招聘攻略之人才测评

1、春季招聘攻略之人才测评春季招聘攻略之人才测评Assessment相互了解讲师肖婷的自我介绍 国家高级人才测评师，高级人力资源管理师，原人事部全国人才流动中心人才测评办公室副主任，高级人才寻访中心主任。原国家人事部“人才测评师”培训认证项目的发起人和全国推广负责人，指定讲师。 9年人力资源项目服务经验,在人才甄选领域，利用评价中心技术和测评工具，积累了大量优秀企业的人员织构成数据，能快速有效的对企业的人才素质结构作出分析和诊断，协助企业人力资源部开展竟聘、选拔、在职诊断等项工作，完善组织结构的人员组成。 有着多年各类型招聘的实际操作经验，能够根据不同企业的需要进行方案的调整和创新，曾经服务过的企

2、业有中国移动集团及各省市分公司、中粮集团、中国邮政集团、四川省电信、江西省电信、江苏省交通银行、中国投资有限责任公司、中国银行滨海分行等。目目 录录案例分享针对不同层级候选人的面试技巧人才测评技术在招聘中的应用认识胜任素质和标准化测评工具卓越管理者的选人之道v1.招聘必须支撑企业战略招聘必须支撑企业战略va)如何将企业战略融入招聘过程如何将企业战略融入招聘过程vb)人才规划的核心要素人才规划的核心要素vc)招聘策略的主要内容及要点招聘策略的主要内容及要点一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道企业战略类型企业战略类型生命周期生命周期招聘策

3、略招聘策略防御型发展期更注重拥有行业市场经验或对产品研发和设计方面有专业特长的的人员。探索型发展-稳定期有意控制人力成本，充分关注入职人员价值观、行为风格与自身企业文化差异和适应性分析型稳定期应强调凝聚力元素；晋升更多采用先内后外，部门间置换的原则。v招聘现状分析招聘现状分析v 规划性缺陷，能够按照招聘计划执行的不足三分之一；规划性缺陷，能够按照招聘计划执行的不足三分之一；v 科学性不足，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置；科学性不足，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置；v 专业性差距，招聘形式单一，招聘需求把握不准。专业性差距，招聘形式单一，招聘需求把握不准。v原因分析原因分析v 企业自

4、身原因企业自身原因v 全社会人力资源发展现状全社会人力资源发展现状一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道v 卓越管理者在招聘中的责任和主要工作卓越管理者在招聘中的责任和主要工作v 招聘计划要具有前瞻性：招聘计划要具有前瞻性： 招聘需要制定长远的计划。合理地将内、外部招聘相结合，平时做好人才储备。v 清楚地了解各工作岗位所需的能力：清楚地了解各工作岗位所需的能力： 优秀的业绩表现是适合本岗位的工作者其能力和潜能创造的！v 不断优化和调整现有招聘流程：不断优化和调整现有招聘流程： 不同测评手段相结合，全方位、客观地对求职者做出评价！v 对自身的人力资源体系进行梳理：对自身的人力资源体系进

5、行梳理： 运用科学理念，建立关键岗位的胜任特征模型，在客观用人、理性用人上多下功夫！一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道1（新员工）人岗匹配，专业辅导 基于岗位要求选配合适人选，给予专业辅导了解岗位特点，合理配置现有人才，并根据员工特点进行具有针对性的任务分配和工作安排了解岗位特点，合理配置现有人才，并根据员工特点进行具有针对性的任务分配和工作安排对员工进行一对一辅导、为员工提供专业知识和技能培训，并通过日常交流传授现场经验，帮助员工将培训时学到的知识快速对员工进行一对一辅导、为员工提供专业知识和技能培训，并通过日常交流传授现场经验，帮助员工将培训时学到的知识快速 运用到具体工作中

6、运用到具体工作中采取以老带新的方式，组织老员工给新员工讲课，结合实际工作传递经验和理念采取以老带新的方式，组织老员工给新员工讲课，结合实际工作传递经验和理念2（基层）慧眼识珠，针对培养 基于发展需要整合优秀人才，进行针对性培养基于业务发展需要明确用人需求，并通过内部挖掘、社会招聘等多种途径寻找优秀人才，为我所用基于业务发展需要明确用人需求，并通过内部挖掘、社会招聘等多种途径寻找优秀人才，为我所用引导员工对自己的工作进行总结，并通过不定期的沟通和反馈，帮助员工认识自身的长处和不足，并提出有针对性的提升建议引导员工对自己的工作进行总结，并通过不定期的沟通和反馈，帮助员工认识自身的长处和不足，并提出

7、有针对性的提升建议为员工设定阶段性学习目标，开发针对性的培训策略，并通过定期汇报交流或定期考核等方式不断促进他们的在岗学习为员工设定阶段性学习目标，开发针对性的培训策略，并通过定期汇报交流或定期考核等方式不断促进他们的在岗学习3（中层）优化配置，构建平台 优化部门人员配置，构建团队发展平台系统考虑各团队成员，特别是核心人才在能力水平、价值理念、工作风格和性格特点等方面的特点和互补性，加以优化组合，系统考虑各团队成员，特别是核心人才在能力水平、价值理念、工作风格和性格特点等方面的特点和互补性，加以优化组合， 发挥协同优势发挥协同优势根据团队成员的发展需要，帮助他们进行长远的职业规划，为他们创造锻

8、炼的平台，并根据团队成员的发展需要，帮助他们进行长远的职业规划，为他们创造锻炼的平台，并支持优秀员工向更能发挥作用的岗位流支持优秀员工向更能发挥作用的岗位流 动，帮助其寻找与组织共同发展的结合点动，帮助其寻找与组织共同发展的结合点根据团队发展需要进行梯队建设，建立并不断优化员工培养体系，如建立定期培训制度，建立各层级培训资源库，建立员工培根据团队发展需要进行梯队建设，建立并不断优化员工培养体系，如建立定期培训制度，建立各层级培训资源库，建立员工培 训档案等训档案等4（高层）人才规划，优化机制 着眼人才规划，优化选才育人机制系统考虑组织长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导现阶段的人

9、员选拔和配置工作系统考虑组织长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导现阶段的人员选拔和配置工作不断优化整合现有资源，有针对性地建立核心岗位人才培养计划（如建立核心岗位专长计划、接班人计划等），为组织的可持不断优化整合现有资源，有针对性地建立核心岗位人才培养计划（如建立核心岗位专长计划、接班人计划等），为组织的可持 续发展提供人才保证续发展提供人才保证根据组织发展规划，对现有的人才选拔和培养机制进行系统性优化，并着手构建有利于充分发挥优秀人才价值，提升组织人力根据组织发展规划，对现有的人才选拔和培养机制进行系统性优化，并着手构建有利于充分发挥优秀人才价值，提升组织人力 资源竞争力的内部

10、用人机制资源竞争力的内部用人机制一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道 胜任特征的概念 McClellandMcClelland在在19731973年给出的定义：与工作或年给出的定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。系的知识、技能、能力、特质或动机。 McClellandMcClelland在在19941994年给出的定义是：能将高年给出的定义是：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价式度量出来的动

11、机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。 二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型 美国心理学家美国心理学家Spencer(Spencer(斯班瑟斯班瑟)1993)1993年给出了年给出了一个较完整的定义：一个较完整的定义： 即胜任力是指即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计概念、

12、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。征。”二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型冰山模型：冰山模型： 美国人力资源协会 价值观、态度价值观、态度自我形象自我形象 个性、品质个性、品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机知识、技能知识、技能外显的潜在的 自自 信信 灵活性灵活性 成就导向成就导向 客户导向客户导向u企业关心的指标企业关心的指标（门槛性能力素质门槛性能力素质） 只是对胜任者的基本要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来!u该岗位关键指标该岗位关键指

13、标 （鉴别性胜任素质鉴别性胜任素质） 对人的工作绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素！难以了解及培养了解工作价值观了解工作价值观非常重视非常重视比较重视比较重视有时重视有时重视很少重视很少重视从不重视从不重视生活工生活工作平衡作平衡 团队团队 合作合作 环环 境境 稳稳 定定 制订制订 决策决策 v 价值观是我们追求的一种回报价值观是我们追求的一种回报, 稳定、持久但不是一直不稳定、持久但不是一直不变的，是从社会的环境接触经验中学习得到的。变的，是从社会的环境接触经验中学习得到的。员工素质与胜任力的区别v 假设：个人的素质为假设：个人的素质为A A， 岗位工作要求为岗位工作

14、要求为B B， 组织环境为组织环境为C C， 那么：岗位胜任力就是那么：岗位胜任力就是A A、B B、C C 三部分的交集三部分的交集D D。v A.A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；v B.B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；v C.C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；制度等；v D.D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领

15、域。行为或潜能发挥的最佳领域。B：岗位工作要求 C：组织环境A：个人素质 D二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型胜任力模型的构建 人们从来都对成功情有独钟，常常试图从成功人们从来都对成功情有独钟，常常试图从成功者身上发掘出可复制的致胜法宝。胜任力模型似乎者身上发掘出可复制的致胜法宝。胜任力模型似乎就能满足这样的需求。就能满足这样的需求。 胜任力模型建立方案的选择因企业的目的、规胜任力模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同。模、资源等条件的区别而有所不同。 二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型胜任力模型构建的步骤准备：确定关键绩效领域、选择样本和分组准备：确定关

16、键绩效领域、选择样本和分组收集数据：用收集数据：用BEIBEI或其他方法或其他方法数据分析数据分析: :对所收集的数据进行分析和编码对所收集的数据进行分析和编码建立模型及验证：对某岗位的胜任力要素按照序建立模型及验证：对某岗位的胜任力要素按照序列和层级进行结构化组合，并对模型进行验证列和层级进行结构化组合，并对模型进行验证二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型胜任力模型构建的流程和方法确定确定绩效标准绩效标准1选择选择标准样本标准样本2收集收集数据信息数据信息3分析分析数据信息数据信息4建立建立Competency 模型模型5验证验证Competency 模型模型6根据愿景确定根据愿景确定战

17、略战略/商业目标商业目标定义绩效标准定义绩效标准销售量、利润销售量、利润管理风格管理风格客户满意度等客户满意度等一般经理一般经理优秀经理优秀经理一般员工一般员工优秀员工优秀员工BEI问卷调查问卷调查评价中心评价中心专家评议组专家评议组访谈结果编码访谈结果编码调查问卷分析调查问卷分析确定确定competency项目项目确定等级确定等级描述等级描述等级BEI问卷调查问卷调查评价中心评价中心专家评议组专家评议组分析和确定分析和确定competency的过程的过程二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型12个常用胜任力指标个常用胜任力指标个人特质：个人特质： 1. 诚信，诚信，2. 自信心自信心/乐观

18、乐观/ 压力承受压力承受 3. 灵活应变，灵活应变，4. 持续学习持续学习管理技能：管理技能： 5. 组织协调，组织协调， 6. 计划能力计划能力决策技能：决策技能： 7. 逻辑思维，逻辑思维， 8. 分析能力，分析能力， 9. 持续创新持续创新人际技能：人际技能： 10. 沟通表达，沟通表达，11. 团队合作团队合作动机性行为：动机性行为：12. 责任心责任心二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型深入深入“白纸白纸”背后：应届毕业生的背后：应届毕业生的CARO模型模型v C-基本能力，是指具有的基本思维能力和学习能力；决定工作上手的快慢和未来是指具有的基本思维能力和学习能力；决定工作上手的

19、快慢和未来发展的潜力发展的潜力v A-成就动机，是指向成功的动力水平，包含进取心、主动性；就动机决定了工作是指向成功的动力水平，包含进取心、主动性；就动机决定了工作的积极性、稳定性和未来的发展动力的积极性、稳定性和未来的发展动力v R-人际协调，是指在人际沟通和协调中的技能技巧；决定了团队融入与适应的速是指在人际沟通和协调中的技能技巧；决定了团队融入与适应的速度和效果度和效果v O-组织需求匹配度，是指个人能力、意向和风格与组织需要和风格的相符程度，是指个人能力、意向和风格与组织需要和风格的相符程度，决定其在组织中的融入速度和稳定性决定其在组织中的融入速度和稳定性C-基本能力A-成就动机R-人

20、际协调O-组织需求二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型测评与胜任力模型的关系 胜任力模型是企业制定用人的标准，测评是按照标准胜任力模型是企业制定用人的标准，测评是按照标准“识人识人”的方法。两者结合才能做到的方法。两者结合才能做到“知人善任知人善任”是企业人是企业人力资源管理完整解决方案力资源管理完整解决方案 胜任力模型必须与测评对接才能发挥其功效胜任力模型必须与测评对接才能发挥其功效 测评必须依据一定的标准才能做到科学测评必须依据一定的标准才能做到科学“识人识人” 测评和胜任力模型是企业科学人才管理的两个密不可分测评和胜任力模型是企业科学人才管理的两个密不可分重要环节、工具和方法重要环节

21、、工具和方法 胜任力模型的应用过程也就是以胜任力模型为核心的对胜任力模型的应用过程也就是以胜任力模型为核心的对各项胜任力进行评价的过程各项胜任力进行评价的过程二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型什么是胜任力测评v 胜任力测评是指以岗位胜任力为对象，按照岗位所在序列胜任力测评是指以岗位胜任力为对象，按照岗位所在序列的特定标准，采用科学的原理和方法，确定促使各类从业人的特定标准，采用科学的原理和方法，确定促使各类从业人员产生高绩效的关键指标，并依据此标准对员工在履行岗位员产生高绩效的关键指标，并依据此标准对员工在履行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要工作职责和岗位绩效目标

22、实现过程中所表现出来的胜任力要素进行测量和评定，以使员工具备的核心胜任力符合企业发素进行测量和评定，以使员工具备的核心胜任力符合企业发展战略要求的过程展战略要求的过程v 胜任力测评实质上是一种更科学、合理的人才测评方法胜任力测评实质上是一种更科学、合理的人才测评方法二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型人才测评技术系统人才测评技术系统包括基本潜能、个性、核心能力、专业能力测验包括基本潜能、个性特征、核心能力、心理素质、专业能力测验等。标准测验技术评价中心技术包括BEI面试、文件筐、角色扮演、LGD、管理游戏、演讲答辩、现场模拟、案例分析等。投射测试技术包括TAT、SC、情景测试法、笔迹分析、

23、作业法。360度评估技术从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对被评价者进行综合评估反馈的方法。背景调查技术基于工作生活背景的专业调查网络与技巧。三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用投射测验小活动投射测验小活动靠纸的上端，积极乐观靠纸的上端，积极乐观在纸中间，现实主义者在纸中间，现实主义者靠纸的下端，悲观、有逃避倾向靠纸的下端，悲观、有逃避倾向脸朝左，传统、友善，能够记住家人的生日等脸朝左，传统、友善，能够记住家人的生日等脸朝右，创新、积极、家庭观念不强，很难记住别人的生日脸朝右，创新、积极、家庭观念不强，很难记住别人的生日脸朝前，直率、唱反调、不惧怕也不回避争论脸

24、朝前，直率、唱反调、不惧怕也不回避争论画很多细节，谨慎、小心，怀疑主义画很多细节，谨慎、小心，怀疑主义细节很少，情绪化、天真，不关注细节、冒险主义细节很少，情绪化、天真，不关注细节、冒险主义少于四条腿，有不安全感，处在重要的生命转变时期少于四条腿，有不安全感，处在重要的生命转变时期四条腿，有安全感、固执、坚定的四条腿，有安全感、固执、坚定的耳朵的大小显示了倾听能力，耳朵越大，是越好的倾听者耳朵的大小显示了倾听能力，耳朵越大，是越好的倾听者尾巴的长短显示了性生活质量，越长质量越好尾巴的长短显示了性生活质量，越长质量越好测评方法与测评内容对应表测评方法与测评内容对应表科学客观权威公正 测评方法测评

25、方法考核要素考核要素笔试笔试面试面试心理心理测评测评评价评价中心中心360360度度评估评估民主民主测评测评业绩业绩考评考评文化知识 A+专业能力 A+ A+ A+基本潜力 A+A+实际能力 A+ A+ A+ A+ 个性风格 A+ A+ A+ A+态度价值观 A+ A+ A+ A+A+工作业绩 A+ A+三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用n心理测验（Psychological Tests) n无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion）n文件筐测验(In-Basket)n结构化面试（Structured Interview）n团队游戏(Te

26、am Game)n角色扮演(Role Play)n演讲（Presentation)n投射测验（Projective Test)三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用标 准 化 测 验 技 术标 准 化 测 验 技 术 “标准化测验”是指 测试内容、测试过程、分数评定和分数解释等都按统一规定的标准进行的测验(或考试)。标准化测验的思想来源于心理学实验中的误差控制思想，心理测验都是按照严格的标准程序制做的，而现代的标准化考试也是在心理测验的基础上发展而成的。 现代人才测评中标准化测验可以分为以下十类。即基本潜能测验、个性品质测验、核心能力测验、动机态度测验、职业倾向测验、心理

27、健康测验、办公技能测验、专业能力测验、投射测验、专长能力测验等 标准化测验通常采用纸笔作答或人机测试方式进行，当测试人数众多时，可以集中施测，具有效率高、客观性和公平性强的特点。三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用能力测验个性测验成就测验亚类测验举例亚类测验举例亚类测验举例IQ测验比奈测验、瑞文测验、韦氏测验性格特征气质测验、行为风格、MBTI等教育测验结业考试、毕业考试潜能测验GATB、DAT、职业能力倾向，行政职业能力倾向等。个性品质16PF、EPQ、YG、CPI、HRP、EPPS、NOPI资格考试证书考试（会计师、律师资格证）技能测验办公技能测验、核心能力测验态度

28、测验兴趣、价值观、专业能力考试专业技术等级考试实践能力内隐智能测验心理需求个人需求测验，满意度测验其它心理能力创造力、注意力、记忆力心理健康MMPI、SCL-90，CMI，心 理 测 评 分 类心 理 测 评 分 类三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用心理测验：（心理测验：（16PF性格测验）性格测验）该候选人乐观合群；较为固执己见；具有冒险精神；较为直率，城府不深；情绪容易波动，有时不明大体。 恭喜你！你获得了一次免费度假游的机会，恭喜你！你获得了一次免费度假游的机会，有机会去下列六个岛屿中的一个。唯一的要求是有机会去下列六个岛屿中的一个。唯一的要求是你必须要在这个岛

29、上呆满至少半年的时间。请不你必须要在这个岛上呆满至少半年的时间。请不要考虑其他因素，仅凭自己的兴趣按一、二、三要考虑其他因素，仅凭自己的兴趣按一、二、三的顺序挑出你最想前往的的顺序挑出你最想前往的3 3个岛屿。个岛屿。 心理测验（职业兴趣测试）心理测验（职业兴趣测试）I：深思冥想的岛屿。有深思冥想的岛屿。有多处天文馆、科技博览馆多处天文馆、科技博览馆及图书馆。居民喜好观察、及图书馆。居民喜好观察、学习，祟尚和追求真知，学习，祟尚和追求真知，常有机会和来自各地的哲常有机会和来自各地的哲学家、科学家、心理学家学家、科学家、心理学家等交换心得。等交换心得。 R:自然原始的岛自然原始的岛屿。居民以手工

30、屿。居民以手工见长，自己种植见长，自己种植花果蔬菜、修缮花果蔬菜、修缮房屋、打造器物、房屋、打造器物、制作工具，喜欢制作工具，喜欢户外运动户外运动.岛上自岛上自然生态保持得很然生态保持得很好，有各种野生好，有各种野生动物。动物。S：友善亲切的岛屿。友善亲切的岛屿。居民个性温和、友善、居民个性温和、友善、乐于助人，社区均自乐于助人，社区均自成一个密切互动的服成一个密切互动的服务网络，人们重视互务网络，人们重视互助合作，重视教育，助合作，重视教育，关怀他人，充满人文关怀他人，充满人文气息。气息。 A：美丽浪漫的岛屿。美丽浪漫的岛屿。充满了美术馆、音乐厅，充满了美术馆、音乐厅，街头雕塑和街边艺人，街

31、头雕塑和街边艺人，弥漫着浓厚的艺术文化弥漫着浓厚的艺术文化气息。居民保留了传统气息。居民保留了传统的舞蹈、音乐与绘画，的舞蹈、音乐与绘画，许多文艺界的朋友都喜许多文艺界的朋友都喜欢来这里找寻灵感。欢来这里找寻灵感。 E：显赫富庶的岛显赫富庶的岛屿。居民善于企业经屿。居民善于企业经营和贸易，能言善道。营和贸易，能言善道。经济高度发展，处处经济高度发展，处处是高级饭店、俱乐部、是高级饭店、俱乐部、高尔夫球场。来往者高尔夫球场。来往者多是企业家、经理人、多是企业家、经理人、政治家、律师等。政治家、律师等。 C：现代、井然的岛现代、井然的岛屿。岛上建筑十分现屿。岛上建筑十分现代化，是进步的都市代化，是

32、进步的都市形态，以完善的户政形态，以完善的户政管理、地政管理、金管理、地政管理、金融管理见长。岛民个融管理见长。岛民个性冷静保守，处事有性冷静保守，处事有条不紊，善于组织规条不紊，善于组织规划，细心高效。划，细心高效。 实用型人实用型人(doer)的特点的特点v 喜欢具体的任务喜欢具体的任务v 缺乏社会交往能力缺乏社会交往能力v 机械能力强机械能力强v 喜欢动手喜欢动手v 做体力工作做体力工作v 技术性行业工作人员技术性行业工作人员v 工程师工程师, 网管网管研究型人（研究型人（thinker）的特点）的特点v 任务取向任务取向v 独立的独立的v 分析的分析的v 有智慧的有智慧的v 抽象的抽象

33、的v 计算机程序员计算机程序员v 科学领域工作人员科学领域工作人员艺术型人艺术型人(creator)的特点的特点v 自我表达自我表达v 有想象力有想象力v 内省内省v 追求美感价值追求美感价值 v 创造性的创造性的v 感觉寻求感觉寻求v 编辑、作家编辑、作家v 工艺美术工作者工艺美术工作者社会型人社会型人(helper)的特点的特点v 社会相互作用社会相互作用v 对人感兴趣对人感兴趣v 良好的人际沟通技能良好的人际沟通技能v 社区服务取向社区服务取向v 教师教师v 护士护士v 学校辅导员学校辅导员企业型人企业型人(persuader)的特点的特点v 追寻领导与社会影响追寻领导与社会影响v 有抱

34、负有抱负v 言语说服能力言语说服能力v 销售销售v 管理管理事务型人（事务型人（organizer）的特）的特点点v 讲求实际讲求实际v 可以被控制可以被控制v 保守保守v 喜欢结构性、程序化的工作喜欢结构性、程序化的工作v 职员职员v 会计会计心理测验（职业兴趣测试）心理测验（职业兴趣测试）1921年首先在美国出现最早的职业兴趣测验，从人与职业相匹配的角度将人的职业兴趣分为三类：对数字符号感兴趣、对人及社会性工作感兴趣、对机械工具操作等感兴趣；理论依据：霍兰德职业兴趣，操作、研究、艺术、社交、经营、事务取向。适用人群：大中学生、社会上的一般人员、管理人员。该候选人特点集中在艺术型、企业型和社

35、会型的综合体，现实型分数过低非常值得注意，该候选人特点集中在艺术型、企业型和社会型的综合体，现实型分数过低非常值得注意，说明其有时过于理想化，想法常脱离实际，不能忍受按部就班的工作内容。说明其有时过于理想化，想法常脱离实际，不能忍受按部就班的工作内容。现实型现实型 3探索型探索型 13传统型传统型 14艺术型艺术型 23企业型企业型 22社会型社会型 19喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向任务，要求具备智力或分析才能，并将其用于观察、估测、衡量、形成理论、最终解决问题的工作，并具备相应的能力。喜欢使用工具机器，需要基本操作技能的工作。喜欢的工作要求具备艺术修养、创造力、表达能力和直觉，并将

36、其用于语言、行为、声音、颜色和形式的审美、思索和感受，具备相应的能力。不善于事务性工作。 喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交新的朋友，从事提供信息、启迪、帮助、培训、开发或疗等事务，并具备相应能力。 喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领导才能，以实现机构、政治社会及经济目标的工作，并具备相应的能力。 喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条理，具有记录、归档、据特定要求或程序组织数据和文字信息的职业，并具备相应能力。 p基本潜能测验 本测验是在吸收美国劳工部(USES)编制的“一般能力倾向成套测验” 思想精华的基础上，以中国大陆文化为背景自行编制的本土化测验量表。 共包括五个分项测验，测试时

37、间约60分钟 语言理解（10题，10分钟）：对汉语理解和运用的潜能。 数字运用（10题，10分钟）：对数量间关系的理解及快速运算的潜能。 逻辑推理（20题，20分钟）：对事物间的关系进行理解分析，推理判断的潜能。 资料分析（10题，10分钟）：对图表所呈现的资料（信息）进行提取、分析、综合理解的潜能。 问题解决（10题，10分钟）：为达到目的，自主寻求解决办法的能力。心理测验（一般能力测试）心理测验（一般能力测试）智联测评产品智联测评产品速才报告样本速才报告样本p行为风格DISC个 性 测 验 举 例个 性 测 验 举 例心理测验（行为风格测试）心理测验（行为风格测试）心理测验（行为风格测试）

38、心理测验（行为风格测试）智联测评产品智联测评产品速才报告样本速才报告样本v设计思路：设计思路：人人-职匹配类测评工具职匹配类测评工具智联速职智联速职 智联“速职”在线测评系统作为招聘选拔环节的必备测评工具，其综合了国内外主流的3333种测评量表，并根据不同行业、职类与职级的胜任力模型开发出的针对性极强的测评工具，适用于校园招聘、社会招聘中的人-职匹配度测试，囊括了各行各业的1919大职类，6666类细分职位，含高、中、低各职级总计209209个岗位。 该系统运行稳定，人性化操作，测评数据与报告都能在线即时生成，量化的测评结果，方便候选人间的排位与筛选，能有效提高招聘成功率、降低用人风险。 本系

39、统研发原理：“职业辅导之父”帕森斯的“人职匹配理论”。2.快速地把握被测人员的总体素质 智联测评产品速职3、同岗候选人匹配度横向比较：智联测评产品速职智联唯勘人才管理评估系统智联唯勘人才管理评估系统 v 智联唯勘人才管理评价系统把测评与胜任力模型和组织特征相结合，建立以组织环境和职位要求（胜任力）为基础的核心匹配模型“战略绩效”模型，保证了测评与模型的“亲密接触”，提升了应用价值和效能。v 该系统集人才招聘、员工安置、晋升选拔、团队配置、绩效评估、培训发展等一系列管理工作项目于一身。是一套完整的人力资源管理评价系统。v 该系统能为企业量身定制组织类型及岗位评估模型该系统能为企业量身定制组织类型

40、及岗位评估模型智联唯勘人才管理评估系统智联唯勘人才管理评估系统结 构 化 面 试结 构 化 面 试结构化面试的评价效度可提高到0.6以上以结构化面试为核心技术，收集被评价运用行为事件访谈（BEI）的技巧，者在岗位上经历过的具有代表性的典型或设计一些关键行为事件，分析被评价者在事件中与工作绩效直接关联的具体行为和心理活动，从而对某些素质能力作出评价大多数能力素质指标都可以用专家面谈技术予以评估该技术适用于中高层岗位的人员三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用无 领 导 小 组 讨 论无 领 导 小 组 讨 论 无领导小组讨论（LGD）是模拟工作会议的方式来测评管理者的能力

41、通常由（5-8）被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，4-6位评委通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察作出评价 主要评价表达能力、沟通能力、分析判断能力、决策能力、团队领导、组织协调能力、人际影响力等指标 通常而言，一个高度结构化的LGD讨论需用时60-100分钟。 适用于中高层管理人员三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用文 件 筐 测 验文 件 筐 测 验 给每位被评价者提供一个模拟的组织情境，并要求其扮演该组织中某一重要角色，要求被评价者在90分钟内按照要求处理8-10份文件，文件内容涉及到企业经营管理的各个方面，对每份文件

42、都需给出书面处理意见及理由。 主要用来评价统筹规划能力、授权控制能力、协调能力、创新能力、战略决策能力、分析判断能力、资源配置能力、角色适应能力、书面表达能力等 适用于中高层管理者三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用角色扮演角色扮演是一种情景模拟测评法。通常的做法是选取和测评对象的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演测评对象的客户、上级、同事、下属等等。通过观察测评对象在模拟情境中的行为表现，我们可以评价角色把握能力、人际关系的处理技巧、团队辅导能力、情绪控制、应变能力、客户导向、培养下属和管理上级等等。通常一个结构化的角色扮演需要30-40分钟的时间。适

43、用于较各层级的管理者三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用演讲答辩演讲答辩演讲通常分为两类。在第一类演讲中，使用的材料以及考察内容和书面案例分析完全一样。不同的是，演讲中要求测评对象将其分析的结果或计划口头表述出来。在测评对象口述完毕后，测评师会不断质疑其观点，测评对象则通过表述和捍卫其观点来进一步展现自己的沟通能力、言语理解、说服感召等资质。此类演讲是对书面案例分析的扩充，增加了对测评对象言语理解、说服感召、应变能力等方面的考核。 在第二类演讲中，测评对象根据事先拟好的题目，对观众（员工、同事或上级）进行即兴演讲。适用于考核测评对象的沟通能力、战略思维、说服感召等资质。

44、三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用人才测评工具与人才素质测评内容对应表 任用决策建议能不能能不能领导力、领导艺术发展潜力通用管理技能、管理经验行业经验、专业经验知识基本潜能：学习、分析判断、人际沟通、创新思维等性格、管理风格等与岗位及组织文化的匹配度 价值观、动力适配性、职业倾向 意愿和背景情况 合不合合不合愿不愿愿不愿心理测验360度评估评价中心结构化面试笔试背景调查A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+

45、+A A+ +A A+ +A A+ +三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用简历筛选能力素质测评无领导小组讨论求职陈述半结构化面试背景调查体检签约准员工管理基本实现人才选聘基本实现人才选聘“有章可循，有据可查，全程监控，民主决策有章可循，有据可查，全程监控，民主决策”。通用的招聘流程通用的招聘流程四、面试技巧四、面试技巧面试流程面试流程面试中面试中面试后面试后前期准备前期准备制定面试计划确定面试要素阅读简历设计面试问题设计面试题本设置场地等条件建立和谐关系提问及追问倾听观察非言语沟通笔记控制面试分类与评估信息综合决策提供反馈四、面试技巧四、面试技巧回答问题解释选拔流程解释

46、公司需求后续安排结束面试结束面试面试准备面试准备阅读简历阅读简历v 清晰的职位晋升过程清晰的职位晋升过程v 与职位契合的履历与职位契合的履历v 各种专业技巧各种专业技巧v 包含相关的信息包含相关的信息v 专业的格式专业的格式v 就职的稳定性就职的稳定性v 职位所需的学历和工作经验职位所需的学历和工作经验四、面试技巧四、面试技巧读简历：与面试相关的几类信息读简历：与面试相关的几类信息v 工作/ 教育的经历/ 水平 /技能 应聘者的一般背景简历中的陈述 学历 以前工作的具体情况 时间与任期 各种执照与证明 对某些软件的使用能力 哪些信息能告诉我们应聘者的经验与能力是否适合该工作 哪些信息可以帮助我

47、们决定该应聘者是否要被进一步考虑四、面试技巧四、面试技巧读简历：与面试相关的几类信息读简历：与面试相关的几类信息v 特殊的经历 应聘者在以前的工作或与工作相关的情境中所作过的特殊的事: 由该应聘者领导的某个项目 由该应聘者完成的某项大型销售任务 在什么时间，该应聘者解决了某个难以解决的客户问题 这些是隐含在简历所属事实中的“谁”、“什么”、“何时”、“何地”和“怎样”的问题 真正所谓的“成就”四、面试技巧四、面试技巧读简历：与面试相关的几类信息读简历：与面试相关的几类信息v 兴趣与愿望 应聘者想通过工作或组织获得什么 关于喜好与厌恶的信息可以帮你确定他求职的动机四、面试技巧四、面试技巧简历中的

48、简历中的“危险危险”信号信号v工作经历的断层和交迭工作经历的断层和交迭 v不完整的数据不完整的数据v模糊不清的信息模糊不清的信息 v不稳定的迹象不稳定的迹象v离职的原因离职的原因v日期冲突日期冲突v混乱无序或不整洁的罗列混乱无序或不整洁的罗列v工作经验或学历与所申请的职位不相符工作经验或学历与所申请的职位不相符v私人信息过多私人信息过多四、面试技巧四、面试技巧设计面试问题的步骤设计面试问题的步骤v 确定面试要素及其重要性，从核心胜任力出发编题确定面试要素及其重要性，从核心胜任力出发编题v 编制题目编制题目v 验证题目的有效性验证题目的有效性v 形成最终的面试问题形成最终的面试问题v 使用后评价

49、问题的有效性使用后评价问题的有效性v 形成最终题库形成最终题库面试如何问？面试如何问？-题型和题目的编制题型和题目的编制四、面试技巧四、面试技巧第一步：结合岗位胜任力要求进行思考1. 能表明一个人能力强的典型行为是什么能表明一个人能力强的典型行为是什么? 表明一个人能力差的典型表现是什么表明一个人能力差的典型表现是什么?2. 在什么情况下这种差别最容易突出出来在什么情况下这种差别最容易突出出来?3. 两种人不同行为表现的结果或效果如何两种人不同行为表现的结果或效果如何?设计面试问题的出发点设计面试问题的出发点区分效度区分效度四、面试技巧四、面试技巧 第二步：按题型线索, 编写能够抽取出有关能力

50、信息的问题背景性问题背景性问题知识性问题知识性问题智能性问题智能性问题意愿动机性问题意愿动机性问题情境性问题情境性问题行为性问题行为性问题四、面试技巧四、面试技巧放松澄清确认引起下文面试问什么？面试问什么？ 背景性问题背景性问题四、面试技巧四、面试技巧面试问什么？面试问什么？工作知识问题工作知识问题在编写问题时，注意以下几点：在编写问题时，注意以下几点：1、决定要覆盖的内容先把知识领域划分为一个个分支领域，其次找出关键的内容领域，如事实、概念、技术或规定；最后考虑这些知识领域的相对重要性。2、确定问题的难度考虑所要求的能力水平多高。太难或太容易都无意义。3、确保问题清楚、没有歧义让同事或在同样

51、职位上工作的人提提意见。4、不要企图”一石二鸟”不要在同一个问题中问一种以上的信息。5、问追问的问题是为了澄清考生模糊不清的回答，不是为了提示考生猜测答案。四、面试技巧四、面试技巧你在设计电力系统方面有些什么经验?你接触过哪几种数据库系统?请谈谈你在广域网方面的经验?一个用户在某个小的核心零件维护上没有预算, 却不断要求你为他更换, 这种问题该如何处理?你知道销售人员的奖金通常是如何计算的吗?-追问细节面试问什么？面试问什么？工作知识问题样例工作知识问题样例四、面试技巧四、面试技巧通过应聘者对社会事件的分析和判断，考察其综合分析能力。面试问什么？面试问什么？智能性问题智能性问题 有报纸报道：“

52、为庆祝08 北京奥运，北京有一位6 岁的女孩，在奥运前夕将圆周率背到2008 位。”请问，你对此有何看法？ 好的回答好的回答：既能看到事情好的一面：小女孩记忆力惊人、全民关注奥运等；同时也看到不好的一面：成年人过份炫耀孩子的虚荣心，新闻报道的导向可能不利于儿童的发展等。最容易培训和进步的问题四、面试技巧四、面试技巧为考察考生的求职动机与拟任职位的匹配性提供背景信息。面试问什么？面试问什么？意愿动机性问题意愿动机性问题 有人认为：年轻人应该以一种“旅游心态”到各行各业轮流工作，然后从中选择出长远的职业，这样才更有利于自身的发展。请结合你自己选择职业时的考虑，谈谈对此问题的看法。不要孤立看某个问题

53、的回答四、面试技巧四、面试技巧求职动机的匹配性求职动机的匹配性- -形成共识形成共识 在一定需要的刺激下直接推动个体进行求职以达到求职目的的内部心理活动；个人的求职目的与拟任职位的特点和所能提供的条件相一致时，个体胜任该职位工作并稳定地从事该工作的可能性较大。操作定义现实性需要高薪,解决住房、户口、专业对口等与职位情况的匹配兴趣与职位情况的匹配成就动机认知需要、自我提高、自我实现，服务他人，得到锻炼等与职位情况的匹配是否认同所报考单位的组织文化四、面试技巧四、面试技巧前提假设：一个人说他会做什么与他在这个情境中将会做什么是有联系的。前提假设：一个人说他会做什么与他在这个情境中将会做什么是有联系

54、的。要注意以下几点：v选择情境事例高绩效和低绩效人员采取的行动有区别v转化事例为问题描述一个要求立即采取行动的情境，且有真实细节，但不能太明显3. 让同事、该岗位的在职者尝试4. 朗读问题, 以免遗漏细节5. 根据确定好的标准进行评价面试问什么？面试问什么？情境性问题情境性问题较适合大学生结构化面试，一般不用于高管或要求丰富经验综合性岗位四、面试技巧四、面试技巧面试问什么？面试问什么？行为性问题行为性问题-使结构化面试更有效过去表现是对未来表现的最好预测 通过让考生确认在过去某种情境、任务或背景中,他们实际做了什么，从而取得考生过去行为中与一种或数种能力要素相关的信息 行为性问题一般由一个描述

55、情节的问题以及一些追踪性问题构成。目的是了解一个过去的完整的事件。四、面试技巧四、面试技巧 可观察的、可证实的、有形的表现可观察的、可证实的、有形的表现 不是指思想、感受、观察力、情绪、价值观、态度、信念之不是指思想、感受、观察力、情绪、价值观、态度、信念之类的特征类的特征 对行为的描述和对行为的解释是不一样的。对行为的描述和对行为的解释是不一样的。例如：“杨先生的双臂抱在胸前。是对行为的描述，而“杨先生生气了。”就是对行为的解释。这种解释不一定对，他也许是累了、烦了或者无聊 如果你的工作是基于对行为的描述，就会减少许多有对行为如果你的工作是基于对行为的描述，就会减少许多有对行为解释所带来的错

56、误解释所带来的错误过去的行为是对未来行为最好的预测四、面试技巧四、面试技巧基于胜任力的行为性问题样例基于胜任力的行为性问题样例“请举例具体地说明你在工作中是如何通过计划安排和系统的记录来提高工作效率的”管理控制“请讲讲你在工作应用了哪些时间管理技巧, 结果如何?”组织计划“您过去一定有这样的情况，您曾感到有必要找一个职工谈谈. 他的工作表现需要改进。请介绍一下当时的情况 ”领导力 追问： BEI 技巧 四、面试技巧四、面试技巧收集有效信息追问的技巧收集有效信息追问的技巧 帮助考生把事例形象化地再现出来 区分出这是个什么事件（Situation） 取得具体的任务细节（Task） 收集用行为性的词

57、汇描述的关于个体的行动的事实(Action)； 分辨结果（Result）ircumstancesehaviour mpact情境情境 C行动行动 B影响影响 I四、面试技巧四、面试技巧v 由一个描述情节的问题以及一些追踪性问题构成由一个描述情节的问题以及一些追踪性问题构成. .目的是了解一个过去的完整的事件目的是了解一个过去的完整的事件. .v 第一个问题要考生描述一个过去发生过的，与要评第一个问题要考生描述一个过去发生过的，与要评定的能力相关的具体情境。然后可有一系列追问，定的能力相关的具体情境。然后可有一系列追问，要求考生答出在该情境中考生承担什么任务、采取要求考生答出在该情境中考生承担什

58、么任务、采取什么行动及行动的结果。什么行动及行动的结果。v 后续问题：用来弄清更多细节后续问题：用来弄清更多细节v 对测评对象的回答，可通过与有关人员联系加以查对测评对象的回答，可通过与有关人员联系加以查证证( (考核考核) )v 最适合于考察能力和个性适应方面的胜任情况最适合于考察能力和个性适应方面的胜任情况四、面试技巧四、面试技巧针对应届生的行为面试题举例针对应届生的行为面试题举例可能的测评维度可能的测评维度题题 目目成就动机成就动机学习能力学习能力请你谈谈你在大学里学得最好的一门课程，你是如何做的？请你谈谈你在大学里学得最好的一门课程，你是如何做的？协调能力协调能力人际能力人际能力请讲述

59、你在大学期间所做的最能够提升自己组织才能的一件事？请讲述你在大学期间所做的最能够提升自己组织才能的一件事？合作性合作性给予是最大的快乐。请讲述你大学期间所做出的给予他人最多的是给予是最大的快乐。请讲述你大学期间所做出的给予他人最多的是哪件事？哪件事？压力承受能力压力承受能力请讲述你在学生期间所经历的最有压力的一件事？请讲述你在学生期间所经历的最有压力的一件事？决策力决策力独立性独立性学生期间，你独立作出的一个影响你将来生活的决定是什么？学生期间，你独立作出的一个影响你将来生活的决定是什么？信息搜寻信息搜寻学习能力学习能力为完成你的论文，你所遇到的最大的技术难题是什么？你是如何解为完成你的论文，

60、你所遇到的最大的技术难题是什么？你是如何解决的？决的？责任心责任心主动性主动性在社会实践中，你主动承担更多工作的一件印象深刻的事是什么？在社会实践中，你主动承担更多工作的一件印象深刻的事是什么？四、面试技巧四、面试技巧评分评分4. 动机匹配动机匹配2.背景性问题背景性问题简历目前工作教育兴趣1. 开始，介绍开始，介绍3. 胜任力问题胜任力问题行为性问题*情境性问题智能性问题6. 应聘者提问应聘者提问面试时间：面试时间：30-40分钟或以上分钟或以上5. 公司需求介绍公司需求介绍收集有效信息收集有效信息四、面试技巧四、面试技巧评分评分收集有效信息收集有效信息2.背景性问题背景性问题1个简单问题1