探析并购企业的人力资源整合

1、探析并购企业的人力资源整合摘要：文章简述了人力资源整合概念，通过对正反两个案例的分析，论述人力资源整合的重耍性, 强调并购过程中人力资源整合问题是关系到并购成败的重要因索，在此基础上提出人力资源整介 的策略，包括文化兼容、稳定人才等方而。关键词：企业并购 人力资源 整合随着全球一体化加快，并购已成为一种国际化行为。我国企业也加入到企业并购的大潮中來, 它不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而h成为经济增长的乂一推动力。但学术界对于 企业并购是否真正提高了企业的经营业绩，促进了生产效率的提窩这个问题历來就存在争议。国 内外许多学者就此问题进行了大量的实证调查研究。根据美国cfo杂志对世界50

2、0强屮的45 家并购企业的调查结果显示，有75%的并购“是令人失望的或者是完全失败的”。动辄上亿元的并 购何以至此呢？究其原因有很多。有数据表明导致并购失败的主耍成因有：(1)30%是缺乏一个整 体的通盘计划；(2)25%是山于企业理念的大相径庭；35%是山于管理实践中的运作方式不同; (4)20%是由于不同的管理态度与管理文化的相互不适应。麦肯锡公司的一项调查显示只冇33% 的重组是成功的。这是因为企业兼并收购的过程屮，人们往往注意和考虑更多的是诸如股本、资 产、设备等因素，与之相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。由此可 见，人的因索对并购的成败起着至关要的作用。并购活

3、动的战略意义不仅在于获取目标企业的业 务、关键技术或市场占有率，更巫要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才。并购后企 业是否拥冇足够优质的人力资源，以及由此决定的人力资源整合能力的强弱是并购成功的决定性 因素。一、我国企业并购的现状并购是企业扩大规模，增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的 就是通过并购产生协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+1>2效应, 即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应z和。我国并购企业始于 1984年，伴随着我国企业的不断成熟及加入wfo的巨大压力，企业并购数量剧增。2000年，我国内地

4、上市公司间就出现500多起并购行为，并购总金额达450亿美元。金业并购的范围也 由本地区、本行业向跨地区、跨行业的方向发展，规模日益扩大，并购越來越多。二、人力资源整合的概念所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、描哋，重新组合和调整来自不同企业的人 力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而 引导來自不同企业的组织成员的个体h标向组织总体h标。达成成员和组织h标实现双贏结果的 一系列管理活动的总和。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更髙层面的h标，是人 力资源管理的发展。人力资源整介是引导组织内各成员的目标与组织日标朝同一方向靠近，从而

5、改善各成员行为规范，提高组织绩效，它既是h的，也是一个过程。三、企业并购后人力资源整合管理的重要性企业并购是企业实现低成本扩大规模，增强竞争实力，高速扩张和超常规发展的重要方式。 通过并购，企业可以有效地实现资源的优化配登，增强企业的资金实力，优化企业的资产结构, 以较低的成本实现多元化经营，从而人大增强其竞争力。然而，并非所有并购企业必然产生协同 效应，大多数的并购都以失败告终。并购专家bruce wasserstein曾指出：“并购成功与否不是 仅依靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合。”因此，在企业并购过 程中，必须不断地进行资源整合。而在企业的资源屮，人丿j资源是

6、各种资源屮最重要的资源，企 业并购中的人力资源也就对企业并购的成败起着决定性的作丿ij。在企业并购中，人力资源对并购 的影响是全方位的，从生产率到产品质量，从营销业绩到顾客满意度，从企业声誉到企业文化, 无不与人力资源状况息息相关，人力资源整合效率对企业并购的效果有着决赵性的影响，正如 joseph c. kralling所论述的，“管好人，你就管好了交易，在成功的收购中，再没有什么比人 更为重要的了。”下面将通过止反两个有代表性的案例，做相应的分析。案例一：海尔并购青岛红星案例。今天的“海尔文化”正如昨口的“惠普z道”一样，成为中国 企业管理的典范，而这一切与海尔最成功的一次并购管理不无联系

7、。海尔在并购红星之前，红星 电器作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都是相当好的，它 所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的牛产经营模式，而海尔当时已经以管理和岀色的市场观 念而著称，因此它们的结合有着极人的合理性。并购之后，张瑞敏亲口到红星，向中层干部们讲 述他的经营心得，解释“80 / 20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任” 的理念。应该说3500多名红星电器公司员工，当时对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度。 通过建立了行z冇效的奖罚制度，建立高效运作机制，全曲调整内部机构，。按照“公开竞争、 择优上岗则，屮层干部从105人减至4

8、5人。改革干部制度，变“和马”式的干部提拔制度为“赛 马”式的竞争制度。公开招聘、选拔-流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了 50 多位人专学历以上的营销人员。崭新的川人观念，调动了t部的积极性，给企业人才市场注入了 活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。海尔公司在事先精心策划的前提下，平稳地完成了人力资源整合，不仅留住了原公司的研发骨干 和管理人才，而且随着业务的发展。技术人员队伍得到进一步扩充。研发、生产、销售均较并购 前取得了长足的发展。案例二：永乐并购大中。作为国内家电连锁行业第一方阵中的两家企业，永乐（中国）和人中 电器，2005年底就开始筹划进行一场轰轰烈烈的全面战略

9、合作。但却在实施了短短的两个刀后 分道扬镀。其中的原因何在？在2个月的整合过程中，由于管理混乱、人员变动幅度过大、系统 衔接不畅、培训不力等问题，引发多重危机。特别是对永乐门店内从店长到部门经理和普通员工 全面人换血，导致人量的店面都出现了“人去楼空”的人力资源危机，频繁的人员调整使企业本身 无心、无力顾及新并购店面的经营管理。缺乏高质量的管理团队，更谈不上形成先进的企业文化。自然很难创造良好效益。永乐、大 中整合的失利，具有一定的借鉴意义。从案例一屮，大致可以得出企业人力资源整合成功的原因：-是确定了一个整体性h标，并 紧紧围绕这一h标制定了相关的措施。二是留住关键性人才，减少并购带來的心理

10、冲突。三是通 过冇关措施取得员工的信任。四是鼓励沟通。案例二失败的原因可以总结以下儿点：一是前期并 购的成功并不意味看以后的经营会一帆风顺。相反，有时因并购的盲h性或并购后的经营管理不 善，造成人力资源的缺乏或危机，结果得不偿失。二是对于被并购金业高层管理人员的去稱必须 做好认真的安排。最后，不可否认，并购可以充分利用原有企业的物质资本及人力资源，大幅度 降低企业发展的成本。如何尽快消除对抗情绪，使之迅速融合，充分调动原冇员工人力资源的积 极作用，通过适当途径补充人力资源的缺口，是任何一家进行并购的企业都要必须认真探讨的问 题。四、企业人力资源整合策略1. 员工的沟通策略。及时、坦率的沟通是并

11、购顺利进行的润滑剂。巴纳德认为，“一个协作 系统的形成取决于共同的h标，协作的意愿及信息沟通”。当员工理解了兼并收购的动因、h的 和效应，了解英最新进展的悄况，并找准自（2在未來公司的目标定位时，就可以最大限度地减少 并购过程中由于信息分布的不完全而造成的请绪波动。并购公司通过与被并购金业的员工进行经 常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给员工所帯来的冲击和震荡，降低摩擦成木，冇利于大大 增加企业并购成功的机会。2. 激励策略。在企业并购的过程屮，物质激励应当与精神激励适当结合，经济利益自然是 人们工作所需考虑的重耍因素之一，因此稳定人心的首耍手段就是物质方面的激励了，当然物质 激励应当与梢神激

12、励有机结合，两者不可分割，不可偏废。3. 文化兼容策略。企业文化是指企业全体员工在长期生产经营活动中培育形成的，并为全 体员工普遍认可的共同遵循的最高价值观、基本信念、思维信念、思维方式及行为规范的总和, 它是一种管理文化，经济文化及组织文化。为了保证企业并购的成功，在选择并购对象方面的重 要原则z就是双方的文化应是相容的。从企业的价值观、企业精神、企业经营管理理念等方面, 确认文化是否具有兼容性。4. 稳定关键人才策略。并购过程中的一项主耍挑战是留住宝贵人力资本，并使之注入新的 活力，这是对并购投资的保护。关键人才对公司的重要性不言而喻，尤其是对新公司而言，因为 并购的h的不仅限于财务和业务上的合并，而且是对人力资本的一个合并。如果在并购过程中人 力资本不断流失，那么并购的目的显然不能完全实现，很多的例子证明.关键人才的人量流失会 使并购达不到预期效果。并购是一个企业挑战与机遇并存，实现飞跃的难得机会，而并购过程屮人力资源的整合管理 是企业并购成