报喜鸟集团有限公司发展战略和决策控制程序【可排版】

1、报 喜 鸟 集 团 有 限 公 司 发展战略和决策控制程序llx/a>.程序产生目的为规范集团制定发展战略及其实施计划，以保证企业健康、冇序和持续发展，并防止随意决策的产生，确保决策的科学化，特制定木程序。2.程序实施范围木程序适用于集团有关企业发展战略制定及其实施的控制。3 程序执行者3.1集团总裁负责主持发展战略论证会和战略决策会议，并审批发展战略方 案和年度实施计划。3.2集团企管企划部负责收集发展战略方面信息和提案，提出公司发展战略 草案和年度计划草案，并将发展战略草案提交给发展战略论证会和发展战略决策 会；负责会议准备工作和会务工作。负责年度计划的监督执行。3.3集团分管财务的

2、总裁及财务总监捉出决策屮的经济和财务支持性意见。3.4集团财务部负责提出决策中的审计意见。4.程序正文4.1为做好集团的发展战略制定和实施工作，确定建立下列发展战略机构：4.1.1发展战略决策委员会发展战略决策委员会是集团发展战略最高决策机构，其主要成员为总 裁、副总裁、管理总监、技术总监、财务总监、市场总监、下属公司总经理等成 员组成，总裁兼任主任。该委员会吸收发展战略研究室成员及其他外部专家参加 会议，听取咨询意见。4.1.2发展战略决策委员会主耍职能是根据集团发展战略的要求，就相应专 题拟定发展规划或决策议题草案，进行讨论和论证。在讨论和论证的基础上制定 出集团的发展战略并对实施过程屮相

3、关议题进行决策，并按规定的程序报批。4.1.3战略研究室战略研究室是集团发展战略制定、论证或讨论的重要咨询机构，其主要 成员为公司聘请的内外部专家、顾问，包括发展及管理、财务及金融、技术及行 业、法律、政策等多方面的专家、学者。战略研究室是公司虚拟性质的常设组织, 由内部专家一人任主任，外部专家任副主任。4.1.4集团企管企划部集团企管企划部是公司发展战略决策委员会和战略研究室的办事机构， 承担拟定发展战略、编制年度计划草案和汇总形成各决策议题，组织召开论证会、 讨论会、拟定决议、编发纪要等具体事宜。4.2发展战略的制定4.2.1发展战略的制定和决策流程图（图1）4.2.2发展战略的构成和主要

4、内容根据集团发展的实际需要和现状，发展战略包括3-5年和/或屮长期发展战 略。发展战略的主要内容包括：企业生产经营、资本经营的定位及发展规模、发 展目标、产品的发展方向（包括产品的貝体发展的三个层次，即：主业产品、推 进产品和孵化产品）、市场策略、行业发展分析及本企业在同行业中的位置或排 序预测、新产品新技术的应用与开发、外部关系的建立和金业文化的发展规划等。4.2.3信息收集、整理及分析各部门和战略研究室负责收集行业、产品、新经济增长点、市场、相关 政策等方面信息，并汇总至企管企划部，金管金划部会同战略研究室进行整理筛 选，部分专业信息邀请专业部室参加分析整理，并分析公司内外环境，做出优势、

5、 劣势对比，市场和行业前景预测，作为发展战略的信息输入。4.2.4发展战略策划发展战略的策划由公司发展战略研究室和企管企划部负责进行。根据集团的 发展需要和发展战略的信息输入，进行机会分析和企业目标、规模的集屮化和定 位，提出内部资源和社会资源（人财物）的重组规划、目标市场的选择确定，以 及年度目标的分解纲要，从而策划和拟定出“发展战略草案”。4.2.5发展战略论证“发展战略草案”报集团总裁审定同意后，由集团企管企划部组织召 开论证会。企管企划部具体负责做好会议准备工作，确定人员名单和会议时间、 地点等，并发送通知。会议由总裁主持，重点吸收发展战略研究室成员和外部有 关专家讨论论证，集i才i领

6、导层成员和企管企划部参加。企管企划部做好论证会会 议记录，并会同发展战略研究室在听取充分论证的基础上修改完善发展战略草 案。必要时重新制定草案并进行再论证。4.2.6发展战略决策集团企管企划部将通过论证的“发展战略草案”提交总裁，召开重点吸 收发展战略研究室成员和外部冇关专家讨论论证。会议由该委员会主任主持，全 体成员出席。经表决，超过委员会全体成员半数通过即形成决议。会议的准备工 作由集i才i企管企划部负责，包括会议文件准备、会议时间、地点、发送通知和会 议记录、纪要等。4.2.7经发展战略决策委员会会议表决通过的发展战略方案即为集团的发展 战略，并由集团企管企划部报总裁审批，总裁有一票否决

7、权。4.3发展战略的实施4.3.1实施中的决策控制工作流程（见图2）。4.3.2根据集团的发展战略，由集团企管企划部会同发展战略研究室、分管 副总裁、下属公司总经理以及冇关职能部门的经理，按照年度耳标分解纲要分别 就投资、财务、生产、营销（市场）、人事和公关事务的发展，提出相应的实施 计划草案，并由企管企划部组织相关人员分别进行讨论，分管副总裁主持会议, 冇关职能部门负责人参加会议。由金管企划部吸收正确意见修改计划草案，形成 止式计划文本报集团总裁审批，批准后即可以集团的名义卞达执行。会议准备工 作和会务工作曲企管企划部负责。发展战略计划以及专业实施计划实施过程中，对具体事件形成专门议题所进

8、行决策必须得到控制。4.3.3发展战略实施屮的决策分级发展战略实施屮的决策根据决策人员不同分为一级决策、二级决策。根据年 度目标分解纲要和决策权限的不同，将决策议题分投资、财务、经营、生产、人 事、公关事务等六大专题。决策分集团最高领导层、下属公司管理层两级。各级决策的决策权限界定如表1所示：表1 一级决策、二级决策决策权限界定专业决策议题一级决策权限二级决策权限备注投资1. 新领域投资2. 原领域:生产性投资5万元以上，非生产性投资1万元以上原领域：生产性投资5万元以下，非生产性投资1万元以下财务1资金运作的计划（年度）批准2 资金费用的计划（年度）和批准3. 财务重大活动和审计1资金运作的

9、计划（平时）批准计划在安排生产计划时翻成资金计划（审批在前）；2.资金费用的计划（分项计划）由总经理批准，报销由分管领导核准经营新领域原领域内5万元以内的项目生产生产重大事件生产日常事务人事集团人力资源规划审批、集团范围科长以上级别人员的任免卜屈公司主管级人员的任免和部门间调动公关事务大型公关事务口常公关事务4.3.3 一级决策议题报分管副总裁审定同意后，集团企管企划部组织相关人 员进行讨论。财务部提出经济活动中的审计意见。讨论中重点邀请战略研究室和 外部对口专业的专家参加会议。集团分管副总裁主持会议，冇关职能部门负责人 参加会议。会议准备工作和会务工作由公司企管企划部负责。4.3.4在充分讨

10、论的基础上，由集团企管金划部吸收正确意见形成决策草案, 提交最高管理层召开会议决策。会议由总裁主持，最高管理层全体或三分z二以 上成员参加。经表决，过半数通过即形成决议。会议的准备和会务工作由集团企 管企划部负责。4.3.5经会议表决通过的议题决议，均由集团企管企划部报集团法人代表（董 事长）审批，批准后即可以集团的名义下达执行。法人代表（葷事长）冇一票否 决权。4.3.6二级决策议题由下屈公司各部门负责人捉出，报分管领导审定同意后, 该决策议题涉及的责任部门组织相关人员进行讨论。讨论有会议讨论和书面讨论 两种形式。责任部门收集正确意见形成决策草案，提交总经理决策。决策的准备 和相关工作由责任部门负责。经批准的决策结论应形成文件，经发布后实施。5.程序主要注释本程序使用集团颁布的企管手册屮的特用语注释。6.程序涉外接口6.1企管手册（bxnjsa）6.2经营策划控制程序（bxn