战略决策中的曲解和欺瞒

1、战略决策中的曲解和欺瞒战略决策屮的曲解和欺瞒公司易受误解、偏见和谎言的影响，但并非没有摆脱这种影响的叮能。公司的领导叮以 通过识别普遍存在的偏见，并使用相关工具创建富冇成效的决策文化，來改善公司的决策 能力某大型跨国公司的首席执行官止在考虑是否进行大规模的合并这-合并不仅会改变公司的方向，还会改变公司所在的整个行业。他召集了高层领导人进行最终商 讨。该议案最热情的支持者是公司最大一个分部的主管，他称赞了这一计划所谓的战略意 义这也许并非巧合，因为如果议案获得通过，他将管理一个更大的分部，从而顺理成 章地成为首席执行官的接班人。相反，首席财务官则认为，该计划的基本预测具有高度的 不确従性，并且本

2、次合并的战略理论从财务上看也不具备说服力。高级领导层的其他成员 基本上没有发表意见。如果决策时间充足，且不用担心计划的泄漏问题，则首席执行官毫 无疑问会要求进行进一步的分析和评估。但是时间紧迫，首席执行官最终站到了该分部主 管这边。于是，这个主管将议案捉交给了董事会，并获得了批准。结杲，当战略协同未能 实现时，这次并购导致了大量资金损失。这个由在现实牛活中都能看到的现象构成的例子听起來是不是很熟悉？在这些情况下，当然难以基丁客观的数据和合理的商业判断來进行战略决策。尽管公司将大量 资源投入到战略规划和其他决策流程，首席执行官仍必须经常作出在财务预测方面无法避 免争端的判断。人部分情况下，此类重

3、人决策在很大程度上取决于首席执行官对于提议者 的信任。做出战略决策绝非轻而易举之事，人性的弱点冇时会导致错误的战略决策。行为经济学告诉我们，普遍存在的人量人为偏见（如对成功的可能性有冃乐观）会对战略决 策产半影响。此类决策还容易受到经济学家所说的“委托代理问题”的影响：如果某些雇 员的动机与公司的利益不一致，这些雇员就会以欺骗性的方式寻求自己的利益。大部分公司都了解这些隐患。但很少有公司意识到，委托代理问题常常会与认知的不全 血结合起來，在整个组织小形成曲解和欺瞒相互交织的有害模式。有两种明显的方法可以 帮助公司应对这些模式。首先，管理者应该更清楚地意识到偏见是如何影响自己的决策 的，然后努力

4、克服这些偏见。其次，公司可以审杳决策的制定方式，并保障正式的决策流 程和企业文化，以便更好地避免曲解和欺瞒。曲解和欺瞒战略决策的失误可能來源于我们人类所普遍具有的认知偏见（这些偏见扭曲了人们收集 和处理信息的方式），也可能來源于组织设置小的相互作用（此时评判可能会受个人利益 的影响，导致雇员或多或少地进行有意识的欺瞒）（见左下图）。曲解在所有已记录的认知曲解屮，盲u乐观和损失规避（对损失比对收益更加敏感的人性倾 向）最有可能导致决策者步入歧途，因为带有冒险成分的决策（包括所有战略决策）都包 含两大基本要索。第一是对特定结果发生的可能性的判断，第二是对特定结果所具有的价 值或效用的判断。在对潜在

5、的积极结果发生的对能性进彳亍判断时，人们通常都会过于乐观或过于口信。他 们认为未来会很精彩，尤其是在考虑他们门己的未来时。谈及驾车、取悦合作伙伴或经营 生意时，儿乎我们每个人都坚信自己属于那20%的优秀人群。进行战略决策时，乐观不仅 会导致预测不切实际，还会导致管理者更容易低估未來的挑战，例如，忽视合并后企业文 化冲突的风险。如果可能性是基于反复发牛的事件而推测的，因而确定性通常较大时，乐观就成了影响 较小的因素。但损失规避仍是需要关注的问题。调查表明，如果一场输贏的儿率各占一半 的赌博可能会让参赌考输掉1000美元，那么如果输赢几率的评估是客观的，则人部分人 都会要求获胜收益为2000到25

6、00美元。盲目乐观会影响可能性判断，往往导致过度承 诺。损失规避则会影响结果偏好，导致无所作为和承诺不足。盲冃乐观和损失规避表现为 两种相反的倾向，但这并不意味着它们总能相互抵消。如果人们将每次赌博看成是口已的一生或一个组织的整个生命周期中诸多赌博中的一 次，而非将其孤立看待，则损失规避就不会对不确定情况下做岀的决策产个太大的影响。 但和我们一样，管理人员倾向于将每个选择看成对参考点（通常是现状）的改变，而非公 司整个生命周期中众多得失可能性屮的一个。从后一个角度而言，承担史多的风险史合情 理。绝人部分归类为风险规避的现象实际上反应的是损失规避，因为如果我们将人部分赌 i専集合成一个范围更人的

7、组合，则我们除了对最人的风险z外，将不再对风险保持中立。 这一事实对战略决策有着重耍的意义。欺瞒公司所进行的战略决策，是其管理人员z间相互作用的结果：例如，经理提出一项投资 计划，执行委员会对其进行审查和评估。在这种情况下，“代理人”（此例屮为经理）和 代理人所代表的“委托人”（公司）z间经常会产生利益冲突。在代理人的动机与委托人 的利益不完全一致的情况下产生的此类“代理问题”对能会导致或多或少的故意欺瞒（向 他人提供误导信息），并11这种故意欺瞒会-与代理人无意识的曲解交织在一起。凹想一下 对于那次巫大合并决策犹豫不决的首席执行官：对最人分部的主管的信任使首席执行官陷 入风险合并计划的支持者

8、不仅盲目乐观，而且还企图通过夸大这一计划的优点或低估 其风险性来谋取更高的职位。公司在对战略决策进行评估时，冇三种情况经常会导致代理问题。一是个人与公司之间 的时限不一致。例如，有几家消费品公司注意到，频繁更换工作的品牌经理通常偏爱町以 在短期内获得凹报的举措（如引进新的产品改型）。这些经理的欺瞒，无论是否冇意，只 能促进某些与他们的利益相符的项目。全新的产品或其他回报期较长的重要项目的发展， 如果没有能够长期效力的高层负责人，就很少能够成功。另一个能够导致欺瞒的问题就是个人与公司风险特征的不同。举一个现实生活中的例 子。某大型制造公司的中层主管决定不捉议一项成败的可能性各占一半的投资（失败则

9、损失全部200力美元资金，成功则获得1000丿j美元的收益）。尽管他具有损失规避的木 能，但获得五倍收益的机会本应能够诱使他接受这场赌博，而且他的上级出于同样的原 因，应该也会认为这项投资颇具吸引力。然而，尽管他预料it己不会因投资失败而受到惩 罚，但仍担心自己的声望和前途会受到重创。因此，他决肚不推荐这项投资。实际上他是 通过不倡议一项极具吸引力的投资而造成了欺瞒。这种基于有所作为和无所作为的那种结 果z间的不对称被称为“忽略偏见”，它在此放人了该主管的损失规避行为。最终的代理问题来源于，下属对某一特定问题了解得可能比上级更多。因此，级别更高 的主管不仅要判断某i提议的价值，还要审视白己对提

10、议者的信任。这是无可避免的，通 常也是可以接受的：毕竟，对于首席执行官来说，哪有比选择最亲信的同事更重要的决策 呢？但是，这种倾向过于依赖基于个人声誉的信号，而这些信号却不人对能具有预见性： 例如，在前述的跨国公司合并的例子中，这种信号无法预见大规模合并之后将要面临的陌 生而不确定的环境。这种将过多筹码放在个人声誉上，并因此增加欺瞒风险的倾向，我们 称其为“优胜者偏见”。此外，前而所提到的跨国公司的介并决策还体现了 “向口葵式管理”因素：公司人员苟 同于实际的或他们所猜测的领导人观点的倾向。首席执行官希望在高级管理层中听到不赞 成的声音。但除了首席财务官之外，其他人都认为首席执行官赞成这一计划

11、，并且认为无 论他们说什么，合并都会照样进行，因此他们没有坦露自己的怀疑，害怕影响自己的职 位。结果，他们通过隐藏口己对这一计划的真实想法而误导了首席执行官。改进个人决策了解到人性可能导致决策步入歧途，明智的管理人员在进行重要决策时就可以利用这一 认识，加强口己的判断。但是，耍想做到这一点，就必须了解哪些偏见最可能影响当前决 策。右上图描绘了某些决策类型的路线图，对于这些类型的决策來说，有冃乐观或过度的 风险规避可能成为决定性影响因索。一般而言，减少盲h乐观的关键在于通过频繁、迅速和明确的反馈來改善学习环境。在 缺少这样的环境时，例如当公司面临不同寻常的罕见决策时（不幸的是，这样的决策往往 是

12、最重要的），对可能性做出的刈断往往有乐观性倾向。决策的重要程度决定了介适的风 险规避水平。对于重人决策來说，一定程度的风险规避是有益的，毕竟没人想拿全部家当 赌注。对于次要决策來说，风险规避则没冇多大意义，尽管它经常会占上风。公司应该将 次要决策视为长期的多样化（以便减小风险）战略的一部分。如上图所示，公司未必总能理性地在决策中对风险加以考虑。一般而言，图中左上象限 所代农的罕见决策（如前面提到的遭遇失败的改变行业的合并）往往会受到过分乐观的观 点影响。其实，错误的判断会使管理人员承担木可避免的风险如果他们能对可能性进 行准确判断，这些风险即可避免。由于管理人员在面临此类罕见决策时，无法根据自

13、身经 验作出判断，因此应该收集类似决策的案例研究，对一系列参考案例进行比较，以借鉴其 他公司的经验。相反，对于图中右下象限所示的次要但常见的决策，过度风险规避通常是产生主要影响 的偏见：良好的学习环境可以控制乐观主义，但却使人类规避赌博的倾向（除非潜在的收 益远大于损失）占上风。此类情况中的关键因素是，公司往往没冇将单个项bl放在一系列类似任务屮审视。如果公司做到这一点，就会更加接近风险屮立公司。相反，公司倾向于 孤立地评估项目，导致对单个项目的结杲过于注重，因而害怕损失。另一个我们已经注意 到的复杂因索就是，决策者预期如果某项投资失败，他们便可能会受到谴责，因此他们的 风险规避程度大于对公司

14、来说比较合理的程度，而公司可以将类似的投资集合为具冇吸引 力的、减轻风险的投资组合。高级管理人员可以通过鼓励在这种次要决策（这些决策通常 由公司较低层管理人员做出）屮承担更人风险來弥补这种偏见，但他们有时未能做到这一 点。图中其余网个案例相对而言不成问题。对于人型常见决策（例如，私人股权公司有关一 项新投资的决策或使用现有技术建造新工厂的决策）而言，较大程度的风险规避比较介 理，并h频繁的努力也提供了丰富的学习机会。对于小型罕见决策而言，乐观主义和损失 规避可能会和互抵消，而j1从能义上看，这类决策重耍性较低。策划史好的决策并非所有公司遭受曲解和欺瞒影响的程度都相同，有些公司更擅长使川丁具和技

15、术限制 它们的影响，并且更善于建立建设性讨论和健康决策的文化。公司领导人可以通过识别普 遍存在的偏见，并使用相关工具创建富有成效的决策文化，来改善公司的决策能力。公司领导人应首先考虑哪些决策真正具有战略性，以及这些决策是在何吋何处做出的。 在止式的战略规划实践中，对于重要会议采用流程保障措施似乎很町取，但未必适用。真 正的战略决策通常发生在其他讨论会上，例如研发会或品牌评论会。明确关键的决策流程后，管理人员应对这些流程进行审杳，在审杳过程屮应牢记两个u 标：确处公司血临的人为错误风险，并指出真正的问题。在某种情况下冇用的决策保障措 施在另-种情况下未必能达到预期fi标。比如说，因为保障措施强调

16、了新项fi的艰难h标 而导致风险规避程度增强。对以往的决策进行客观的分析是第一步：例如，公司是否经常 进行盲目乐观的预测？防止曲解和欺瞒的工具公司一旦采取这一诊断流程，u卩町引进限制曲解和欺瞒风险的工具。控制乐观主义的一 种方式是，追踪个体期望值与实际结果的对比情况，从而对作为战略决策基础的这些流程 （例如销售预测）进行检查。如果预测与实际结果存在显著差别，则公司应对这些流程进 行审查。如冇必耍，公司还可以捉供反馈，并明确表明他们注重预测情况，赞赏现实主 义，反对盲目乐观。对以往的决策进行客观的分析是第一步：例如，公司是否经常进行盲冃乐观的预测？避免盲h乐观的决策的一种更加耗费资源的方式是，用

17、另一种独立见解对初始评估进行 补充。许多试图做到这一点的公司都将重要决策分配给委员会，例如，投资公司的投资委 员会。如果成员有时间冃愿意质询提议，这种方法便十分有效，但委员会却单纯依赖提供 给他们的事实。有些私人股权公司是通过系统性地重新审视來解决这一问题的：某个合作 伙伴监督一个公司数年后，再由另一合作伙伴重新对其进行评估。用不带情感色彩的全新 眼光进行审视，冇时可以发现那些对情况更为熟悉的同事所疏忽的问题。对于“风险”提案进行以谋取职位为动机的自我审杳会扩人损失规避，因此损失规避的 根源在于明显的和潜在的组织激励机制。低层管理者通常会遇到更多的风险，但都是些校 小的风险。因此，公司可以在特定体系中为他们设置较高的容忍度。例如，对大型项冃和 小型项h的财务分析分别采用不同标准。财务激励也可以用于应对曲解及其相关的委托代理问题。例如，许多公司发现运营单位 的管理者趋向于以公司的长期健康为代价优化短期业绩，部分原因是他们的报酬与后者有 关。另一部分原因是等到长期决策开花结杲时，他们很可能已经离开了现在的职位。有些 公司采用将网个层面都考虑在内的“平衡记分卡”來解决这一问题。还有些公司