六西格玛推进案例分析降低质量损失项目策划

1、某汽车线束有限公司六西格玛黑带项目报告降低开线工序质量损失2005年6月整理公司简介某汽车线束有限公司是生产中高档汽车线束之中外合资企 业，要紧客户有上海大众、上海通用、延峰江森、科世达 - 华阳、 日本丰田、日本铃木等。公司已通过QS9000、VDA6.1 质量治理体系、IS014001环境治理体系、OHSAS1800职业健康安全治理 体认证，目前正在推行 ISO/ TS16949 质量体系认证。团队名称 : 潜海队（潜入海底，查找隐藏的冰山）项目背景 :客户反映（最初是延峰江森） ，电线长短不一致现象较普遍， 装配极不方便， 尤其当一束电线中粗线偏长而细线偏短时， 专门 难安装也容易出现其

2、它意想不到的隐患，如拉断、脱钉等。但因 电线有柔性，还牵强能够安装，尽管没有造成客户正式投诉，但 阻碍了客户对公司的中意程度。项目选择 :汽车行业零部件价格每年都以一定比例下降，降低生产成本 是汽车零部件企业必须面对的客观现实。 在公司领导大方向的指 引下， 我提出了降低开线工序质量损失的项目， 通过咨询公司和 金亭公司领导的论证与评价之后，正式批准立项。线束制造要紧过程包括前工程开线打钉、后工程装配、QC佥查及包装，前工程所用材料金额占总用料的 70%以上，设备占全 过程 80%以上。开线工序包括手工开线（C351开平线）、自动开线（KOMAX C451、 K333、 C551 等自动开线打

3、钉机） 。降低劣质成本首先想到 的是降低内部损失，比如不良率、返工、返修。后来统计 03 年1-6 月份各种不良率包括工序内不良、批量不良、零星不良累加一起，外销平均286ppm相当于5.00彷水平，内销平均900ppm, 相当于4.63彷水平，改进空间不大。而工序质量损失还包括计量设备费用、检定周期、电线白费、端子损耗、电线尾和端子尾等等。也确实是要在整个开线工序中查找并设法降低劣质成本。第一时期：项目界定(1) DMAIC项目书工作表(DMAICProject Charter Worksheet)项目名称(Project Title):降低开线工序劣质成本项目领导(Project Lead

4、er): 王绍斌团队成员(Team Members):孙泽良、陈曦、郁彩英、管拂晓、沈斌、黄霞君经营情况(Business Case):公司要紧客户上海大众，每年以5%速度要 求供应商降低产品价格，成本能否降低将决 定公司进展前景，同样的品质，价格低将直 接阻碍市场份额和客户中意程度。问题/机会陈(Problem/OpportunityStateme nt)流入客户不合格品率专门低，但前工程 开线工序工程内不合格品率，同其它工序相 比仍然占专门高比例，2002年因开线不良 而报废或返工损失达7万圆，因电线长短不 一(要紧是电线偏长)致造成白费达 20多 万圆人民币。目标陈述(Goal Stat

5、ement):降低开线工序质量损失20万元以上1. 开线工序工程内不合格品率由目前728PPM 降到550PPM，降低质量损失5万元2. 降低电线白费15万元3. 降低工序内其他损失项目范围(Project Scope)前工程中开线工序，从发料员送电线按相关方/股东(Stakeholders)生产部/工程部/技术开部/质保部/财线卡开电线-转交端子压着。务部预期打算目标日期(Targer Date)实际日期(Actual Date)评审(Review)开始日期2003-5-52003-5-5界定2003-6-202003-7-15测量2003-7-102003-7-17分析2003-8-102003-8-17改进8 月 20-9 月 302003-9-15操纵8 月 20-10 月 152003-11-15完成日期10 月 302003-12(2) 项目“股东”分析(Project Stakeholder Analysis)畤ho明是被结果阻碍能够阻碍结果有用的专家>见供应物资部门决定权利有规律提供引起团队重视用需要的信息阐述其它制過立口VV开、立口nn立口 程 工V立口 保>VV立口 务 财VVV立口 务 仓VVK>