生产现场管理的问题分析_解决

1、生产现场管理的问题分析、解决与成本控制主讲:易剑波1.1. 现场干部的职责与作用现场干部的职责与作用2.2. 现场干部的技能结构现场干部的技能结构3.3. 日常管理的基本问题日常管理的基本问题4.4. 对待工作的意识对待工作的意识5.5. 什么是一流的现场什么是一流的现场- -树立标竿树立标竿 现场干部的职责与角色 现场管理者 现场管理者是指在现场里，直接管辖2060人左右生产线的作业员及负责其生产结果的人。 现场管理者必须和员工一起并通过员工去工作，从而在预算内最佳地按时完成任务。个人影响力：让人们自愿地去做某事个人影响力：让人们自愿地去做某事职位影响力：让人们不得不做某事职位影响力：让人们

2、不得不做某事影响现场管理者的环境因素内在环境内在环境其他部门其他部门公司文化公司文化公司标准公司标准其他同事其他同事公司结构公司结构企业目标企业目标企业政策企业政策程序程序单位目标单位目标公司计划公司计划政策政策程序程序运作标准运作标准管理各阶层的功能比重高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理计划计划组织组织人事人事领导领导及激励及激励控制控制高阶层经营者（高阶层经营者（Top Management）-导航至正确方向（导航至正确方向（Sail to the right direction）中阶层管理者（中阶层管理者（Middle Management） -做对之事（做对之事（Do r

3、ight things）基层干部、作业者（基层干部、作业者（Operator） -把事做对把事做对(Do things right) 维持维持改善改善 创新创新高层管理高层管理中阶中阶管理管理现场管理现场管理作业人员作业人员现场管理者的工作现场管理者的工作（1）人员管理）人员管理提升人员的向心力，维持高昂的士气提升人员的向心力，维持高昂的士气（2）作业管理）作业管理拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法（3）品质管理）品质管理控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求（4）设备管理）设备管理正确的操作设备，

4、维持零故障的生产正确的操作设备，维持零故障的生产（5）安全管理）安全管理维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施（6）成本管理）成本管理节用物料减少浪费降低成本节用物料减少浪费降低成本现场管理者所需的技巧n技术 现场管理人员在必要时要对员工提出技术援助，所以我们要掌握方法、程序和技巧去执行工作。n概念 需要具备一定的概念能力，将自己的部门融入企业的大方向之中。n人事 能够了解员工、与员工沟通并与员工共同工作的能力。顾客满意五要素顾客满意五要素顾客顾客满意满意生产成本 所谓成本是针对一定的产品而言的，它是企业在一定时期内，为生产一定产品而发生的生产费用，生

5、产费用就形成产品成本。生产费用间接费用直接费用期间费用直接工资直接材料其他直接费用间接工资间接材料其他间接费用财务费用管理费用销售费用进货费用直接计入产品成本通过配比计入产品成本不计入产品成本，直接计入当期损益成本与费用之关系直接材料费直接材料费直接人工费直接人工费间接材料费间接材料费间接人工费间接人工费能源消耗能源消耗设备修缮费设备修缮费劳保劳保用品用品工艺工艺用料用料工资工资加班加班保险保险福利福利水水电电低压低压空气空气其它其它气体气体设备设备备件备件一般一般材料材料杂费杂费办公办公用品用品电话电话传真传真差旅差旅交际交际材料材料报废报废盘点盘点差异差异单位单位消耗消耗在库在库工资工资加

6、班加班保险保险福利福利直接直接费用费用间接间接费用费用主要主要制造制造成本成本折旧费折旧费现场是什么 现场是指实际发生行动的场地。企业中能满足顾客的附加价值活动，就是发生在现场里。 在我们的课程里，现场指的是制造产品的地方。现场与管理 在现场里，生产顾客满意的产品，才能使公司生存和兴旺发达。顾客的期 望顾客的满 意现场管理阶层管理阶层的支援的支援现场在总成本中降低的角色 如果现场无法使流程做得很短、有弹性、有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存水平，也没有指望变得有足够的弹性，来符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求。现场改善可以作为这三项范围的改

7、进起始点。一、改进质量n在现场，改进质量特指产品的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。5M1E人人Man机机Machine料料Material法法Method测测Measure环境环境Environment责任心不强炉温未控制好升温慢台车真空度不够真空泵漏油控制阀体内脏悬挂链运行速度快通电电压偏小主绕组未通电湿度大油污多快速接头密封性不好炉温偏低快速接头拨过早人法机环通电插头与端子接触不良整机含水量高早会 源起日本公司在日常管理活动中所应用的一种方式。由现场管理人员与其线上的作业员，共同在现场解决降低不合格品的日常活动。 现场的早会，是每一天早上所做的第一件事，就是将他们所做的不合格

8、品陈列在桌上，以便能根据现场现物的原则，当场尽早提出具体可行的改善对策。是由管理人员及作业员担任主导的角色，承诺不将相同的问题再带到明天去。 现场里没有人愿意生产出不合格品；然而，不合格品却持续不断地产生，其原因很多，主要包括下列各项：突发的设备故障设备受到强制劣化而超越规格允许界限未能遵守标准材料及零件不符合规格未能做好5S的维持不小心及疏忽的错误不合格品的三大区别类别类别类别性质性质%范例范例A原因清楚，可以立原因清楚，可以立即采取对策即采取对策7080没有遵守标准，材料没有遵守标准，材料及物品超出规格界限及物品超出规格界限B原因知道，但无法原因知道，但无法采取对策采取对策1520发生在安

9、装、调整时，发生在安装、调整时，以及设备的频繁停机以及设备的频繁停机C无法确认的原因无法确认的原因1015突然间产生无法控制突然间产生无法控制的情况的情况DMAICM measureA analyzeI improveC controlD define定义定义测量测量分析分析改善改善控制控制正确地正确地定义问题定义问题改善测量系统改善测量系统测量问题测量问题科学地科学地分析原因分析原因对策方案对策方案实施改善实施改善效果评估效果评估改善维持改善维持工序质量管理工序质量管理将数据转换成各种图形将数据转换成各种图形实时监控工序的质量状况实时监控工序的质量状况了解数据真实性，分析图形了解数据真实性，

10、分析图形收集工序原始质量数据收集工序原始质量数据从众多不良中从众多不良中找出三大不良找出三大不良继续生产和监控继续生产和监控设立改善项目设立改善项目推进质量改善推进质量改善判断判断质量的变化趋势质量的变化趋势有问题吗有问题吗预见性预见性质量改善质量改善实时监控改善过程中的变化实时监控改善过程中的变化效果好吗效果好吗标准化标准化YNY【 质量改善质量改善 】QC工作方法工作方法OK P选择课题选择课题现状调查现状调查设定目标设定目标分析原因分析原因确定主因确定主因D 实施对策实施对策C 效果效果确认确认NGA 标准化标准化巩固措施巩固措施今后打算今后打算二、改进生产力以降低成本当以较少的资源“投

11、入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。降低生产线上的人数，尽量越少越好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题。当生产力提高的时候，成本也就跟着下降了。现场多技能管理表姓名姓名岗位岗位1岗位岗位2岗位岗位3岗位岗位4岗位岗位5岗位岗位6技能分技能分张三张三10李四李四10王五王五7赵六赵六60实习期实习期熟练期熟练期 教练期教练期三、降低库存库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且蚕食财务资产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，它们恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产

12、品时，会在一夜之间变成废品。库存掩盖问题船湖水库存库存水平A库存水平B岩石不确定的需求不准确的预测不可靠的供应商质量问题其他瓶颈四、平衡生产线 是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。是生产流程设计及作业标准化中最重要的方法。行军的比喻如何让一队伍的人快速到达目的地而不会拉得太远？队伍拉得太远表示到达目的地的时间往后延(不能如期交货)，同时半成品库存太高。 原料成品第一种尝试走得快的在前带领，其余的人跟随在后面。领队在队伍的后面大声吆喝(push)。初期看起来有效，不久就没效，队伍行进的速度不会因此而加快。 半成品(WIP)原料成品再一次尝试走最慢

13、的摆在前面，强的依序排在后面。原因：1.队伍行进的速度(产出)，决定于最慢的人2.一旦落后，最强的人最有能力追赶问题：实务上如何应用这观念？ 半成品(WIP)原料成品鼓的应用鼓是物料管理系统，由计算机系统支持。领队是生产管理催货员(expeditor)，催促订单如期交货， 并要求整批订单数量不要散得太开 半成品(WIP)原料成品鼓的设置 设一个鼓摆在队伍的前面。鼓声依照走最慢者的脚步，领队在队伍后面，要求大家走得靠近一点，不要散得太开。问题：在实际的生产线，如何将走得最慢的摆在最前面？ 半成品(WIP)原料成品谁决定行进的速度？问题：如果这三人要走10公里到达目的地，预计多久可到达？ 每小时：

14、 4公里 2公里 3公里作业时间秒工序1234521 17 292520改善前作业时间秒工序1234521 212520改善后251111111111人数人数生产线平衡的计算生产线的平衡率计算公式平衡率=各工序时间总和人数周期时间 100上例的平衡率=112/295100=77.2%生产线的平衡损失率的计算公式平衡损失率=1平衡率上例的平衡损失率=177.2%=22.8%生产线平衡的改善方法1. 首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善；2. 将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序；3. 增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；4. 合并相关工序，重新排布生产工序；5

15、. 分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序去。五、减少机器停机时间机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就必须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受到损害。所有这些要素都增加了营运成本。可动率可动率运转率运转率生产时间生产时间%设备可以有效运转设备可以有效运转（有效产出）的时间（有效产出）的时间设备有效运转设备有效运转（有效产出）时间（有效产出）时间%设备必要的有效运转设备必要的有效运转（有效产出）时间（有效产出）时间可动率越高越好，理想为可动率越高越好，理想为100%可动率以可动率以100%为目标为目标 可动率与设备的保养状态息息相关。设备可动率与设备的

16、保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。动率。 出勤时间出勤时间 82=16H 一天故障一天故障 2H 设备调整设备调整 1H 设备可动时间设备可动时间 13H 设备可动率设备可动率 1316=81.25% 有必要减少设备故障和调整时间，有必要减少设备故障和调整时间， 以提高设备可动率以提高设备可动率例例设备设备2100%运转运转生产生产1218件产品件产品82.1%运转运转生产生产1000件产品件产品例：市场需求例：市场需求1000件件/天，天， 设备满负荷运转能力设备满负荷运转能力1500件件/天，天， 设备可动率设备可动

17、率81.25%浪费性运转浪费性运转有效运转有效运转设备设备1设备设备3运转率并非越高越好运转率并非越高越好设备的七大损失 故障损失 准备、调整损失 调换刀（模）具损失 加速损失 检查停机损失 速度下降损失 废品、修整损失3、设备管理的误区、设备管理的误区只有修理没有维护只有修理没有维护不区分运转率和可动率不区分运转率和可动率没有没有“救火救火”观念观念单兵作战单兵作战我使用你修理我使用你修理迷信设备迷信设备修理：修理：“头疼医头脚痛医脚头疼医头脚痛医脚”。维护：预防故障。维护：预防故障。盲目追求运转率，盲目追求运转率，忽视点检保养，造成可动率低。忽视点检保养，造成可动率低。故障出现后，使用的急

18、修理的不急，故障出现后，使用的急修理的不急，最后是谁都不急。最后是谁都不急。我修机械你修电路，我修机械你修电路，你演戏我看戏。你演戏我看戏。使用的人不做点检保养，使用的人不做点检保养，设备是修理人员的。设备是修理人员的。只看到高科技设备的威力，只看到高科技设备的威力，忽视人对设备能力发挥的决定作用。忽视人对设备能力发挥的决定作用。设备的七大损失与设备综合效率的关系负载时间负载时间1.故障故障2.准备调整准备调整3.调换刀调换刀(模模)具具4.加速加速5.空转检查停机空转检查停机6.速度下降速度下降7.报废、修整报废、修整工作工作或开或开动时动时间间停停止止损损失失净净工工作开作开动时动时间间速

19、速度度损损失失价值价值工作工作时间时间废废次次品品损损失失时间工作效率时间工作效率=负荷时间停止时间负荷时间停止时间负荷时间负荷时间100%(例例)时间工作效率时间工作效率=46060/460100%87%性能工作效率性能工作效率=理论加工时间理论加工时间加工数量加工数量100%工作时间工作时间(例例)性能工作效率性能工作效率=0.5400/400100%=50%合格品率合格品率=加工数量报废数量加工数量报废数量加工数量加工数量100%(例例)合格品率合格品率=4008/400100%=98%设备综合效率设备综合效率=时间工作效率时间工作效率性能工作效率性能工作效率合格品率合格品率100%=0

20、.870.500.9810042.6% 设备设备 7大故障大故障 设备综合效率的计算方法设备综合效率的计算方法减少设备损失的改善方法 彻底解析现象 在大多数现场存在一种倾向，既没有仔细地观察现象，也未对现象进行剖析，因此，常常忽视了现象的发生形态、发生部位、发生时间等差异。 应彻底地修正管理上应具备的各种要素 使缺陷表面化 各种因素中不仅存在着缺陷，而且正因为未将其作为缺陷列举出来而忽视了。这是因为看不到缺陷，尤其是看不到微小的缺陷。设备设备切换效率改善切换效率改善月度机型切换时间月度机型切换时间月度总出勤时间月度总出勤时间机型切换率机型切换率= = 100%100%机型切换效率机型切换效率=

21、1- =1- 机型切换率机型切换率 机型切换效率与切换方式、熟练机型切换效率与切换方式、熟练程度、计划安排合理性等密切相关。程度、计划安排合理性等密切相关。 切换管理是工序管理的重要方面。切换管理是工序管理的重要方面。切换率越低越好切换率越低越好四种切换形态四种切换形态材料切换材料切换（材料、零部件等）（材料、零部件等）生产准备生产准备（整理、条件确认等）（整理、条件确认等）夹具切换夹具切换（模具、刀具、夹具等）（模具、刀具、夹具等）标准变更标准变更（技术标准、工艺程序等）（技术标准、工艺程序等）快速切换的快速切换的4 4个阶段个阶段缩短一半缩短一半个位分钟个位分钟一触即发一触即发零切换零切换

22、n n* *1010分钟分钟将切换时间缩短一半将切换时间缩短一半切换时间缩短到切换时间缩短到9 9分分5959秒之内秒之内3 3分钟内完成切换分钟内完成切换1 1分钟内完成切换分钟内完成切换作业分离作业分离内内外外变变 作业为作业为 作业作业内内外外缩短缩短外作业外作业缩短缩短内作业内作业快速切换的改善思路快速切换的改善思路内作业内作业外作业外作业将将 转化为转化为 设法将内作业转化为外作业，这样设法将内作业转化为外作业，这样就直接减少了停线时间。就直接减少了停线时间。 例：例： 模具安装后的行程调整（内作业）模具安装后的行程调整（内作业）模具安装前的标准高度设定（外作业）模具安装前的标准高度

23、设定（外作业）内作业内作业内作业内作业缩短内作业时间缩短内作业时间设法将内作业的动作简单化。设法将内作业的动作简单化。外作业外作业外作业外作业缩短外作业时间缩短外作业时间 设法将外作业的动作简单设法将外作业的动作简单化。缩短外作业时间对缩短化。缩短外作业时间对缩短切换时间没有直接帮助，却切换时间没有直接帮助，却能节省工时，有利于集中力能节省工时，有利于集中力量做好内切换。量做好内切换。快速切换的实施法则快速切换的实施法则平行作业平行作业手可动脚勿动手可动脚勿动使用道具不用工具使用道具不用工具尽量不用螺栓尽量不用螺栓不要取下螺栓不要取下螺栓标准不要变动标准不要变动事前充分准备事前充分准备快速快速

24、切换切换7 7法则法则六、减少空间一般的制造业公司，使用了其所应需的：4倍空间，2倍的人力，10倍的交期时间。通过“现场改善”消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用。对待工作的意识1. 顾客意识顾客意识 2. 利润意识利润意识3. 目标意识目标意识 4. 时间意识时间意识 5. 问题意识问题意识 6. 成果意识成果意识 7. 团队意识团队意识 工工作作的的基基本本态态度度管理者应具备的心态与认知管理者应有的基本心态1、达成的意愿2、打破现状3、理念使命感

25、4、效率意识5、原理原则6、科学的方法7、健全的判断意识性的管理=经常放在意识前面，加以显现化，在管理上全面采取日日新、又日新的行为。问题的定义 问题是指脱离基准，指预定状态与实际状态的差异，也就是，目标与现状的差异，指非期待的状况、状态，而必须解决的事项。认为有疑问的事感到困惑的事引起争执的事有异常事态的事脱离常态的事不知达成方法时意见分歧的事相互争执的事漫无条理的事照现状，无法达成目标的事对现在及未来的危机缺乏整合的事不适应的事不舒适的事不适当的事感到不安的事不和谐的事不充分的事欠缺缺乏、不足的事目标不明确的事目标未达成的事问题意识的定义 对解决问题的当事人意识 对组织、职场问题的感受性

26、想弥补现状与应有状态之间差距的意愿 向改革挑战的意愿，打破现状、达成目标的使命感 达成目标的强烈意愿对对组织危机、威胁、机会的感受性及对采取组织危机、威胁、机会的感受性及对采取对应措施的当事人意识。对应措施的当事人意识。问题及其种类 救火类问题例：出现不良品。有人受伤。 发现类问题例：改善这类问题，成本可以更低，效率会更高。 预测类问题例：三年后的经营应如何？维持现状的话，将来就没有发展性（招致损失）。问题发现表经常出错容易抱怨容易争执容易疲劳容易意外经常加班单位：姓名： 一流现场构成 第一级第一级-管理者：忙碌就是在努力工作管理者：忙碌就是在努力工作-现象：现场乱糟糟，开会总是迟到现象：现场

27、乱糟糟，开会总是迟到-套话：我们已经够忙得啦套话：我们已经够忙得啦第二级第二级-管理者：明白未能给产品增加价值管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费的都是浪费-现象：开始用业务流程进行管理，现象：开始用业务流程进行管理，并懂得管理时间并懂得管理时间第三级第三级-现象：各环节均使用流程图管理现象：各环节均使用流程图管理-员工：具备多技能操作能力员工：具备多技能操作能力-现场：小组经常聚会讨论改善课题现场：小组经常聚会讨论改善课题第四级第四级-现象：实际工作效率达到现象：实际工作效率达到75%以上以上-设备：因故障而停线的情况基本消除设备：因故障而停线的情况基本消除-管理者：天天在研究如何再增加

28、价值管理者：天天在研究如何再增加价值第五级第五级-现象：实际工作效率达到现象：实际工作效率达到85%以上以上- 库存（物料、成品等）是该行业中最库存（物料、成品等）是该行业中最低的低的-员工：新人也能很快跟上运营程序员工：新人也能很快跟上运营程序-全员主动地参与到改善活动中全员主动地参与到改善活动中我们的现状如何？我们的现状如何？现现场场管管理理的的水水准准现场管理的基础: 5S 活动1S2S3S5S4S区分必要的，不必要的，删除不必要的区分必要的，不必要的，删除不必要的整理整理( (Sifting)Sifting)工场保持干净，卫生的状态工场保持干净，卫生的状态清洁清洁( (Spic-n-s

29、pan)Spic-n-span)工场变为无灰尘，干净的状态工场变为无灰尘，干净的状态清扫清扫( (sweeping)sweeping)必要的可以必要时随时拿出使用必要的可以必要时随时拿出使用整顿整顿( (sorting)sorting)养成决定的事情正确执行的习惯养成决定的事情正确执行的习惯习惯化习惯化( (Self-discipline)Self-discipline)现场5S管理对对5S的错误认识的错误认识1、5S简单，不就是搞搞卫生吗？简单，不就是搞搞卫生吗？2、打扫跟工作中存在的问题有什么关系？、打扫跟工作中存在的问题有什么关系？3、5S那么简单，何必兴师动众，找几个人做做就行了那么简

30、单，何必兴师动众，找几个人做做就行了4、整理、整顿能生产出更多的产品吗、整理、整顿能生产出更多的产品吗5、我们已经实施、我们已经实施5S了，问题不大了，问题不大6、生产太忙了，哪有时间做什么、生产太忙了，哪有时间做什么 5S7、就是我想做好，别人也未必就是我想做好，别人也未必8、5S日本企业能成功，我们不可能成功日本企业能成功，我们不可能成功9、为什么要作清扫，它马上就又会脏的、为什么要作清扫，它马上就又会脏的错误认识！错误认识！现场问题分析与解决 现场管理的金科玉律在问题根源的处予以解决，在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。制定措施，预防再发生。当场采取应急措施当场采取应急措施追查

31、原因时应连续问追查原因时应连续问5个为什么，个为什么，直到找到最直接的根本原因。直到找到最直接的根本原因。第一个为什么：为什么停机了第一个为什么：为什么停机了 ？机器过载，保险丝烧断。机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载第二个为什么：为什么会过载 ？轴承润滑不够。轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够第三个为什么：为什么润滑不够 ？机油泵没有抽上来足够的油。机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？泵体轴磨损。泵体轴磨损。第五个为什么：为什么第五个为什么：为什么泵体轴磨损泵体轴磨损 ？金属屑被吸入泵中。金属屑被吸入泵中。第

32、六个为什么：为什么第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中 ？吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器。直到找到根本原因为止直到找到根本原因为止案例分析实现实现 0 故障的对策故障的对策消除浪费 工作是由一系列的流程或步骤所构成的。从原材料开始，到最终产品为止，在每一个流程，将价值加入产品内，然后再送到下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源，若不是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价值的动作。这些无附加价值的动作就是浪费。制造过多的浪费 没有考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度，而只尽其所能，在本流程生产过多的产品； 让作业员有生产伸缩的充分空间； 让每一流程或生产线有提高自

33、己的生产力的利益； 因为有不合格品而想提高直行率； 因为有多余的产能，所以允许机器生产多于所需之量； 因为引进了昂贵的机器设备为折旧费的分摊，而提高嫁动率，生产过多的产品。存货的浪费 成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本；因为占用了空间，需要额外的机器及实施。多余的库存品又积满灰尘，是没有附加价值的，其质量随着时间而腐化。不合格品重修的浪费 不合格品干扰了生产活动，也耗费了昂贵的重修费用。不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费。动作的浪费 任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。加工的浪费 有时不适当的科技或设计，会衍生加工工作本

34、身的浪费。机器加工行程过长或过分加工、冲床作没有生产力的冲击时，以及去毛边的动作，都是加工浪费的例子，这都可以避免的。 用一般常识及低成本的技巧，可以经常消除加工的浪费。通过作业的合并，可以避免一些浪费的加工。 在许多实例中，加工浪费也是由于流程无法同步所造成的。作业员经常把工作分得太精细，超越了需要的程度，这也是加工浪费的另一个例子。等待的浪费 作业员的双手停滞不动时，就是等待的浪费发生的时候。生产线不平衡、缺料、机器故障，使得作业员停滞，或者机器在进行附加价值的加工时，而作业员在旁监视，这些都是等待的浪费。这类的浪费很容易看得出来。较难以发现的，是当机器在加工或装配工作时等待的浪费。搬运的

35、浪费 在现场，可看到各种不同的搬运。搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移动这些材料或产品，并不能产生附加价值。更糟的是，在搬运过程中，经常会发生物品的损伤，两个分离的流程之间就需要搬运。为消除这样的搬运浪费，任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽其可能并入主生产线内。时间的浪费 日常中，可以看到的另一种浪费，就是浪费时间。时间的利用不当会造成停滞。材料、产品、信息及文件放置在一个地方是不会有附加价值的。在生产线上，暂时停滞的浪费，以库存的形式表现出来。消除浪费的改善途径一、不规律化 不论何时，作业员工作的顺利性被中断了，或是零件、机器或生产流程的流畅性被中断了，就表示出现了不规律化。 寻找这种

36、不规律化，成为从事现场改善时，开始时的一个容易方法。二、劳累的工作 作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下。 当我们看到作业员满身大汗地工作，必须承认这需要极大的体力负荷，而且要设法去除或改善。当我们听到机器中传来一声尖锐的声音，必须承认发生了紧张的现象，意即发生了异常。现场目视管理 现场里，每天都会发生各种不同的异常问题。现场里有两种可能的情况存在：流程在控制状态下，或是在控制状态之外。前者意谓着生产顺利，后者表示出了问题。目视化的技巧1、透明化2、状态视觉化3、状态的量化颜色管理目视管理技巧让问题看得出来 现场问题要让它能看得出来。假使无法检测出异常的话，就无法管理好整个流程了

37、。 制造业的现场，最好要做成：一旦检测到异常之处，生产线即能停止生产。当生产线一旦停止，每一个人都能意识到发生了问题，然后会追求确保此生产线，不会再因相同的原因停止下来。接触事实 目视管理，就是要使作业人员和现场管理人员能当场直接地接触到现场的事实。目视管理是一种很可行的方法，用以判断每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。当目视管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现场，实现QCD的目标。目视管理的5M一、人员方面 员工的士气如何？考勤 你如何知道作业员的技能？公布栏 你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？标准化二、机器方面 你如何知道机器正在制造良好质量

38、的产品？是否附有自动化防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么。是计划性的停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？三、材料方面 你如何知道物料的流动是否顺畅？管理看板 物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。颜色管理DDDDDDAACABCD缺货危险线生产开始线零件组名有卡片-无现物无卡片-有现物AAADD四、方法 现场管理人员如何知道作业员的工作方式是否正确？作业标准书 标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。五、测量 你如何检

39、查流程是否正常运转？标示出正常的作业范围 你如何知道改善是否完成，以及是否达成目标？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。步步 骤骤关关 键键应用工具应用工具P1 1 界定问题界定问题找出存在的主要问题找出存在的主要问题排列图排列图2 2 原因分析原因分析找出影响主要问题的全部原因找出影响主要问题的全部原因因果图因果图3 3 确认原因确认原因从全部原因中找出主要原因从全部原因中找出主要原因排列图排列图4 4 制定对策制定对策针对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划对策图对

40、策图D5 5 实施计划实施计划按照计划对策表，认真地去执行按照计划对策表，认真地去执行C6 6 检查效果检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7 7 总结经验总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工关的标准、规定和制度，培训员工8 8 遗留问题遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环尚未解决的问题，转入下一个循环PDCA问题解决的流程如何实施有效的信息传递1、管理者应实施有效的信息传递，每条命令均应包括5W1H。项目项目5 5W1HW1H对象对象什么什么( (What)What)? ?作业者

41、作业者谁谁( (Who)Who)? ?目的目的为什么为什么( (Why)Why)? ?场所场所、位置、位置在何在何处处( (Where)Where)? ?时间时间、日期、日期何何时时( (When)When)? ?方法方法如何如何( (How)How)? ?2、应教给下属正确的东西，不要教给下属错误的东西。 人的大脑对实词印象深，对虚词印象浅，因此，告诉别人“不要什么”，他却记成“要什么”。 指出一百个错误，不如告诉下属正确的做法，让他们照着做。 3、建立共同的语言和文化，作为沟通和配合的基础。 用词 表达方式 手势 语气 记号4、用数据、图表表达，让受众一目了然。 5、有效沟通的技巧、有效沟

42、通的技巧建立建立信任信任Ear积极聆听积极聆听口口积极反馈积极反馈善用身体语言善用身体语言 积极心态积极心态 讨教智慧讨教智慧 促进了解促进了解 沟通有益沟通有益 志在解决问题志在解决问题不存在不存在“你死我活你死我活”的斗争的斗争Smile 谋求一致目标谋求一致目标 承认分歧承认分歧 肯定对方优点和努力肯定对方优点和努力 坦言期待坦言期待 建立信任建立信任 因人因时因事，因人因时因事， 选择恰当的沟通方式和沟通时机选择恰当的沟通方式和沟通时机发送者发送者接收者接收者推敲意念推敲意念明确目的明确目的知己知己认清对象认清对象琢磨技巧琢磨技巧知彼知彼 积极聆听积极聆听 我们往往急于表达自己，根本无

43、心倾听对方我们往往急于表达自己，根本无心倾听对方在说什么，甚至对方还没说完心理就开始反对。在说什么，甚至对方还没说完心理就开始反对。交谈交谈35%聆听聆听40%书写书写9%阅读阅读16%重复提问确认总结积极回应积极回应反馈的必要性反馈的必要性 表示已经收到信息表示已经收到信息 确认信息确认信息 给予激励和赞许给予激励和赞许 给出修正性意见给出修正性意见 求同存异，善于取舍求同存异，善于取舍 从大局出发 判断核心问题 取得对方承诺 明确共同点 谋求共同利益最大化 从一致处着手 舍弃局部利益 谋求整体利益 形成一致结论 并重述、确认恰当处理异议恰当处理异议分阶段沟通分阶段沟通: )打招呼打招呼让对

44、方有准备让对方有准备对应准备对应准备 初探对方态度初探对方态度口头口头/ /短信短信/ /电话电话/ /e-mail: )正式沟通正式沟通意见交流意见交流书面报告书面报告/ /当面沟通当面沟通报告报告报告报告意见总结意见总结书面确认书面确认书面报告书面报告/ /当面确认当面确认/ /书面确认书面确认: )5、全方位沟通要诀、全方位沟通要诀对等思考对等思考站在对方角度考站在对方角度考虑虑理解对方的困难理解对方的困难接受对方的目的接受对方的目的沟通定律沟通定律黄金定律黄金定律 您想怎样被您想怎样被对待，就怎样对对待，就怎样对待别人。待别人。白金定律白金定律 以别人喜欢以别人喜欢的方式去对待他的方式

45、去对待他们。们。 换位思考，认清对方目的换位思考，认清对方目的 先肯定对方意见，再提出商榷意见先肯定对方意见，再提出商榷意见 强调共同利益强调共同利益 明确合作诚意明确合作诚意 作出恰当让步换取对方让步作出恰当让步换取对方让步 暗示或明示不合作的代价暗示或明示不合作的代价全方位沟通要诀全方位沟通要诀 1 思路清晰思路清晰 注重仪表注重仪表 态度明确态度明确 举止恰当举止恰当 有礼有节有礼有节 不温不火不温不火 不失风度不失风度全方位沟通要诀全方位沟通要诀 2 仪态大方仪态大方 永远尊重永远尊重 使用共同的语言（使用共同的语言（“人话鬼话人话鬼话”） 使用文明用语使用文明用语 用词简练用词简练

46、要点清晰要点清晰 注意语气、语调注意语气、语调 辅以面部表情和适当动作辅以面部表情和适当动作全方位沟通要诀全方位沟通要诀 3 语言技巧语言技巧 合作共赢合作共赢 两败俱伤两败俱伤 单方受益单方受益 一步到位一步到位 逐步实现逐步实现 单打独干单打独干 全面出击全面出击全方位沟通要诀全方位沟通要诀 4 策略技巧策略技巧 全面回击全面回击 逐个突破逐个突破 “斩首斩首”行动行动 由点及面由点及面 以矛攻盾以矛攻盾 以矛攻矛以矛攻矛 善借外力善借外力人人合作合作共赢共赢多维多维互动互动价值价值对等对等诚实诚实守信守信企业人际关系四法则人人合作合作共赢共赢价值价值对等对等诚实诚实守信守信多维多维互动互

47、动黄金定律黄金定律 您怎样对待您怎样对待别人，别人也会别人，别人也会怎样对待您。怎样对待您。 您对环境有您对环境有贡献，环境也一贡献，环境也一定会回报您。定会回报您。 切勿只关注切勿只关注经济回报，还要经济回报，还要注重非经济回报。注重非经济回报。人人合作合作共赢共赢价值价值对等对等诚实诚实守信守信多维多维互动互动 合作是业务合作是业务职能分配的结果，职能分配的结果，喜不喜欢都得合喜不喜欢都得合作。作。 长远一点来长远一点来看，不存在单方看，不存在单方面受益的事情。面受益的事情。 主动、开放主动、开放而真诚地合作，而真诚地合作，才能实现双方受才能实现双方受益。益。人人合作合作共赢共赢价值价值对

48、等对等诚实诚实守信守信多维多维互动互动 名字就是您名字就是您的品牌。的品牌。 善解人意、善解人意、人缘无尽。人缘无尽。 诚实也包含诚实也包含善意的斗争和善善意的斗争和善意的技巧。意的技巧。 注重个人在注重个人在环境中的良好形环境中的良好形象。象。人人合作合作共赢共赢价值价值对等对等诚实诚实守信守信多维多维互动互动 注重与环境注重与环境的多方位沟通。的多方位沟通。 善于向环境善于向环境学习，与团队同学习，与团队同成长。成长。 保持鲜明个保持鲜明个性，发挥正面影性，发挥正面影响。响。适当的人际技巧适当的人际技巧 诚意诚意+适当的斗争适当的斗争 尊重、平等、礼待、关心尊重、平等、礼待、关心 善解人意

49、、宽容待人善解人意、宽容待人 善于自省善于自省 面向未来、发展眼光面向未来、发展眼光 换位思考，为对方着想换位思考，为对方着想 谋求共同利益，善于取舍谋求共同利益，善于取舍 真诚合作、良性竞争真诚合作、良性竞争人际冲突的五种处理方法人际冲突的五种处理方法 托马斯托马斯-基尔曼模型基尔曼模型回避回避迁就迁就武断武断不武断不武断不合作不合作合作合作竞争竞争合作合作妥协妥协武断性：力求满足自己愿望的程度武断性：力求满足自己愿望的程度合作性：一方力图满足对方愿望的程度合作性：一方力图满足对方愿望的程度有效的目标管理 目标管理的原则目标管理的原则: SPECIFIC 明确的 MENSURABLE 可测量

50、的 ATTAINABLE 可达成的 RELEVANT 相关的 TIME-TABLE 时间表 目标管理的实质目标管理的实质MBO目标管理目标管理彼得彼得 杜拉克杜拉克 目标管理是一种以目标为导向的基础管理方法，目标管理是一种以目标为导向的基础管理方法，通过向员工提出指标或量化任务，使团队围绕目标通过向员工提出指标或量化任务，使团队围绕目标推进业务，消除影响目标实现的障碍；通过目标实推进业务，消除影响目标实现的障碍；通过目标实现的量化评价，有效激励员工。现的量化评价，有效激励员工。目标制定案例一 如果目前的良品率是95%，则制定什么样的良品率目标呢？目标制定案例二 为什么“打电话限3分钟内”？如何实施自上而下的管理推进如何实施自上而下的管理推进 1 、将领导的意图转化成自己的行动计划，带领、将领导的意图转化成自己的