班站足七八个小时， 活

19、动时甚至十五个小时， 还要求人家利用下班休息时间去应付那些本不是 他们这个层次非要去面对的报表或考核数据， 这就有耗费资源之嫌。 同时，我们的员工也很简单， 普遍都不是高学历层次的人，整那么多复杂的报表，对着他们长篇大论， 他们也未必看得明、 听 得懂。我认为，做零售，简单、有重点就好。一个管理者抓住重点，把握好方向，并用最浅显、 最直白的语言告诉你的下属如何做， 我觉得这就够了。 所以， 我把原来对店员的六项考核方式改 为单纯对总销售、总代理和会员卡办理数量的考核。相比以前的考核方式，变化很大。以前我们的店员总是一味地向顾客推荐 A 代，当顾客对 A 代不感兴趣，立马就拉长脸对顾客爱理不理，

20、这样很容易让顾客反感，损害企业的形象；而非 A 代的厂家因为我们的关注度不在他们那里，也很受伤。考核方式转变后，员工的压力相对小了，A推不成，那就 B推，再不济还有 C推；顾客和厂家的满意度也提升了。对会员卡的办理进行考核， 是提高客单价的有效渠道。 我给你算一笔账， 如果一个店一个月 办理 100 张会员卡， 按营运区的数据应该有 60 张有效卡， 每个会员消费 50 元， 一个月一店增加 3000 元，一年下来，放在我整个营运区算，那这个新增销售额就是360 万！很多店远远还不止这个平均数值，像文明南店 3 月份的销售同比增加 18%。当然，一个门店销售额的大幅度提高， 有很多因素影响，我

21、们调整考核方式，其作用也不是立竿见影的。记者： 对于药品零售企业来说，促销活动是必不可少的常规活动，你是怎样落实、 做好每一次的促销活动？遇到一些突发事件时，如何应对？赖晓华：对每次大大小小的促销活动我们都非常重视。常规的做法是将每次DM单商品按毛利的高低进行排名，主推高毛利商品；逢大型活动均安排部门主管巡店，同店员并肩作战， 一旦发现问题，即刻采取飞信、AM等方式传达到所有片区主任及门店，要求所有门店立马作岀整改，避免类似问题的蔓延。但有时也不免会岀现一些我们无法掌控的问题，比如说某个活动商品居然没有铺货。 活动商品促销期间铺货不到位很伤脑筋， 可问题已经岀现了怎么办？难道干等着？我常常跟我

22、们店员讲这样 一句话：改变不了别人，那就改变自己。门店 1500 个品类其中 20个没货，还有 1480个商品， 那我们就卯足劲卖那 1480 个。还有比如活动期间下雨，有些人会很烦躁，那我们为什么不利用 这个时间去搞搞卫生？去熟悉商品呢？当环境非你我所愿，且短时间内无法改变， 那就改变我们的心态。记者： 许多营运区都想了解，茂名营运区在“打造门店经营特色”和“密切关注竞争对手情 况”方面有哪些经验和方法可以借鉴？赖晓华： 不敢说茂名有什么经营特色， 基本都是遵照公司策略去做的。 不过我个人认为茂名 在激发店员销售欲望和好胜心这一方面有些东西可以拿岀来分享一下。比如有一款售价 3300 多元的

23、制氧机，以前在门店都是卖不动的，后来人民中店卖岀去了一 台，我把这个讯息专门弄成通报发给各个门店， 这种做法大大刺激了其他门店， 大家都争先恐后 推销，而一旦再有门店成功岀售，我依葫芦画瓢再岀通报，渐渐的，形成了一股推销制氧机的风气，现在在茂名营运区这款制氧机卖得很火。 这只是个单品，我讲这个案例，是想表达我一个观 点：管理者，要懂得树立榜样激发下属的好胜心理。大参林在茂名虽说是绝对的行业大哥， 但我们也要居安思危， 所以我常常跟片区主任和店长 讲：要有“狼来了”的危机观念。我规定竞争对手较多的门店店长每周汇总一次竞争对手的信息 给我，随时掌握他们的动态，找岀差异化，再对症下药。我还要求店长要

24、有“店老板”意识。我 去巡店，进店就称呼店长为“老板”，要店员也把店长称之为“老板”，这样做就是想让店长真 的把自己当成这个门店的老板， 把这个店当成自己的店， 试想， 有哪个人会对自己的员工、 资产、 盈利情况不上心呢？（店老板称呼还未推广开）记者：你曾经说过， 作为管理者， 应该学会在不同的场合中扮演不同的角色， 能否说明一下， 你认为需要扮演的角色有哪些？请举一两个具体的例子。赖晓华： 我不仅是茂名营运区 1000 多名员工的上司，我还是他们的家人，我把每个人当成 自己的兄弟姐妹，这绝不是一句场面话。我是领导时，需要以身作则，把控指导、监督考核是我 的工作内容。在工作之余我就是他们的亲人

25、、朋友，会和他们打成一片，当有员工的父母病逝， 我会陪着他 （她） 一起悲伤抹泪； 当员工想生儿子， 我甚至拿我弟弟现身说法， 并提供生子偏方。 我不认为我这样做是多余或多事， 只是希望我给予他们的点滴关怀和帮助， 让他们感受到公司的 关注，并切实地解决他们的后顾之忧，进而促使他们全心全意地投入到工作中去。记者： 在营运区对总部的政策不理解或有意见时，你强调要“先执行”，你个人对此有什么体会？赖晓华： 因为我觉得执行力对一个企业很重要， 但我并不会盲目的执行。 如果出现你说的这 种情况， 一般我会在执行的同时向上面反馈营运区的想法，如果在领导了解之后依然 “维持原判”的话，我会尽心尽力做下去，

26、并努力做好。譬如商品中心或品牌中心要求做的商品和赠品， 我们 营运区有异议， 他们说只能选择总部的方案， 我就会按指令认真执行， 并且一条线从上到下都是 统一的。我总是对自己说， 既然老板选择他是我们的领导，他们就比我们行，我们对总部的领 导要绝对的信任和支持，因为他们也是和我们站在同一条战线上的，是有着共同目标的伙伴。以后的路还长， 我希望我以及我的团队再接再厉， 让茂名这棵大树更加枝繁叶茂， 不辜负公 司给予我的信任目前， 会员日由两天变一天的试点正在一些营运区推行。 为什么要对会员日进行改革， 在哪些营 运区进行了试点， 实施的初期效果如何？对于这些读者关心的问题， 近日本刊专门采访了品

27、牌推 广中心总监潘夕勇。二变一”，更给力！品牌推广中心总监潘夕勇谈会员日改革 文/ 陈爱军减少工作量，提高吸客力记者：为什么要把每周双会员日改为一天？品牌中心是什么时候有这个想法的， 当时的背景 是什么？潘夕勇： 主要原因有两方面： 一是减少会员日的天数， 可以减少员工的工作量。 据我们统计， 2012年的1月10月，公司统一的促销活动共有10次，时间为68天，会员日时间为58天，合计活动天数为126天（不计各地区自行组织的区域性促销活动），占1月10月总天数的41%,即差不多有一半的时间门店的员工都在做活动。 虽然门店的销售和员工的工资都得到一定程度的 提升，但同时员工的休息时间也难以得到保

28、障；二是将周五的客流集中到周六，可以集中销售、 降低赠品费率。相对顾客而言，频繁的活动会使顾客不再期待， 对顾客的吸引力也相对降低， 容 易引发“促销疲劳”现象。记者： 试点是从什么时候开始的， 之前有没有做过一些调研？比如门店一线员工的意见、 其 他同行的做法等。潘夕勇：试点活动是从今年 8 月份开始的。实施前我们做了大量的数据分析，调研、分析试 点地区的竞争对手的会员日赠礼品种和力度， 我们的会员日赠礼方案基本上均占据优势。 而大区 和试点地区主管、 一线员工的意见当然必不可少， 提出这个方案时， 其实许多员工还是有所担心 的，担心变化后顾客的满意度和门店的销售会下降。 但从长远和大局出发

29、， 会员日活动确实需要 调整，而从员工的调研结果来看，大部分的意见都支持会员日由两天变一天。记者：改为一天会员日，在哪些方面有较大的调整？潘夕勇： 会员日两天变一天， 给顾客的感觉是减少了优惠时间， 所以我们在会员日赠礼升级 巨变时，在控制赠礼成本的前提下，增加一些适合当地客单价的赠礼档次与有吸引力的赠品等， 所以顾客在周六消费时，能真正感受到优惠并没有减少。有选择，分地区记者：你们选择在哪些营运区进行试点，选择的标准是什么？ 潘夕勇：试点地区为番禺、深圳、东莞大朗片区、阳江阳春片区。制定选择标准时考虑了周 五、周六每天的销售增长情况、 当地顾客的消费习惯等。 所选择各试点地区均有一定的地区代

30、表 性，位于城区门店的顾客周五、周六的客流分布比较均衡、 销售稳定， 而位于工厂区的门店则在 周末或节假日才会较为集中地购物。 通过选择不同地区进行试点， 更具有推广的参考意义， 如番 禺是城区和工厂区结合的地区， 深圳和东莞大朗片区主要是以工厂区为主、 客流流动性较大， 阳 江阳春片区主要是以固定的消费群体为主。记者：从试点的情况来看，销售的情况如何？店员的反馈怎样？潘夕勇： 试点会员日期间各项销售指标均表现良好， 特别是番禺地区， 试点期间会员日的总 销售、毛利、利润均环比增长超过15%、赠品费率下降近 1%；记者：接下来会不会有进一步的推广计划？ 潘夕勇：我们会根据地区的实际情况，有选择

31、性地进一步推广，主要是在广东、 广西两省推 广。一些周五、 周六两天会员日销售和利润增长均衡且相对都比较高、 忠诚老会员数量多的地区， 会选择暂时先不作调整，如广州、茂名；而福建、江西、浙江、河南等发展尚未成熟、需再持续 投入品牌推广费用的地区，也会暂缓推广。由粗放式向精细化方向发展记者：就现阶段而言，您认为有哪些药店的会员日是做得比较好的，可否介绍一下？潘夕勇： 目前在顾客维护和管理方面， 具有参考意义的是河北的新兴药店。 该连锁药店的可 借鉴之处其实并不在于其会员日或促销活动有多成功， 而是真正做到 “做别人不愿意做的， 做别 人不敢做的，做别人做不到的，做顾客所需要的”，将顾客营销提升至更高层次。该药店主要做 到“无条件退药、以员工承包制度、方式渗透社区服务、研究顾客为什么不满意”三个方面，以 此达到培养顾客的忠诚度， 进而引导其未来的消费选择。 从营销角度看， 虽然和会员日并无关系， 但其实是一种更高明的顾客维护和营销手段，也将会是未来零售行业的发展方向。记者：从发展的角度来看，您认为将来药店在会员日竞争方面有什么趋势或新的特点？潘夕勇： 在会员日促销以及其他营销活动中， 将