2877.A骏泽电梯公司车间生产管理模式 本科毕业设计

1、本科毕业设计（论文）骏泽电梯公司车间生产管理模式 学 院 经济管理学院 专 业 工商管理 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 年 月 日 目 录1 绪论11.1研究背景.11.2国内外的研究状况.11.3论文构成及研究内容. 22 骏泽电梯公司的现状及优势42.1 公司简介及现状.42.2 公司自身优势.73制造企业生产管理的理论.83.1 企业生产管理组织的基本形式.83.2 生产能力计划的意义.93.3 产品及技术开发的意义.103.4 jit理论.113.5 车间管理内容和目标.124 骏泽公司车间生产管理存在问题及分析.134.1 存在问题.134.2 问题分析.145 改善车间生产

2、管理方法.195.1 管理制度优化管理.195.2 生产计划管理.205.3生产作业控制.215.4产品质量控制管理.225.5设备维护管理.235.6 精益生产与成本控制.265.7 员工管理与培训.296 结论.307参考文献.328.致谢.33摘 要 生产车间是企业的主战场，产品质量、生产效益、成本损耗和员工士气基本源于生产车间管理，车间管理的好坏，直接影响企业的经营的绩效。因此，用科学的管理知识、灵活地运用各种科学管理手段，加强车间管理,能有效的减少安全事故，降低生产成本，达到节能降耗的目的。本文针对当前民营企业自身车间生产管理研究中存在的问题，通过在实习期间了解骏泽公司的基本情况，以

3、此分析骏泽公司的生产管理状况以及公司管理结构，并结合生产管理方面的相关理论，发现公司在生产管理方面所存在的包括管理制度、生产作业、设备维护、质量控制管理等方面的问题。然后对骏泽公司生产管理上出现的问题进行对策研究。运用管理学上的理论在管理制度上进行优化，结合标准化原则在生产作业上进行标准化控制，并对产品进行规范严格的质量控制以及运用设备管理理论对生产设备规范化管理，减少设备维护成本、对生产成本进行控制上寻求对策。关键词：车间生产，生产管理，jit理论，成本控制abstractthe production workshop is enterprise's main battlefield

4、. the product quality, the production benefit, the cost loss and the staff morale basically revelent to the management of production workshop. the quality of the management is directly affects the achievements of the enterprise. therefore, it's able to achieve the purpose of energy saving and re

5、duce accident, production cost effectively, with the effective management knowledge, the flexible management method and strengthening the management.this article research the problems exist in the production management of the current private enterprise. by an alysising the production management cond

6、ition of junze company, discovered the problems of the production management in aspects as control system, production work, maintenance of equipment, quality control management and so on. and research the solution of the problems. by optimizing the management, standardizing the production work, qual

7、ity controling for the product, standardizing the production equipmt management by the equipment management theory, reducing the cost of equipment maintenance and controlling the production cost to solve the problems.key words: workshop production,production management,jit,cost control 1 绪 论1.1研究背景民

8、营企业属于个体私营企业的体制范畴。因此，民营企业的兴起，得益于我国改革开放基本国策的实施，党的十五大进一步确立了民营企业在国民经济中的地位，把民营经济由作为公有制经济必要的有益的补充提升到我国社会主义市场经济的重要组成部分的高度，表明了我国民营经济经过改革开放二十年的不断发展，从无到有、从小到大，已形成越来越强的经济实力，在我国的国民经济宏观格局中占有着越来越重要的地位。从长远看，在我国的社会主义市场经济迈入一个新的世纪的时候，面对令人眼花缭乱，变幻莫测的经济全球化景象和接踵面至，目不暇接的一波又一波推动经济出现超常规发展的新技术革命，关注民营企业的生存和发展，对我国的社会主义市场经济是否最终

9、取得辉煌的成就，实现将我国带入经济强国的最终目标，尤其显得意义深远而重大。骏泽电梯公司是从九十年代诞生发展到现在，是一家具备电梯设备从设计到生产以及维修等技术的工业制造型的民营企业。车间生产作业是这类型民营企业的核心所在。因此，骏泽公司的发展与车间生产管理有很大关系。1.2国内外的研究状况就生产与运作管理的具体内容来看，除了原有的生产系统的设计与分析、生产战略、生产系统的生产率分析、生产技术准备、生产计划、物资供应、设备和动力管理、库存控制、现场管理等传统的生产管理内容外，随着中国改革开放以来，在八十年代陆续从日本引进了全面质量管理到现在正在兴起的丰田的经营生产方式。全球范围内大市场的形成与发

10、展，加剧了企业之间在国内外市场的激烈竞争，迫使企业全方位地增强自身的竞争力以求得生存和发展，从而要求企业在生产管理上必须寻求新的理论和技术，以适应全新的竞争形式。此外，信息技术的飞速发展和在企业中的应用，正改变着企业生产与管理的面貌，信息技术已经成为改善生产率、提高产品质量和增加经济效益的主要力量，近几年来出现的一些适应新竞争形式的新型生产方式，例如精益生产方式、计算机集成制造系统等等，都是在计算机系统的支持下才能得以实现，应用计算机技术来改善管理工作，正在成为生产与运作管理中需要高度重视的新课题，并将持续产生更大的影响，涌现出更多的改进生产系统的新型管理方式和技术。现代企业的生产经营活动日益

11、受到外部环境的作用和影响。企业要获得生存和发展，必须全面、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础来制定企业战略和职能战略，而近几年来和企业的生产战略关联较为密切的是国际化和信息化。企业经营国际化是当今企业的主要经营战略和发展动向。中国加入wto后，全球经济一体化在中国的一个显著特点是国内竞争国际化，外国资本大量涌入中国，改变了许多竞争规则，对企业的经营管理当然也包括生产与运作管理带来了深远的影响，中国加入wto后全球经济一体化的正式到来，从中国国内的情况来看，出现了 “国内竞争的国际化”的现象，国内同行业许多企业，由于外资的涌入国内企业的竞争已不仅仅是中国企业内部的竞争，是中国企业与外资企

12、业混合的竞争，这种情况对我们生产也带来了很大影响，企业要生存，要进一步得到发展，实现从计划经济向市场经济的转变，生产方面必须不断适应外部的变化，制定一些新的规则参与竞争，迫使我们生产管理方面不断接触新的理念，不断地学习才能获得生存。为了企业的生存，中国企业必须适应这种变化，与狼共舞，积极地把握这种变化的脉络和走向，迅速掌握新型的管理方法和技术，以便提升企业的竞争力和自身的能力。科学技术包括信息技术的进步，正在加速推动着制造技术的更新发展，随着信息技术的发展，生产管理方面原来一些行之有效的方法包括我们现在正在使用的方法很可能已经不适用于现在，甚至是不适用于将来竞争的需要，比如说我们原来采用过的质

13、量管理的方式，随着八十年代，日本全面质量管理体系的涌入，我们开始逐渐接受学习消化日本的全面质量体系管理，日本的经营生产方式的管理，以便于通过学习别人的长处来和国外企业竞争，产生了一批先进的制造技术，例如精密加工、特种加工、各种基于计算机技术的柔性自动化技术，例如数控加工，柔性制造系统，机器人，计算机辅助设计和信息管理系统等，而这必然会带来管理上的变革，而且这种变革是企业管理理论和中国企业最新实践相结合所引发的，必将更深地打上了中国特色的烙印，将可能对具有中国特色的企业生产管理带来极为深远的影响。1.3论文构成及研究内容本研究由前言、正文、结论三部分内容组成，其中正文部分又有3个部分组成，具体内

14、容如下:文章的绪论由本研究选题背景、研究思路与意义、研究结构与内容组成; 论文的第二部分研究骏泽电梯公司现状，分析骏泽公司的管理现状。论文的第三部分是对骏泽公司进行现状分析后发现的问题进行问题分析与研究。对公司管理制度上的问题进行分析，并分析生产作业上、质量控制上、设备维护上、成本控制上存在的问题，然后对骏泽公司生产管理上出现的问题进行对策研究。从管理制度上优化、生产作业标准化控制、产品进行规范严格的质量控制、运用设备管理理论对生产设备规范化管理，减少设备维护成本、进行jit/精益生产以及对生产成本进行控制上寻求对策。论文的结论总结了正文部分的分析结果。2 骏泽电梯公司的现状及优势2.1公司简

15、介及现状2.1.1 公司简介广州骏泽电梯工程有限公司是国家电梯制造许可认证和安装改造维修许可认证b级资质企业。并通过了gb/t19001-2000-iso9001：2000标准，质量管理体系认证。公司创建于1992年，经过十多年的锐意创新，高新科技的应用和长期对用户的服务了解，产品实用、经济、可靠和服务及时，成为本公司立足竞争环境的企业特色和优势，深受广大用户的好评和赞赏。骏泽公司生产基地座落在广州民营科技园，占地面积一万三千多平方米，是一座现代化花园式厂区，建筑面积6500，全套先进生产设备，工艺设施配套齐全、检测手段完善、管理规范、技术力量雄厚，保证了产品质量稳定和不断技术更新。公司仅中级

16、职称技术人员30多人，熟练应用新科技、产品针对性强，适用不同用户使用环境的要求、善长非标设计、对口服务，极受用户的赞许和推崇。如百胜餐饮（广东）有限公司产品，就是每台按实际井道“度身量做”十分适用、相当满意，因此该公司广东地区所有新梯的增设都委托我公司制造和保养服务。现有产品乘客电梯、观光电梯、病床电梯、载货电梯和杂物电梯。公司有着扎实的维修保养基础、接触用户广泛、深悉用户需求、售后服务配套尤为突出，不仅在广州及周边设有公司本部，增城、沙埔、黄埔、番禺市桥、天河、海珠、白云等多个维修服务点，使用户就近及时得到服务，并能因用户召开大型会议、运输大型设备器材等活动，需要确保电梯正常运行的情况下，公

17、司均主动无偿派出技术人员现场监护指导，成为我公司优良服务特点之一，用户誉为“贴身服务”、十分满意。公司主要业绩有：广州创兴（国际）制衣有限公司、广英服装有限公司、广州第一棉纺厂、广州商业储运公司、二沙岛陶苑酒家、广州863大厦、来利饼业集团公司、肯德基（百胜餐饮（广东）有限公司）、广州宏仁集团公司、番禺宾馆、广州医药公司、聚龙工业区、镇泰（广州）玩具集团等150多家大中小型企业、事业单位，共1000多台电梯都采用我公司的产品或委托维修服务、长期关系稳定信任。公司有健全的24小时为客户提供热诚服务的机制，响应迅速及时。骏泽公司的宗旨与精神是：“质量第一、信誉至上、收费合理、服务热诚”和 “专业专

18、心、精益求精”。2.1.2 公司管理现状 近两年骏泽公司在民营科技园的新厂房建成后有了新的发展和突破，公司从以前的不太知名的小型电梯生产制造企业逐渐发展壮大，随之而来的就是生产量和业务量的增多，因而，公司的管理层结构也出现变化。如图 公司总经理维修部门安装部门仓库生产车间营业部门图2.1公司以前的总管理结构 仓库 生产车间钢材剪裁、焊接和组装钢材储存其他机件储存其他机件组装电控部件组装电梯机械部分装拼及检验整机出货：图2.2 公司以前的车间生产管理结构总经理厂部公司本部质检部门安装部门技术部门生产车间仓库财务部门维修部门营业部门图2.3 公司现在的总管理结构生产车间1 机 件 仓 库 半成品仓

19、库废料余料收集处钢材及摸具加工点c钢材及摸具加工点b钢材及摸具加工点a钢材储存点焊接点整梯机械部件安装点c整梯机械部件安装点b整梯机械部件安装点a 生产车间2整梯质检并 出货电控设备安装调试处图2.4公司现在的车间生产管理结构在以前，由于公司规模比较小，公司的管理结构是以总经理为中心的。总经理直接管理下面个部门，而且由于业务量和产出量并不大，所以全公司只分了6个部门，而没有专门的财务、质检、人事管理等部门（如图2.1）；而生产车间的管理和分布结构也是，只分了仓库和生产车间两大部门，仓库和电控安装部分在同一个地方，生产车间作业比较混乱，生产设备落后，而且没有合理分布，整梯出货时没有专门的内部质量

20、检验，电梯出货质量相对比较差（如图2.2）而当公司搬了新厂区后，经过一段时间的调整，公司规模有了很大的提升。相应的，现在公司的管理机构也出现比较大的改动，骏泽公司分开了2个大的部门，一个是公司部，另外一个是厂部，公司部还开设了专门的财务部，并管理营业部和维修部门；而厂部就开设了专门的质量检验部门和技术部门，并负责管理仓库，车间，安装这几个部门。公司的基本部门都基本齐备，各部门都设置了相应的主管人员，主管人员直接对总经理负责，但还没有专门的人力资源管理部门，人事管理是由总经理直接管理（如图2.3）。在车间生产管理方面，由于换了厂区，生产车间环境和布置有了很大的改变，生产车间把机件储存和钢材储存分

21、开。钢材储存点放在生产车间的中间，方便材料存取。添置新的生产设备，加细生产作业分工，并开设了废料余料收集处，可以对多余的边角了进行再加工，减少材料的浪费。开设了半成品仓库，半成品是原材料经过生产设备和焊接等加工后的成品，半成品直接供应给整梯安装点，使电梯拼装更容易更方便。而电控设备与仓库分开，专门在另外一个车间进行独立生产调试，最后与整梯机械部件进行厂内质量检验后在整梯出货给客户（如图2.4）。2.2公司自身优势 骏泽公司从一个规模很小的电梯生产厂家发展到现在具有相当生产能力的中型电梯制造企业，并打进省市百强电梯制造企业里，它的技术积累和经营经验相当丰富。公司从建厂到现在有着一批老的业务客户，

22、并且车间生产技术熟练，对于做非标准化的电梯时间快，从而对客户的要求适应程度高，生产线、生产设备互换能力强，设备使用程度高，生产品种多样化。3 制造企业生产管理的理论3.1企业生产管理组织的基本形式组织结构也就是一个组织的框架，可以把它看成一架机器，人们可以通过它而发挥各种作用以实现组织的目标。它说明在各个人和各个集团之间的正式关。组织结构也就是一个组织的框架，可以把它看成一架机器，人们可以通过它而发挥各种作用以实现组织的目标。它说明在各个人和各个集团之间的正式关系，计划工作要依循这种关系来拟定行动路线，控制活动也要依靠这种关系把反馈信息输送到整个组织机构中去。由于各个人和各个集团之间的正式关系

23、不同，也就形成了不同的生产组织形式2。 在一个组织内部，管理人员对工人行使的权力有两种基本类型，即直线权力和参谋权利。这种权利关系的确认，就产生了相应的直线组织与参谋组织者两种基本的生产组织形式。随着管理科学的不断发展，无论组织结构如何复杂，组织形式怎样更新，都是建立于以上两种基本组织形式的基础之上的。下面详细阐述一下这两种基本的组织形式：3.1.1 直线组织在这种组织中，直线权力将赋予上级指挥下级工作的权利。实质上就是一种下命令的关系。这种命令关系从组织的最上层一直延伸到最下层，叫做命令链。作为命令链中的一个环节的管理人员，有指挥下级工作的权利，但他们又受到上级管理人员的指挥，每个管理人员都

24、是按“直线”向上级汇报工作而且都是直线组织的一部分2。3.1.2 参谋组织在企业中，参谋组织属于支援性的机构。它们为直线组织提供建、支援、分析和主张。从性质上说，参谋权力是顾问性或服务性的。具有参谋权利的管理人员可给直线管理人员提出建议或提供服务。它的主要职能就是减轻上层管理人员的负担。因而就出现了个人参谋模式。个人参谋指直线管理人员聘请个人助理来减轻其作业负担。助理只起到单一的参谋职能，没有任何的直线权力。因此，一定要把经理助理与助理经理区别开。经理助理是经理个人的助理，它从经理处得到执行任务所必需的权利，这种权利是相对的和短暂的。他常常没有专门的职能可以行使，其职能是随着被指派的工作任务而

25、变化的。他也没有规定的固定的权力，而仅仅只有被指派的工作任务而变化的。他也没有固定的权力，而仅仅只有完成委派的工作任务而变化的。他也没有固定的权力，而仅仅只有完成委派的某项工作的权力。经理助理只能作为上级的个人代表。而助理经理则完全不同，他不是参谋，相反他属于直线权力的一部分。下级通过他向总经理汇报工作，总经理不在时，他还可以承担总经理的职务及权力，他负有相当稳定的和明确的责任2。3.2生产能力计划的意义3.2.1 生产能力 企业生产能力，是制定各项计划和进行经营决策的重要依据。不了解企业生产能力而制定的生产计划和营销计划，就失去了基础支持、就难以有效地实现。 在广义上说，生产能力是指一个特定

26、的生产系统或者作业单元，在单位时间里可以实现的有效产量1。工业企业生产能力的定义：一般是指企业在正常的生产条件下，在现有的设备、人员、供应以及技术状况都正常的前提下，在单位生产时间内所能完成的最大生产量1。生产能力可以用不同的时间段和作业范围来表示：（如图3.1、3.2）生产能力按时间分工时产能月产能日产能年产能图3.1 按时间分生产能力生产能力按范围分企业产能车间产能班组产能生产线产能 图3.2 按范围分生产能力3.2.2 生产能力计划的战略意义 生产能力计划是企业计划的一项，是战略计划的重要组成部分。它的意义在于使企业的生产顺应市场、顺应销售能力的需要，及早准备、未雨绸缪。这可以在市场扩大

27、时候有足够的应变能力，在市场萎缩时候有能力进行计划、产品、人员等的转移，而不至于花大的代价去勉强支撑而造成浪费，是企业可以在市场的起伏变化中游刃有余地生存1。3.3产品及技术开发的意义3.3.1 技术开发的意义科学技术是第一生产力。企业技术进步的快慢，直接关系到企业生产经营活动的成败10。在科学、技术与生产的相互关系中，技术处于承前启后的地位。技术开发就是在基础研究和应用研究的基础上，将新的科研成果应用与生产实践，把科学发明变成显示生产力的过程。技术开发对企业生产经营活动以及其成果有着重要意义：企业依靠技术开发，能够不断创造出新产品，以物美价廉的产品供应市场，使企业具有强大的竞争力。企业进行技

28、术开发，可以大大改善工艺方法，改进设备和工具，从而提高生产效率和产业质量，节约物资消耗，降低成本，增加盈利，提高经济效益。企业通过技术开发，可以推动技术进步，提高企业素质，迎接新技术革命的挑战，使企业立于不败之地。通过技术开发，可以促进企业从粗放经营想集约话经营的转变，总速度型向质量效益型、科技先导型和资源节约型的转变10。3.3.2 产品开发的意义产品开发就是发展新产品个改进老产品。所谓新产品，就是与老产品相比而言。新产品是指产品在结构原理、物理性能、化学成分和功能用途方面有显著改进、提高或首创的。新产品与老产品相比应有本质不同或者显著差异。新产品开发就是为了满足用户和市场需求而进行的老产品

29、改造和新产品研制的一系列活动和过程。产品开发，特别是机械产品开发，对国家和企业都有着非常重要的意义。首先，产品开发是振兴国家经济的物质技术基础。所以产品开发对于机械工业企业来说，就意味着用新技术设备来武装国民经济各部门，提高整个国民经济的技术水平，振兴经济、巩固国防。其次，产品开发可以提高企业的竞争能力，再次，产品开发是企业自身生存、发展和提高经济效益的保证。机械工业只有不断改进，开发新产品，降低消耗和成本，才能在市场上具有竞争能力，扩大销售，增加盈利，保障企业的生存和发展。产品开发同时必然促进企业自身的技术改造，相应提高企业的技术水平和管理水平。最后，产品开发可以不断繁荣经济。不断推出新产品

30、，就可以把更多物美价廉的消费品供应市场，更好的满足广大人民群众日益增长的物质文化生活的需要，活跃市场，繁荣经济10。3.4 jit理论3.4.1 jit的产生背景 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，这也就是just in time（jit）一词所要表达的本来含义13。 3.4.2 jit的基本概念 即时管理（jit,just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当

31、质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率13。3.4.3 jit方式的特征 jit作为一种现代管理技术，能够为企业降低成本，改进企业的经营水平，体现在如下的两点主要特征： 1、 以消除非增值环节来降低成本。 jit生产方式是力图通过另一种方法来增加企业利润，那就是彻底消除浪费。即，排除不能给企业带来附加价值的各种因素，如生产过剩、在制品积压、废品率高、人员利用率低、生产周期长等。 2、 强调持续地强化与深化 jit强调在现有基础上持续地强化与深化，不断地进行质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的目标13。3.5车间管理内容和目标3.5.1 加强车间管理

32、的总体目标克服三大危害（勉强、多余、浪费），追求“双零：（零缺陷、零浪费），及时正确地传递市场需求，实现快捷、优质、高效、低耗、安全文明生产，工作中学习，学习中工作，提高员工能力和工作效率16。 3.5.2 车间管理的内容 车间管理几乎是企业管理的缩影和落实，包括：生产管理、质量管理、设备管理、工艺管理、物流管理、劳动组织、定额管理、经济核算、能源管理、工具管理、现场管理、现场改善、班组管理等。车间管理应以顾客为主导，生产责任为核心开展其它管理16。 4 骏泽公司生产管理存在问题及分析4.1存在问题民营企业的成功发展有三大特点，其一为：重视全面营销、其二为：强化品质、其三为：注重企业形象但未来

33、的竞争将是全面的、国际化的竞争，最终消费者将在企业的产品品质和企业的美誉度上去选择商品。一味盲目竞争，必然招致失败，若想少走弯路、少走错路，企业必须开始针对企业自身状况规划未来的方向，可至今许多企业家并不知道何谓企业战略，以为自己每年做的计划就是战略、以为企业作的战略口号和经营哲学就是战略、以为企业所宣传的价值观就是战略，往往忽略一个非常重要的内容，全面地、系统地制定企业未来的方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度、以及上述内容的全面管理，将这些内容形成一个完整体。而民营企业的领导层有部分都是家族式，决策权力集中，容易造成决策错误。而且“用人为亲”、“认人为官”等这些观念普遍存在，导致到管理

34、上出现不少问题，从而导致民营企业在自身提升过程中阻碍重重。 骏泽公司是中小型民营企业，因而在企业各方面的管理也存在的各种各样的问题。在管理制度上，比较僵化死板，并且上级主管有时会直接跳过部门主管直接指挥下属工作，对生产作业造成影响；生产作业不太流畅，生产图纸不合规范，作业流程比较模糊，过程资源未规划，配置不合理；未预算流程速度，分解物流、作业流、信息流和成本流的具体细节；生产管理主管人员认为流程不畅通是人的问题，只强调人员调配，不作流程瓶颈分析；在工艺上经验没规范,未形成标准化文本；认为有样板，其他都不重要了；照搬别人的工艺卡，几年了都没变化；检测手段简单，没有规范的操作要求；从材料到工具都没

35、有消耗定额；凭经验估计。未明确工序质量控制点。在设备维护上所有用于生产的机械设备、模具、工具和器材很少经产前检验、校准、保持清单和记录。对于执行产前产后维护、定期保养，润滑和防锈处理，没有明确责任；针对修理问题并不经常采取了有效控制措施，微小事故常有发生；影响生产效率、质量的装备并没有明确专人监控，落实职责并予检查、记录。在员工管理和培训上，存在着工种兼顾不大；生手和熟手搭配不来；任务量与人手规模配置出现差异；临时性调整没做好；有些生产工作班组内人际关系不和等。在成本控制上，由于没有普及产品标准化，因而造成的边角余料、废料增多，导致成本难以下降。在生产计划上，计划并不详细，并且即使下达了生产计

36、划，但并不能准时准点的完成生产计划里的内容。4.2问题分析4.2.1 制度的“编制”与“执行”对生产管理的影响“现代企业不需要以人管人，而要以制度管人”，这一点每个人都知道，但在具体执行中却常常出现了“变异”，逐步演变成为两种截然相反的形式：僵化的制度考核奖罚制和“制度无用论”的模式，而且以上两种模式在大中型企业普遍存在。 在制度僵化的企业中，管理制度一成不变，执行“十年一贯制”。而负责人中，普遍有一种“政治中庸”的思想：按文本执行，做错了是文本错了，与我无关。还有高明的投机者，则一面高举“文件”的红旗，一面左右文件，使文件成为利器，一面用文件攻击企业内的竞争对手，达到保全自己利益的目的。前者

37、这样做的坏处是：管理者对企业的发展、前途与己无关，无过便是功，使机体在时间推移中丧失了积极性、能动性和创造性，内部矛盾大量沉积，集体在一潭死水中得不到发展，员工的建议和热情无法实现，企业最终丧失发展机会，走向下坡路。而后者则利用可以左右制度的优势，利用制度，排斥异己，排除自己发展路程中的“挡脚石”。一面高举制度大旗，一面破坏制度的原则性，“制度主要是用来管别人的”，自己需要什么制度，则定什么制度。最终使广大员工对制度的权威和公正产生了怀疑，从而又衍生出大量的不正当竞争，进一步侵蚀和伤害管理环境。 管理学中有句名言：管理过程中不变的真理是过程永远再变。过程既然在变，相应的，制度也要有一定的、动态

38、的变。静止地看待问题和忽视事物的客观规律性都要受到客观规律的惩罚。每年一次针对修缮制度的“集中制”，可以较好地解决这个问题。4.2.2 生产计划与指标经济性与员工考核挂钩方法对员工生产情绪的影响 生产管理的重点是“组织有效的生产”、“最大可能提高员工士气，使其全部热情投入优质高产低消耗的工作目标中”的管理活动。 一种情况是：许多企业在生产指标、质量指标、成本指标与员工考核挂钩时计划不够细致，由于主管的决策和执行过程中的特别强调使员工在生产过程中往往偏向生产指标、质量指标、成本指标中的一个指标，使的生产的效率顾此失彼，难以周全，从而导致员工不满。 另一种情况是：部分指标员工无论如何努力都无法达到

39、，在月底考核时也不顾实情硬性扣除工资奖金，挫伤员工的生产积极性，使的管理效率下降。 第三种情况是：部分指标员工根本不用去考虑，指标都可以轻松达标，在月底考核时照发工资奖金。这样培养出员工的惰性，工作不操心，散漫情绪蔓延，对高产优质低耗起了反作用。 “霍桑实验”说明，员工的情绪对生产的效率和结果有30的影响，我们研究生产计划与指标经济性与员工考核挂钩方法，最终目的是利用经济杠杆，使员工专注于工作，更好完成生产指标，使集体的生命力得到强化。4.2.3 设备管理、工艺管理、生产组织的矛盾 电梯制造企业是技术密集型的生产模式，它在生产管理过程中表现出一个特点：“设备管理出现的漏洞可能因为工艺管理、生产

40、组织系统的通力合作得到弥补；而工艺管理出现的漏洞可能因为设备管理、生产组织系统的通力合作得到弥补；生产组织出现的漏洞可能因为设备管理、工艺管理系统的通力合作得到弥补。”这是一个互动的三角关系，它在具体生产中体现了优势，而在长期生产过程中则产生了三者之间难以和谐、此消彼涨的复杂的员工关系。 准确的把握和平衡三者之间的关系，使之有机互动，相互制约又相互互动，是电梯制造企业普遍存在的一个难题。4.2.4 质量检验与质量保证问题 在一般的生产企业，质量检验与质量保证是一个和谐统一的班子。但在目前境况中，电梯制造企业却受到不容回避的挑战：负责外观和物理性能质量检验的质检员由公司负责管理；而真正的质量保证

41、系统中的大部：生产组织、工艺下达与执行、检查与纠正却只能交给生产职能部门。 质检环节与生产环节都属于质量环中的一部分，于是产生一连串的生产纠纷：关于要质量还是要利润经验的争论在尤其中型企业一开始就贯穿始终，公说公有理，婆说婆有理。原因根源是：用户标准与国标的战争、责任与利润的战争。专家尚且说不清，况企业与员工乎？4.2.5 经营决策与生产管理的相互影响 企业的前途和命运是员工始终关注的焦点之一。一个新的项目上马、一个新的产品被开发、一个阶段的企业困难或利好，总会或多或少的影响到员工的工作情绪。而员工的工作情绪对企业的生产管理的效率有直接的影响。 在企业处于困难之时，如果经营决策对头，员工也很容

42、易凝聚起来，同舟共济，使企业的大船顺利驶出危险的旋涡；反之，则会加剧企业的经营风险，使企业更快进入停产甚至是关停的境地。 在行业发展机遇中，如果管理层经营决策对头，员工也很容易形成学习和比学赶帮的热情，对未来充满希望，产销两旺的局面容易形成，生产管理容易得到提升；经营决策在此时得不到积极的跟进，则会在外部环境良好时，企业无所作为，在外部环境恶化时，企业无能为力，生产管理的效率会打折扣。4.2.6 员工的培训与生产管理的相互影响在关于什么是企业的核心竞争力的回答中，忠实于企业的高素质的员工团队是其中最重要的因素之一。 员工的素质从哪里来？来自于平均学历、日常要求和培训。电梯制造企业的性质决定了其

43、有中等以上学历的人员约占13，那么，培训是提高团队素质的重要手段。在全国范围看，电梯制造企业的员工基本的技术培训都显得非常不够。骏泽公司在工艺复杂变化中、在市场疲软企业面临风险时，欠缺培训使的生产管理疲于奔命，无法及时开发和调整适销对路的产品，使生产管理走向下坡路。4.2.7 材料浪费，生产成本控制难1、边角料浪费流程性材料加工由于裁剪所产生的边角料，如果不能回收再加工，可能就变成废物或垃圾。一般情况下，边角料占领料总量的5%-10%左右，有些物料可以再开发利用，或补、接、焊变成整料，但有不少企业废弃一旁，还要请人来打扫垃圾。   2、材料消耗超标准浪费 有些企业没有产品标

44、准，产品的重量、厚度、宽度没有标准，因此模具、计量器具也没有统一的作业基准，超厚超宽或过于精良都会导致材料成本浪费。应该是在确保安全、使用功能和产品结构的条件下，确定符合标准的材料消耗定额水平。    3、超标准、超计划采购采购作业中按采购员自己的意愿去实施作业，而不执行采购计划，超标准、超计划、超范围采购导致大量物料积压、变质和流失。    4、加工过剩造成的浪费首先是超单加工，顾客对多加工的产品又不接受，造成专用品积压。这些物品通常情况下很难再销售出去，扔掉又可惜，不扔又占仓库，增加管理人手，制造不安全因素。既浪费材料、人工和制造

45、资源，还浪费了仓容、增加管理风险。 其次是过分精确的加工，如实际加工精度过高造成资源浪费。这些都需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气、油等能源的浪费，同时还增加了管理的工时。   5、高价低质采购公司一些采购员为了自己捞取好处，收受供货方赂贿，不作合格供方评定，不作比价询问，采购价格高、质量差的物资，造成价格流失，最终结果是产品销价低、质量差、而成本高，没有利润可赚。究其原因，企业纪律松懈，内控制度不健全，采购员权力过大，或者老板自己不懂业务，对材料行情不熟悉，造成严重后果。    6、管理性流失存货的管理性流失，主要是一些高价值

46、货物，贵重金属或化工原料，高科技产品。通常情况下是员工内外勾结混水摸鱼进行偷窃。还有管理不善，自然流失。 7、计量流失计量器具长期不检定、校准，将就使用，是材料浪费最大的一个方面，是看不见的损失。主要表现为秤重、长度和质量比较，每次短少几公斤，一年下来，流失的材料有多少？这种“秤上浪费”，可以说是从我们的手心里流掉的黄金啊！5 改善车间生产管理方法5.1管理制度优化管理5.1.1 优化组织形式企业管理机构的组织形式，随着企业生产、技术和经济的发展而不断演变。企业的组织形式有三种，分别是直线及职能制，矩阵结构，事业部制。骏泽公司是属于中型的机械制造工业企业，采用直线及职能制的组织形式比

47、较合适。直线及职能制就是指各级领导直接领导下级，并配备有职能助手，在他的职能范围内有一定的权力和责任。但职能人员不直接对下级发布命令。这样，领导可以集中精力抓主要问题，而个职能部门依据其比较丰富的专门知识成为领导的助手。如图5.1所示厂长科室科室科室科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组生产组长生产组长生产组长 图5.1 直线型职能分布5.1.2 明确企业规章制度 企业规章制度是企业全体职工在生产、技术、经营活动方面的规范和准绳。 管理机构的建立，为企业管理工作的顺利开展提供了某种必要的条件，但没有规章制度，管理工作仍然无法正常进行，各机构和全体职工的行动，将无所适从，势必造成混乱。因此，企

48、业必须建立和健全各项科学的，具体的规章制度，使各机构和全体职工活动有所遵循，积极性能够充分发挥，人人职责明确，事事有人负责，这才能使企业各项活动能够高效率地统一协调进行。5.1.3 实施效果 通过对管理制度上的优化，骏泽公司的车间生产管理得到强化。同时，生产任务的下达和运作所受到的干预减少，比以前更快的实施生产任务，上级管理工作减轻，不用直接指挥下层工作。5.2生产计划管理第一，计划处在每年计划制订与实施时，要考虑生产状态，以过去数年中的实绩作为标准，制定年度计划预定表，并把此表送交营业部。第二，在一个月以前就要制订出月度计划预定表，此表亦需送交营业部。第三，营业部要通过工厂送来的计划预定表了

49、解市场情况，制订出下月乃至下下月的生产进度表返回到工厂。第四，工厂要根据营业部下达的生产进度表，计算自己当月的生产预定量，并把此表上交给营业部。第五，在工厂的最后一道工序，要汇总每天的生产数量，然后入库；并在最后工序的入库帐上进行登记，根据入库量计数，算出与进度计划相对照的超过或不足的数量；再以此数据记入工厂日报，送交营业部。计划处要根据超过或不足数量，计算第二天的机器使用情况，如需对原先的计划作出变更，要得到主管处长及厂长的同意，并通知运输部门、工程及工厂试验部门，采取适当的措施。也就是说，根据制造进度表，决定制造预定计划后，工程制造部门要计算出各部门每天必须生产制造的数量，对各部门实施中出

50、现的超过计划或不足计划数值的情况，要通知承担任务的部长采取恰当措施。另外，对各部门每天的在制品要进行试验性检查，以保证产品的质量。在最后一道工序，要进行产品质量的各项检查，确定产品的质量等级。第六，在月中，要对当月的在制品进行盘存。在进行系统地调查当月生产状况的同时，要算出工厂的生产效率、实绩与计划的差异，然后制订出作业方针。第七， 如果由于发生事故而减少生产，会造成预定产量的不足，此不足须填入营业部的有关图表中。营业部要根据市场行情，把可以推到第二个月去的生产任务移至第二个。第八，产品若可能延期，则要考虑其损失的大小以及其他替代产品的替代问题。第九，计划处在对要求试验的产品和部门进行调度时，

51、要考虑营业部提出的有关数量、成本等方面的要求。第十，因此，营业部要考虑计划处的要求，在半月或一月前向计划处提交生产进度表。第十一，根据计划处长的指示，计划处要以工程主任及调查处联合会议上提出的希望条件为标准，根据实际情况，决定哪些机器开动，哪些机器暂停，然后算出这一段时间预估的产量。5.3生产作业控制5.3.1 进行作业分配由于骏泽公司生产品种多，生产变动大，电梯制造过程复杂，因而适用分散分配法对作业进行分配。此方法如图5.2所示，由生产管理部门将“生产日程表”或者“制造命令单”下达分派各制造部门主管，由其视情况排序往下分配。生产管理部门主管c主管b主管a生产线a1生产线c2生产线c1生产线b

52、2生产线b1生产线a2 图5.2 生产下达分布5.3.2 作业分配步骤首先，根据生产投料日期先后顺序向制造部门发出“制造命令单”。其次，在生产前由制造部门以“用料明细单”方式向仓库领取需用的物料。再次，在生产前由制造部门以“工具申请单”向工具库领取需用工具。最后，若生产前部门将物料、工具准备妥善，就迅速通知相关部门，更改“生产日期计划”。5.3.4 投入和产出生产进度控制 投入控制包括检查各个生产环节、各种原材料、零部件等是否按提前期标准投入，设备、人力、技术措施等项目的投入生产是否符合计划日期。 产出控制分为大量生产，成批生产和单件小批生产。5.3.5 工序进度控制 工序进度控制是指对产品在

53、生产过程中经过没道加工工序的进度所进行的。常用方法有三个，分别是按加工路线单经过的工序顺序进行控制、按工序票进行控制、跨车间工序进度控制。5.3.6 实施效果 骏泽公司通过生产作业控制，形成了一套严谨生产程序。首先根据生产任务物料单里的内容对生产工序所需要的材料进行准备，并分配到生产一线上。将一些作业内容如板材裁剪，转孔等分担给作业时间短的工序。然后减少作业时间较短的工序，将这些工序调配到其他工序中。合并这些相关工序，重新安排工序布局，把转孔和板材裁剪合并、轿厢装拼与厢内设备调设合并，使改善后的这些工序作业时间差距减少。最后增加作业时间较长的工序如电梯吊装、板材焊接、电梯整机装拼、电控设备的安装与调试这些工序的作业人员，使工序平衡。5.4产品质量控制管理质量管理一般分为以下几部分：来料检验（iqc），制程检验（ipqc），出货检验（oqc），品质工程（qe），品质体系（qs）。一般来说品质工程（qe）除了负责分析解决现场的问题之外还要肩负起实验室的重大使命。很明显，以上每一个部