当啤酒泡沫退去之后－－塑造优秀的企业文化并不难

1、当啤酒泡沫退去之后一 一塑造优秀的企业文化并不难企业文化这两年没有前几年那么火了，但企业经营者 却更加认识到他的价值，正如我们倒满一杯啤酒，发现上 面有许多泡沫，真正的啤酒却在泡沫的下面。今天，当企 业文化的光环越来越不那么耀眼的时候，我们却发现，一 种优秀的企业文化对企业的经营是多么的重要。该到了我 们认真喝啤酒的时候了。让我们仔细研究一下那些令人尊敬的企业，联想、tcl、ge、宝洁，虽然他们处于不同的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但他们的企业文化却有 很多相似的部分，比如强调以人为本、强调沟通与合作、 强调创新、重视顾客需求，努力提高产品与服务质量等。同时我们也发现，那

2、些失败的企业，根本的问题还是出在 他们的企业文化上，首先是在理念上就输给了那些优秀的 企业。中国缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才，缺 乏的是正确理解企业文化，并将其转化为企业的管理制度 和员工的日常工作，并全力推行的管理者。在我们长期为企业做企业文化咨询的过程中，结合中国实际，总结出许多行之有效的塑造方法。一、提炼企业经营理念并加以宣讲1. 行业特点分析：企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，别人的企业文化，未必适合你的企业。2. 广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见, 要得到大家的认同，首先要征求大家的意见，很多人把企 业文化认为是总经理文化、高层文化，这是不对的，企业

3、文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。为了做到这 一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与 进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感， 让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求 意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃 的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣 扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。3. 提炼核心理念：在我们为企业做咨询的过程中，首先问企业老总的一句话就是：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？ ”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不是在第一秒就答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都

4、不能马上说 出，更何况基层的员工呢！因此，我们在为企业做咨询时, 都是建议企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要 成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时, 要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如海尔，“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念，上升为个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。4. 扩展为理念体系：企业应该有一个核心的价值理念,但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思 想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。比如 海尔，围绕他的核心理念，形成了完整的理念体系：人才 理念一一海尔赛马不相马；质量理念一一有缺陷的产品就 是废品；兼并理念一一吃修克鱼；

5、研发理念一一用户的难 题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和 制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。5沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、 宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文 化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎 么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访 时，应有意识地宣扬企业的文化，让顾客和客户认知本公 司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司 的忠诚客户。二、转化为相应的制度1. 把制度落到纸面：不少企业的企业文化建设只停留 在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一

6、方面在于领导 者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。 其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有法可依, 有章可寻。尤其对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等,都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普公司，他的文化非常强调对人才的培养, 因此他制定了完善的培训制度，员工从入职开始，就一步 步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部 分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，他们90%的培训 课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中，认为这是投 入产出比最高的

7、投资。惠普公司只所以能成为行业内的楷 模，就在于不仅树立了一种优秀的“以人为本的文化， 更把这种文化生根发芽，制定了科学的制度来落实这些优 秀的理念。2. 存在就是合理吗？不少企业重新树立了自己的文化， 但是如何修改公司现有的各项制度，使其与公司的文化相 融合，是个难点。在我们做咨询的过程中发现，不少企业 的管理者发出这样的疑问：“你们做的制度的确很科学，可 我们现在的制度感觉更合理。”请问“存在的就一定是合理 的吗？ ”企业多年形成的制度有很多历史的、现实的和人 为的原因，在进行战略调整、文化重塑和组织变革后，很 多制度已经根本不适应企业的发展了，比如很多企业的薪酬政策，很明显的有忽视绩效考

8、核、因人而异、级差过小 的现象，但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后, 会激发员工的矛盾，引发企业的不稳定，因此陷入取舍的 两难之中。企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者, 可一旦这种变革有损自己的利益，他马上就会成为反对力 量。所以在进行企业文化塑造时，企业领导者必须先问问 自己，下定决心了吗？自己会首先遵守相应的规章制度 吗？三' 理念故事化，故事理念化，并进行宣传1 理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时,先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去

9、相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬, 并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔总裁张瑞敏f匝 冰箱”的故事耳熟能详，是理念故事化的典范。2.故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物 的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的 人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行 宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们 帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在 公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知 道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业 文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也 使企业文化的推广变得具体而生动。四、跨越沟通，让你离员

10、工更近1.称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不 要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日 常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样的，在联想 集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过 这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之 间的凝聚力。如果您是以为老板，明天见到你的一位下属, 试着只叫他的名字，看看效果如何。2定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师s既是建设者，也是传播者。不要离你的员工太远, 抽出时间到你"大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人们，慰问一下他们，并适时地传播你的文

11、化，这 非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨 官僚主义s提倡管理人员深入基层，进行调查走访。总裁 韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名 言就是“沟通、沟通、再沟通j3. 定期接见：不管是大型的公司，还是小型的企业,作为高层管理人员，定期（每月或者每季）安排一个 的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是 表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议, 不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟 通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。五、以身作则，最为关键企业高层的角色：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。

12、有一 次一个企业老总问我：“你觉得塑造企业文化什么最关键？,5 我告诉他：“是你先把自己塑造成为企业文化的楷模l 一 些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员i,其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑 造者，他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至 关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老 总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现, 在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘 书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等 半个小时，我有事走不开j 一件小事足以体现他对人才的 重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直 接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。2.从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜 欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化 的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发， 首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。 在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工 看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口 的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球